企业的崛起可以是跨越式的，但企业能力的积聚一定是渐进式的。企业成为黑马后要成为王者还有很长的路走，在这个过程中，能力的蜕变是至为重要的，尤其是要在“策划—规划—管理”的路经中实现有意识的递进。

一、  策划

策划在营销中指的是通过对营销要素的组合和安排来创造比较竞争优势。所以越是行业集中度低的行业对策划就越青睐。中国早期活跃的本土第三方营销机构和营销者主要从事的就是策划，那时候比较牛气的说法是“十大策划人”或“金牌策划师”，因为那时中国是完全的机会性市场，绝大多数行业的集中度都不高。

最初级的策划是“点子”，利用一个创意或在某个营销要素上领先一步就能提升竞争优势。比点子进一步的是对某一营销要素的极致化运用，标王、渠道为王、终端制胜等都曾经引领过一个时代、成就过一个时代、也标志着一个时代。高级的策划是对多种营销要素协同、组合并形成体系和模式，体系化营销不是对策划的否定，而是对“单一营销要素式策划”的告别，他告诉我们，不仅企业要进化、营销要进化、策划也需要进化。

中国很多黑马可以说是策划造就的，而且不可否认策划在很多时候是企业极其需要的，但是企业成为黑马以后，要想在竞争中保持持续的竞争优势，就不能仅仅依靠策划，——尤其是有王者之志的黑马，而是要从策划进化到规划。

二、  规划

规划是对实现未来结果的路径、要素、步骤的设计和安排，要考虑更长的时间跨度，考虑各要素之间的关系和递进。相对策划而言，规划的范围更广，考虑的时间因素更多，考虑现在和未来的关系更多。很多黑马就是因为对未来规划不够而销声匿迹的。

规划的核心有三个：第一个是布局，现在做的一个区域市场能对整个市场有价值，现在做的事能对未来有意义；第二个是路径，实现目标的途径、方式、步骤以及达到未来结果必须经过的阶段和各阶段的工作重点；第三个是联系，营销要素之间的联系、营销路径之间的联系、营销环节之间的联系，以及他们之间的递进关系。由此可以推知，成功的规划要求规划者必须具备战略性思维，必须要有分层次分阶段的路径思维。

诚然规划需要策划来支撑，但策划是为规划来服务的，一个营销策划，企业可以完全依赖外脑，但有效的规划，必须以企业为主，外脑为辅。但是要实现企业的王者之梦，管理这道坎就必须能够跨越。

三、              管理

“中国的营销问题，首先是个管理问题”，这个论断是确切的。

“中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤以营销管理为甚。很多红极一时的企业靠成功的营销策略取得阶段性的辉煌，但由于没有扎实的营销管理功底而最终失败。所以，中国企业也许可以靠成功的营销策略而成功，但最终的失败通常是管理的失败。”

依据法约尔先生的观点，管理是一个过程，这个过程以规划和计划为起点，以控制和调整为阶段性终点。为什么很多企业制定的各种规划最后都成为了摆设和谈资？不是企业员工的执行力欠缺，也不是因为员工“罗文式精神”的淡薄，其实质是缘于企业的管理力的薄弱。

营销管理主要涉及三个层面：一是对营销要素的管理，二是对营销过程的管理，三是对营销力量的管理。这三个管理任务中，对营销要素的管理是最薄弱的，也是经常被企业忽视的，最起码的产品管理连很多堪称优秀的企业都没有有意识的去做，很多陷于“主导产品增长困境”的企业，不就是没有依据产品的生命周期进行产品管理的结果吗？

“策划—规划—管理”可以说是企业营销进化必须经历的路径和阶段，也是企业能力渐进式演变的必须路径。