人的成长是分阶段的，最粗略的划分是学龄前、上学、步入社会三个阶段，每个阶段的主要任务和要求都是不同的；，企业也是这样。

从一个阶段跨入到另一个阶段我们习惯把它称为“过坎”，跨国这道坎，就意味着进入了新的境界，却也意味着新的要求，很多企业一辈子都没有跨过这道坎，而有的企业是过坎后就一蹶不振，因为还在按上一阶段的要求来做事。

企业是这样，国家也是这样；新中国的建设之所以会在邓小平同志手里出现了崭新的局面，在于邓小平认识到中国已经进入了新的阶段，并且清晰的定义了这个阶段，——社会主义初级阶段，这个阶段的主要任务是“大力发展生产力”，而不是阶级斗争。

 

那么，在一个企业的成长道路上，会经历一个怎样的共性阶段呢？按所经历阶段的主要任务来界定，我的结论是三个阶段：做销量——打地盘——树品牌。

做销量

这是小企业从小到大的硬指标，是生存的首选，也是发展的必需；张瑞敏在海尔成长20年时，对内部提出了三个“彻底主义”，其中的一个是“彻底的订单主义”，企业订单对外最直接的体现就是销量。

做销量就是生存阶段的主要任务，由此对企业提出的基本要求是三个：

1、            产品要有竞争力。如果是深度创新性产品，那么产品的差异化要明显；如果是模仿跟风行产品，那么产品的包装、功能、价格要有竞争力；而不论是什么产品，产品的品质最起码要达到行业的平均水平。关于产品力的设计问题可参阅拙文《让产品赢在起跑线上》和《好产品自己会说话》。

2、            销售网络要有力。体现在市场上，就是销售网点要尽可能的多；体现在效率上，就是客户的销售意愿要高；这样才能确保产品被更多的消费者关注进而购买，才会形成一批和企业同患难、共进退的经销商，才可能形成属于企业自己的渠道。

3、            销售队伍要有战斗力。从销售队伍的人数上，要随着销量的增加而增多；从销售队伍的作战上，要随着企业的成长而改变组织方式；你的销售人员是跑单帮的，那么战斗力撑死能有多强，散兵游勇怎么能和对手的一个组织向抗？如果人员数量上不去，那么销售队伍的分工、协同怎么保证？怎么可能有持续的战斗力？队伍没有战斗力，怎么能保证市场的胜利？靠经销商？不是在做梦吧！

打地盘

“地盘”就是根据地，就是自己的势力范围；而且这个地盘要尽可能的大，尽可能的多。这说明你的销量在增长，而且是有价值的增长。

为什么经常说强龙不压地头蛇？因为在这个一亩三分地，地头蛇的关系盘根错节，你已经不是和他的产品在作战，不是单独和他在作战，而是后面的一个大体系。有句歌词说的好，“在我地盘这就的听我的。

为什么那么多地头蛇最终会倒下？因为地盘太小，地盘太少，也就是不能扩大地盘。

怎么才能证明这个地盘是你的？

1、足够大的销量，而且销量要在有限的范围能形成绝对优势，就是不仅是该区的第一，而且和第二的销量要有较大差距。这是就单品而言。

2、丰满的产品组合，产品多，客户就多；产品的层次多，客户的层次就多；这样和对手竞争的策略就多，力量就大，总销量也就大，而且受单品销量和生命周期的影响就小。这就是航母的威慑力。

3、直属的销售机构，有机构在势力范围内才有“组织”，不是只有一个特派员在领导“群众”干革命，也不是仅有一支队伍在这里作战；对市场的反应才会快速，对竞品的打击才会有力。

树品牌

有了品牌，意味着什么？意味着同样的产品，你可以卖的更贵、卖的更多；意味着你的产品不仅是人人皆知，而且人人认可。

树品牌阶段对企业提出的基本要求有哪些？

1、要占领顾客的心智。只有占领了顾客的心智才会真正实现产品定位，而且要在顾客的心智阶梯中抢占第一的位置。沃尔沃虽然境遇尴尬，但“安全”的定位始终没有任何车能替换。

2、要形成品牌的个性和形象。这是提高品牌附加值最好的方式，最好能让你的产品成为消费者生活中的一部分，能够给消费者一个满足梦想的机会。奥格威的品牌形象论能引领一个时代绝非偶然。

3、要有意识的管理你的品牌资产和品牌结构。品牌是可以增值的，每年都会有品牌价值评估；品牌也是会稀释的，有很多品牌已经离生活太远太远；品牌一旦形成，就是企业很宝贵的无形资产，是资产就需要管理。

树品牌的过程很可能是相当痛苦的，因为它不是能一蹴而就的事情，需要相当的耐心和持续的投资；也因为它是相当脆弱的，辛辛苦苦积累的品牌资源，可能一夜之间就会化为乌有，你还记得三鹿吗？

 

做销量——打地盘——树品牌的过程还需要注意两点：一是后一阶段的事情不是等到跨入这个阶段才做，比如树品牌的工作可能在做销量的时候就开始了点滴积累，只是主要矛盾和次要矛盾的区别；二是不能把每个阶段的主要任务颠倒，否则，企业的成长就会受到制约，

如果你的企业这样一路走来，那么，成长还是问题