1、电子支付市场已经是一个竞争非常激烈的市场，市场份额前三名已经占据了80%的市场，已经接近绝对垄断，在现有局势下，留给后进者实现快速增长的机会已经非常渺茫。

2、市场领先者的领先地位很大程度上与超人气的电子商务平台有关，支付宝依附于淘宝网，财付通依附于拍拍网，才在短期内获得了如此多的用户数。

3、市场开拓者支付宝的杀手级应用是第三方担保，而非单纯的网上支付，凭借独特的第三方担保模式解决了直接支付所引起的网络诈骗问题，打通了网上交易的最后一处障碍，网上购物规模一路攀升，支付宝的客户数也一路攀升，一举将银行的“网银”模式远远甩在了身后。

4、财付通可以说是完全模仿了支付宝，依靠拍拍网的庞大用户群体（拍拍网的用户群体也来自于qq）然后利用qq庞大的用户群获得了很好的市场份额。

5、后进的第三方支付平台在争取零散的b2c市场的过程中获得了一部分客户，因为b2c商户比较分散，支付宝无法一举拿下，这个其他支付企业留下了一些机会，第三方支付平台也获得了一些份额；还有就是一些支付宝短时间内来不及完全覆盖的行业，例如教育收费、机票、旅游门票等等细分行业，在这些行业，第三方支付甚至获得了更多的份额。

6、目前，各家支付企业提供的支付服务基本是高度同质化的，商业模式也大同小异，营销模式也基本雷同；

7、在一个高速成长的支付市场，每家企业为了扩大市场份额拼命奔跑，全盘出击，没有放过任何一个细分市场，以至于在业务重点上也高度重合；在这种高度同质化竞争的情况下，支付宝凭借其市场强势地位，获得了更多的优势，可以说领先品牌的马太效应非常明显。

8、随着支付市场的高速发展，每家支付企业都积极开创新业务和新模式，试图开创属于自己的蓝海业务，而且往往后进企业所做的创新举措会多于领先企业，例如大力进入某个细分行业或者全力开拓b2b业务或者外贸业务，可以说这些创新举措大大促进了整个支付市场的发展，然后这种创新战略的最大问题就是难以建立起竞争壁垒，一个创新点被市场证明有效后，市场领先者即刻快速跟进，凭借品牌与规模优势迅速将原来的创新者抛在身后，于是呈现出一种后进者在前面不断开拓创新，领先者不断在后面蚕食的尴尬局面。

二、市场落后者超越市场领袖的途径

1、市场领袖犯重大错误而给后进者留下机会，例如当年牛奶市场的领先者是光明乳业，光明乳业轻信麦肯锡的轻资产战略大肆扩张产能而忽视了品牌营销，导致产能大于销量而出现经营危机，进而发生“过期门”的质量丑闻，光明乳业的市场份额遭受重大挫折，被伊利成功超越。

这样的例子还有因“陷害门”陷入危机的瑞星杀毒软件，因“召回门”陷入危机的丰田汽车等，这种机会太难得，基本可遇不可求，通过这种方式超越领先者属于偶发事件，基本不可以作为战略来考虑，除非市场后进者已经发现市场领先者已经走上错误战略，那么就应该积极做好准备，迎接领先者的倒下。

2、市场基本环境巨变，或者出现重大技术革新，市场发生重大进化，而领先者墨守陈规丧失大好机会，从而被市场淘汰，这种现象在IT领域案例很多，互联网巨头雅虎、电脑巨头IBM，服务器巨头SUN，手机巨头摩托罗拉，电信巨头北电网络，这些巨头曾经都是在各自领域叱咤风云的强势品牌，都是被一个名不见经传的小企业凭借创新的商业模式或者划时代的创新技术颠覆的，例如雅虎一直是搜索市场的领先者，但当时的搜索并不能使网民满意，在google开发出全新一代的搜索技术之后，雅虎由于反应迟缓，没有及时围堵google,雅虎的市场不久就被google占领。

3、市场后进者采取了差异化战略，采取差异化战略的前提是市场经过一个阶段的发展，消费群体呈现出分化趋势，例如汽车产业发展到一定阶段之后，开始逐渐分化出适合工薪阶层的廉价车型，逐渐形成廉价车型与贵族车型分道扬镳的趋势，廉价车型与贵族车型在价值导向上产生巨大的区别，以至于分别生产这两类汽车的企业在运营方面出现巨大的差异，而且相互融合之后都难以获得竞争力（这种分化并不是简单的地域分化或者行业分化或者业务重点分化，因为这几种分化的融合门槛是很低的），市场自此开始分化。

   市场分化的过程就是一个落后品牌全力占据一个分化分支获得领先地位的过程。原来的领先者在面临被分化的市场时会遇到困难，如果放弃后进者选择的分支，那么后进者就与原来领先者避免了正面竞争，各自在一个独立领域里发展，两全其美，如果领先者采用骑墙战略，同时进入两个分支，其竞争力将小于专注于一个领域的企业，而且如果这时候后进者能集中力量全面发力，就可以在这个分支领域保持领先，更进一步，如果这个分支领域的市场发展良好的话，可以形成一个更大的市场，原来的后进品牌也会随着这个分支市场的壮大而壮大。

三、第三方支付的战略机会 

1、在线支付的行业本质

在本质上在线支付是一种付款通道，连接资金支付者（消费者）和资金接受者（商家），以及中介通道——银行，其竞争有两个层面，第一层面是战术价值方面的竞争力，对于起步基础相同的企业，什么样的价值点可以让一个企业在相同时间内赢得更多用户？从营销4P的角度来分析，1、“支付”这个产品本身是高度同质化的；2、价格也基本趋同，基本是免费或者很低。3、作为互联网产品，交付渠道差异更是很小，更多的接触点确实可以增加用户，但是增加幅度基本是线性的，难以成为战略竞争力，4、推广方面，更多的推广可以增加用户，但是增加幅度也基本是线性的，难以成为战略竞争力。

第一层面是用户规模的竞争，哪个支付系统发展了更多的消费者和商家，那个支付系统就有竞争优势，这来自于规模效应产生的竞争优势，在战略上被称为锁定战略，这让拥有竞争点的企业获得更多的用户，“更多用户”这个事实本身会更加增强其竞争力。

从“支付”本身很难找到能够实现战略突破的价值点，我们知道作为企业提供给客户的产品（或服务），其实现价值的方式是融入客户的价值链，而不是独立地看产品本身，所以我们应该将“支付”放在客户的整个价值链中的高度来看，这样才能找到突破点，因为这个突破点一定是为客户的价值链产生巨大作用的。

我们知道，支付宝的诞生就是因为淘宝的“网上购物价值链”需要“支付”这一环，“支付”本身这个环节很容易被打通了，“信用”这一环节却没有打通，信用之山横亘在网络购物的面前，“网上购物价值链”本身还没有被整体打通，单单解决支付是没有用的，支付宝于是选择了第三方担保这个方式解决了信用问题，等于阿里巴巴利用淘宝和支付宝等打通了商品选择、在线支付和第三方担保等网上购物的所有环节，网上购物价值链从此滚滚运作起来，支付本身获得更多的客流量是自然的事情。

所以我们看到了在线支付行业的行业本质，支付本身是无法做出差异点的，最大的差异也就是用户数量多少的差异，这是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题，问题的核心在于“支付”参与的各种价值链中，哪个价值链（商业形态）一直被业界看好，但是由于某一个重要的梗阻环节没有被打通，所以一直停滞不前，这个梗阻环节可以被支付公司利用创新技术和创新商业模式创新打通，从而让这个价值链完全运作起来，支付本身当然会获得占据这个价值链的机会。

2、如何在新价值链中抵御处于绝对优势的竞争对手

   作为一个在线支付企业，发现没有被打通的价值链，通过创新技术与创新模式打通价值链，从而获得这个价值链的客户，可谓是创造蓝海，但是如果企业在这个价值链上没有竞争壁垒的话，占据绝对优势的企业很快会通过压倒性优势追赶上来。所以真正的机会在于既能开创蓝海，又能拒强势竞争对手于门外的机会，一个价值链最大的壁垒在于：这个价值链所需要的模式和强势企业的核心模式相抵触。以至于强势企业处于进退两难的境地，眼睁睁看着你逐渐长大而毫无办法，即使跟进了也因为模式冲突而威力大减而处于竞争劣势。

    当年戴尔的直销模式之所以能够成功抵御强势竞争者的跟进，就是因为拥有庞大渠道资源的传统分销企业无法解决既分销又直销的冲突，只好继续沿着渠道模式走下去。

2、第三方支付的战略机会

看当前电子支付火热追捧的的几个所谓的新兴行业，例如游戏充值市场、教育缴费市场、旅游购票市场等、基本上不存在打通新价值链的问题，支付宝完全可以再做一些小的适应性改进后通过惯性扩张而占据，在这种情况下，即使原有的行业细分品牌通过抢先机占据了一部分优势，这种优势也是不稳定的，用户群占据绝对优势的支付宝可以不用费太大的气力就可以争抢过来。例如在机票行业耕耘的环迅支付和游戏币市场的云网，就是属于这样的例子，他们现在已经面临支付宝巨大的竞争压力。

现在需要寻找到没有被打通的价值链，如果这个价值链打通了，用户规模非常可观，我们做的工作是要寻找一种打通这个价值链的模式，而这个模式与支付宝等现有的支付模式相抵触，导致支付宝等企业无法顺利跟进，如果能完成这个任务，易宝支付才能获得更大的成长空间，如果找不到这样的机会，易宝支付的用户将会被进一步蚕食，将会被逐渐边缘化，进而进入夹缝生存状态。

从目前的态势来看，没有看到任何对后进支付品牌有力的迹象出现，基本不可以断定，在可见的未来，支付宝为主的一家独大、财付通、银联支付尾随之后的局面会继续保持，留给其他支付品牌的机会越来越少，下一步的竞争将在资本层面，各支付品牌之间的并购将成为支付界的关键词，三大支付品牌将围绕收购其他后进之品牌之间展开竞争，由于三大之间的争抢，后进品牌也许还能买个好价钱，在这个时候变现退场，也不能不说是一个好的选择。