四、营销战略策划的核心思想解析

1、营销战略策划的定义

营销战略策划是指企业或社会组织为解决企业未来的长期规划目标，并且根据其规划的目标制定如何逐步实现该规划目标的方式与方法。

而一些大型的具有行业领导能力的企业都会进行一些具有行业前瞻性的市场规划与相应的分析研究。不论是跨国企业的根据现在规划未来的行业领导者与挑战型企业的强势性战略思维。还是由金焕民、刘春雄两位老师所提出的根据现在规划未来的行业追随者与行业利基型企业的弱势战略性思维。都可以在本质上看出一个完整的营销战略对于任何一个行业内的企业或组织的重要性。

首先是拥有完整的营销战略可以使相对强势的行业领导型企业或行业挑战者型企业不会在经营中陷入机会导向型的经营性战略混乱，避免了盲目的多元化战略使企业陷入资源分散、管理复杂化、核心竞争力削弱的尴尬境地。其次还可以使企业有目的性有方向性的进行企业或组织的战略性调整与经营性重组等重大战略性变革，避免了在财务、人力资源、组织构架的战略性脱节等。同时还可以使企业进行核心竞争力与竞争模型的强化与完善，提高行业的进入成本与难度，使企业逐步走上行业相对垄断的位置。

而行业内相对弱势的企业则更加需要完整的战略规划来解决自身非常迫切的生存性问题与如何进行战略性赶超的长远发展与竞争性生存问题。

首先拥有完整的长远战略可以使企业集中有限的资源完成竞争性发展，培养自己的核心竞争力的同时完善企业的竞争模型的构建。同时还可以使企业避免陷入盲目扩张盲目多元化的市场经营性危机。其次在拥有完整的营销战略的时候降低了决策时的风险程度，并且能够同时在组织构建、人力资源、资本运作上进行相应的战略性扩张储备。在拥有完整的战略规划时还可以使企业在第一时间完成市场机会的识别。同时还可以有效避免与错过行业升级、消费力升级与外部宏观环境变革时所带来的生存危机与行业战略性变革的发展机遇。


2、战略策划与商业模式的关系

战略策划的最终目的是要践行与落实一套完整的商业模式，而商业模式最终的目的就是解决企业如何构建完整的可持续盈利的方式与方法，并且帮助企业在最终打造一条完整的能够让企业适应现在以及未来行业生存发展与竞争的盈利模式、品牌模式、竞争模式。

在构建商业模式的时候同时也是企业盈利模式、品牌模式、竞争模式的营销战略策划目的规划与落实的时候。因此在进行营销战略策划的时候，一定要放眼该行业国内外的战略性全局去考虑。而不应该仅仅局限于某一地区或者某一区域内。因此做什么样的策划就要站在什么样的角度上去考虑。而营销战略策划则需要大视野、大胸怀、大格局、大境界。


3、战略策划与战术策划的协同运作关系

根据商业界公认的“竞争战略之父”迈克尔.波特老师在《竞争战略》一书中所提出划分的理论来讲，可以把行业内的所有企业分为领导者、挑战者、追随者、利基者四种。战略策划切入点的最佳选择办法是指在行业内根据各个公司的实际市场份额与占有率，进行划分的一种方式与方法。

根据现在规划未来是行业领导者所运用的强势营销战略策划思维方式，其主要的目的是站在战略的角度上去规划与执行战术，在本质上来讲是一种自上向下的战略思想。

因为行业的领导者与挑战者一般是指那些掌握行业市场30%至40%以上的具有行业影响力的能够改变与颠覆行业格局的大型企业。而这些企业在进行战略变革的时候更多的目的与动机是根据行业的生命周期来做出相应的阶段性调整的，也就是根据现在规划未来。比如说在行业开始进入一个相对平衡稳定的阶段的时候，这个时候该行业内的领导者企业在制定营销战略策划的时候。更多的倾向是考虑如何保持本企业的行业内领导者地位，如何优化产业链条实现利润最大化，如何完善企业自身的竞争模型与核心竞争力，或者如何开辟新的增长点等问题展开。

因为已经是行业内的领导者与挑战者，所以就不需要进行相应的数量上的积累。因此在制定营销战略的时候更多是结合现在的行业现状以及企业现有的资源因素等条件，根据未来行业内的变动做出具有战略方向性的规划与调整。

而行业内的领导者类型的企业与挑战者类型的企业，因为其自身的资源相对于行业内的其他对手是非常的庞大，并且占有全面的优势。而且自身的战略在制定的时候往往并无现实可以参考的商业模式。而正是因为商业模式的前瞻性，因此在制定战略的时候，行业领导者企业与挑战者类型的企业，更多的时候是首先在商业模式上进行全局性的统一思考与转变，在进行了相应的模式上的变动后逐步展开落实战略。因此行业内的领导者企业与挑战者企业更倾向的是站在战略的角度上去执行战术的自上往下的战术打法。

而行业追随者与行业利基者是指那些行业内市场份额占10%至20%的中小型企业。而这些企业首要面对的问题是十分迫切的竞争性生存的问题，行业升级，消费力升级，市场结构的不断调整，盈利模式的单一性、没有完整的竞争模式致使核心竞争力的弱势化。更为致命的是资源的相对匮乏。使得处于行业内追随者类型的企业与利基者类型的企业没有足够的资源在市场上进行全方位的与行业内强势的领导者类型的企业与挑战者类型的企业进行全面的战略性对抗。

而企业是以盈利为目的的经济组织，盈利能力的强弱则直接关系到企业的经营与生存性的问题。而每次行业的升级都是以拉高行业的整体盈亏平衡点为最终的战略性目的。

根据未来规划现在。这就是在行业内整体处于弱势的时候时，行业追随者类型的企业与利基者类型的企业的生存之道。也是进行战略策划时的思维方式与一切方法的出发点。

不知曾几何时，新生的中国企业用价格战、渠道战、促销战、产品战、有这种最直接、最有效、最致命的方式与方法，与规模庞大实力强劲的跨国企业进行刺刀见红的肉搏战式对抗。正是这种营销要素极致化，局部资源的集中策略使得跨国企业难以招架。并且在一次次血与火的营销战中完成了企业原始资本的积累。并且完成了市场的战略性切割，取得了与跨国企业同台竞技的资本与资格。完成了企业由量到质的战略性跨越与转变。

这其中不难发现，在行业追随者类型的企业与利基者类型的企业之间存在着一种行业领导者类型的企业与挑战者类型的企业所不具有的后发制人优势。在此我们可以把行业领导者与挑战者划分为整个行业内的先发集团，也就是先行者。因为行业先发集团里的先行者在一开始时进行的是一些前瞻性规划与研究，并且在最终践行了现在正在运行的比较成熟的商业模式。而以追随者和利基者为主要成员组成的后发集团，也就是后行者。在本质上来讲是具有后发制人的后发优势。因为在本质上来讲后发企业虽然要面对先行企业的先发竞争优势，而且受自身体量上的影响对比先发企业时自身资源又相对贫乏。但是后发企业相对于先发企业却拥有一个很明显的战略性优势。那就是有成熟的商业模式可以借鉴。因此根据未来规划现在的战略思路就这样可以成立了。

根据未来规划现在并不是一味的刻舟求剑的进行生搬硬套，也不是消极应对。更多的时候是一种战略性赶超的战略策划思路。而根据未来规划现在的战略策划模式的提出不仅仅是一种停留在战略层次的设想。而更多的是已经得到了许多中小型企业的践行。而践行此种方式与方法的代表正式一群在时代浪潮中不停搏杀与奋进的中国企业。

根据未来规划现在的营销战略思路在本质目的上是把营销战术战略化的一种方式与方法。首先后发企业在整体的营销战略上是以赶超的姿态为主要的目的。而行业先行者已经拥有了成熟的商业模式。此时后发企业在没有足够的市场影响力与相应资源的时候，是很难在短时间内完成营销战略性的颠覆。除非出现那种行业颠覆性机会。就像苹果用智能机颠覆手机行业市场那样。

而战术策划战略化的打法其主要的方式是首先由一个明晰的战略规划然后进行滚动式运作，集中资源完成企业核心竞争力的培养，同时兼顾生存与发展的需要。因为此时的中小型企业更多的时候是在面对数量积累的同时必须兼顾完成由量到质的转变。因此企业应当集中优势资源在局部或者是在某几个重要节点上完成营销战略的战术化规划与设计。通过这种滚雪球的战略滚动运作形式规划逐步实现与落实自己的营销战略与最终的运营模式，包括商业模式、品牌模式、价值模式、竞争模式的培养与构建。

但是中小型企业在明晰了自己的整体营销战略策划目的时侯，是可以根据其整体的营销战略策划的阶段性营销战略目的来进行业务外包与资源整合的，其本质上也就是我们常说的虚拟化运作。但是在进行虚拟化运作的同时一定要注重企业的整体协同管理能力的构建，同时还要构建能够稳定住使整个利益联盟的各方均能够满意的利益分配模型机制。并且在最终落实完成产业链的全程虚拟化构建，在最短的时间内集合多家中小型企业的的核心竞争能力，达到能够与整个行业内领导型企业与挑战性企业的市场竞争与对抗性问题。

这背后的道理其实是很简单的，而最早发现这种方式与方法是可行的就是我国著名营销专家刘春雄老师与金焕民老师在《中国式营销》中所提出来的。而其例子也很普遍，比如说在我国的浙江等地的中小型企业，其典型的代表就是一个村就就涵盖了整个行业内的所有生产环节。因为现阶段该类型的中小型企业更多地是在为外资品牌进行贴牌生产。

比如说以电子产品为例，这家企业是生产元器件的，而这家企业的主营业务就是半成品生产制造的，而那家企业恰巧就是产品整体组装与制造的，而在找一家贸易型公司注册一个品牌就可以完成产品的市场销售了，而中国的所谓的“山寨机”、“山寨电子产品”就是这样来的。我们并不缺乏生产力，只是目前创新能力还是对比西方顶级国家还是略微的有所差别。

但是正是因为这样，每个在形态上看似独立的中小型企业，却在实际中相当于行业内领导者型企业与挑战者型企业的每个生产车间与生产单元。因为在整个运作的环节当中没有了产品的研发成本与市场营销推官宣传的成本，而所生产的产品又在质量上没有什么太大的差别而且又是当下市场上畅销的产品。而整个中国市场地大物博，收入水品又有很大的差别，在城乡二元化结构非常明显的情况下，所以中国的企业能够在中国的市场划初期阶段里通过高性价比的产品，完成了在成熟的行业领导型企业大兵压境的情况下成功突围。

但是对于这种中小型企业进行业务外包与行业内龙头企业尽心全面抗衡的市场的情况下，学生认为这只是一时的权宜之计，因为首先是中小型企业的自身核心竞争能力并不完善，比如非常重要的产品研发能力、品牌认知度、整的竞争模型与盈利能力。而且如果进行业务外包的情况下管理难度会被无限放大，毕竟在这个松散的联盟面前，仅仅是以盈利目的走到一起的。能否在瞬息万变的市场竞争环境中保持高效一致的整体协同运作则变成了整个商业联盟运作的生命底线。而在面对市场环境变动剧烈的时候更是很难在第一时间做出全面的战略性调整。

而行业领导者类型的企业面也并不是没有破解这种商业模式的办法，比如说通过自身的产品研发能力完成专利产权的保护，通过自身的品牌优势强势把控主流市场与高端市场、售后与客户服务等，而这些每一处都可以说是致命的杀手锏。同时也可以通过自己现有的行业影响能力等完成整个消费市场的战略性升级，并且通过自身的体量优势降低生产成本等。而这些主动进攻的手段全部都掌握在行业的领导者手中，几乎处处都能够给中小型企业组成的仅仅是以利益为目的松散联盟带来致命的冲击。

而作为成熟的企业在进行业务外包的虚拟化经营的时候首先的目的是为了优化企业的整体产业链条，使其在整体的运营当中能够更加的高效。而根据“微笑曲线理论”来讲利润最高的正是产品的设计、研发、销售与服务、因为这些在最终会转化为技术与专利、品牌与服务。而利润区间最小的加工制造则被进行业务外包，因为上面所说的“微笑曲线”两端的技术与专利、品牌与服务任何一项都可以构成企业的核心竞争力模型。但是中小型企业在进行业务外包的时候，又能够有如此完美的竞争模型可以运作吗？

因此中小企业在进行虚拟化经营的时候，更多的只是一种阶段性的数量积累，而虚拟化经营的本质就是营销战略策划中的“借势”。顺势而为固然是明智之举，但是真正要想做大做强则必须要明晰自己的目标与战略性的方向。这也就要求我们中小型企业在进行业务外包的虚拟化经营的时候，更多的是要能够为自己今后的营销战略策划的最终目的的盈利模式与竞争模式、品牌模式做出明确的规划与设计。并且确定为了达到整体营销战略策划当中的最终战略目标时，执行的先后顺序。

因此就可以看出根据未来规划现在是一种自下而上的战略艺术，是弱者在完成数量与质量同时积累并完成转别的弱势战略。而根据现在规划未来，更多是强者的专利，领导者探索或领导行业变革的一种战略，因此也就是一种自上而下的策略。不论是任何行业内的任何企业，最终的营销战略规划在落实与执行的时候，其最终的目的都是在解决如何构建一套完整的能够适应现在以及未来竞争的商业模式。