此文乃茶余饭后聊资，不必追捧，不必攻击，献给愿意借鉴和进步的销售同行。
洗涤领域本是日化行业的一个细分市场，单个品类的年产量不过10亿，业内的诸家公司均采用差异化战略寻找属于自己的一席之地而存在，竞争结构也由单元演变成多元，现在又因为L公司和W公司的激烈争夺，这一领域基本上形成了2家份额超过60%，其余品牌合计不过40%的格局，实际上这也是行业发展演变的规律。那么这2家公司到底最终谁的份额会变大，谁的会变小呢？本人曾先后服务于2家公司，从以下几点分析，胜负已现。
产品策略：L公司采用的是单品牌策略，其所有的经营只有“L”这一品牌；W公司采取的是多品牌策略，其所经营的品牌有近10个品牌；就品牌结构而言，各有利弊，略占上风；但从内部的职位设置上却有较大反差。L公司：尽管只有1个品牌，但自2003年开始分设3大品类经理，将经营的产品分为个护品类，家居品类，衣物护理品类，专人研究品类发展竞争情况及策划品类5年生意规划，并于2006年增设TM部门，负责品牌部门与销售部门的衔接。W公司：尽管有10个品牌之多，但至今市场部统一管理，没有设置品牌经理专人跟进，对各品牌品类的竞争研究以及策略上自然做不到专人研究了，免不了顾此失彼，也可以说是侧重点不同吧，就好像生了10个儿子却只有精力关照2个，其他的自生自灭吧。L公司的品类发展曾一度是弱点，经常是数年不出新产品，这也是同时起步的兄弟公司早已过100亿，自己却仍稳步增长年仅10亿的销售额，但目前看来步步为营反而成了优点，在产品的发展上比较均衡，几乎没有造成浪费。W公司的品类发展可说是雨后春笋，一夜之间就可长出好几个，其市场反应能力堪称第一，也因此受益不少，但快速的进攻甚至是没有防守的进攻，导致了部分品牌品类的悄然崛起猝然消失，优势未现反而浪费多多。
用人制度：几乎所有成功的公司都宣称人才是企业最大的财富，但在中国最不缺的就是人才；成功的公司往往能让一个很不起眼的人物发挥出其潜能成为人才，而很多公司往往守住人才却大喊没有人才，这就是用人制度的不同；在这方面L公司虽没有外资企业严谨的晋升制度和培训体系，却还是有一套公开的考核晋升机制，尽管不时有人叫屈，但反观其稳步成长的后起之秀也基本说明没有太大失误，企业总是要成长的，血液总是要更新的，人心所向关键在更新的制度释然。而这方面W公司则问题百出了，发展初期确实以诚待人，曾几何时随快速发展练就不少英豪，但公司却没有一份公开成型的考核晋升机制，人员的升降去留太过随意，丧失了人才其实并不可怕，丧失了人心可就没有人才愿意来了。企业人才建设是一个梯队，梯队上的哪个环节更重要呢，不同企业不同时候，略有不同，但企业在哪个环节下的功夫越多，该环节发挥的作用也就越大，W公司前期的人才梯队是由上而下培育和提炼的，员工的师傅情节还比较重，如果此时猝然的中高层变动必然造成军心动荡，而且过于急功近利的用人法则必然导致继任者采取短期操作手法，更是后患无穷。
细节管理：每个企业在销售额达10亿时都会有一个阵痛，主要是管理上的变革，L公司自2007年就开始推行过程管理和细节控制，其对生意关键的每个环节进行细节上的训练和监控，如促销员管理，活动执行力，经销商进销存控制等，尽管在操作初期因缺乏经验经常失误频现，但幸运的是没有受到更强对手的借机进攻，同时也因高层坚定不移的推行，最终使细节上的管理上了一个平台，并练就了一批执行者，当然也不能说现在就没有问题，问题是永远存在的，关键看能否控制；反观W公司，在终端的操作上相对是比较粗放的，部分地区的部分管理层尽管也采用了精细化运作，也起到了好的效果，但是整个公司没有形成和沉淀一套系统的作业流程和全国统一的制度，很多试点往往仓促开始悄然终结，好的东西没有沉淀和积累，对于销售系统比较重要的多个层级没有规范系统的培训和作业指导流程，主要依赖其上级的带领，必然造成了人为的影响和技术上的片面性，在员工心中留下了更多的个人性格而没有统一规范的模式。
价格战：如果说价格竞争是企业竞争的致命利剑，那么组合进攻更是上乘战术，但如果一个企业的产品价格高出对手20%，销售额却仍高于对手，那它的竞争力更是无可匹敌了；本来成功的营销就是尽可能的提升销售价格而非尽可能的降低销售价格。
随着洗衣液市场的快速增长，部分洗涤领域的品牌被卷入更大的战场，在那里谁胜谁负？那里的对手不仅有国内的百亿企业，更有国际500强，他们可有百年的历史，避开资金实力不谈，各项体制可是练就了上百年。但愿国内企业能在竞争中磨练自己，才能与国际百年企业有一拼。