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实战连载---区域经理系列--第一章（2节）
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第二节在企业中的角色
区域经理在企业中具体的角色是什么？他们要承担什么样的职责和义务呢？让我们先看一个区域经理的职业经历，来感悟区域经理角色的方方面面。
担任区域经理就意味着有高的薪水，但也意味着更高的责任，作为一支销售队伍的领导和教练，区域经理的能力是对于该区域的销售业绩起着极其重要的作用的。3年的区域经理的工作，不算长，但是也让我深深感受到了个中的苦辣酸甜。
苦—一做市场的艰辛
区域经理是孤独的，他们不是坐在总部豪华的办公室里上班的人，接触客户的时间远超过和总部人员在一起。99年当我第一次做浙江省经理的时候，整个浙江省原有的销售人员已经被全部解雇，整个浙江在好几个月的时间里，只剩下了我一个“光杆司令”；在总部的所有培训时间也只有一天，但是在客户面前，我还是要很认真地扮演公司代表的这个角色。其实对于总公司的了解，经销商甚至还在我们之上，因为我只是一个新入职的新人，而他们已经和会司打了很多年的交道了
接手一个市场的初期通常是很忙的，前任已经离去，你需要靠自己的经验来对这个市场进行仔细的分析，找到业绩的突破点生意增长是一个区域经理的职责，否则，公司为什么需要你这个新人呢？
初期是最“苦”的时候，对于业绩，最可怕的不是完不成，而是找不到增长的机会点。99年初，我作为一个新的区域经理，开始了自己的职业生涯中最重要的一些改变。以前在负责一个城市的时候，当地的经销商几乎天天见面，关系也处得非常的好，但是现在主要要靠电话来联系了，还有就是出差。
就是在这年开始，我开始逐渐养成了自己的出差习惯。到一个城市，先是花半天到天的时间来看市场，区域经理是必须具有敏锐的市场观察分析能力的——也就是看市场的眼光。在过去的几年中，无论是到哪个城市，放好行李之后的第一件事情就是看市场——超市、卖场、百货商店或是批发市场。有人觉得区域经理这个职位会很舒服，能在全国各地旅游，看各地不同的风景，可是谁又知道这几年以来，我去过很多次苏州，却不知道拙政园在哪里；去厦门，也没有去过鼓浪屿；去福州，也没有泡过这个城市到处都有的温泉；去南京，也没有上过南京长江大桥；去舟山，也没有去过普陀；去温州，也不知道雁山究竟在哪里。所有的风景对于我来讲，是没有丝毫意义的，我只对这个城市的商业结构，对这个城市的零售店和经销商感兴趣而已。其实并不是自己不想去看看这些“祖国的大好河山”，只是因为销售指标的重任在身，所有的一切都已经变得数字化、指标化了，在眼里，已经再也没有风景了。而且每次的行程也总是匆匆而过，看完市场，就和经销商谈工作，谈生意的增长点，在浮光掠影之中，又匆匆告别了那些出差的城市。
区域经理的苦，也是一种心苦当完成了一个月的销售的时候，又是一个新的指标在等着自己了。销售是永远没有终点的长跑，如果不能承受指标的重压，他就不能做一个优秀的区域经理，销售这个行业，是现实而残酷的，“优秀”这两个字的背后，就是指标，神圣的销售指标。
而几乎每一位区域经理都有完不成销售指标的时候，虽然那很多程度上并不完全是销售的责任，但是区域经理是对指标负责的，完不成销售指标，你又能找什么借口呢？那种痛苦是压抑而沉重的，是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售，是在你本来“乌黑亮丽”的头发上长出一根根的白发。我曾经戏谑地和我的上司说过自己30岁不到就有的白发：一根白发代表一百万的业绩。——其实又何尝不是呢？没有销售人员和区域经理的努力，怎么会有销售业绩的达成呢？
辣—管理的责任
区域经理总有自己的风格。风格无所谓不好，这是与你自己的个性和公司的出身有关系的。最早做销售，我就是在一家号称“雄性的、强硬的”公司里，这种公司文化的熏加上自己的个性，也使得自己的管理经销商的风格趋向于强硬派。我个人觉得强硬派没有什么不好，尤其是在经销商管理这个领域，远离公司而又必须不折不扣地执行公司政策，每天和经销商在一起而又不受他们的“腐蚀”，是非得秉持强硬派的风格不可的。
强硬不是处世之道，而是一种原则，是一种外圆内方的原则，不管在表象上，你可以现表现得和经销商多么的友好，但是在骨子里，公司的原则和政策是做不得半点修改的，也不能把这些原则上的妥协和让步来换得和经销商的“友好相处”。在拙作《浅谈客情关系》一文中曾经讲到过一个和经销商谈判贸易条件的案例，最终我靠着这种外圆内方的强硬风格，让经销商作出了贸易条件的让步，使得自己公司的利益获得了保障。在我做区域经理的这几年里，也处罚过一些经销商和销售代表，有人说这样的行为很“辣”——辣就辣吧，对于那些敢以违反市场次序来挑战这个生意的游戏规则的人，辣一点又有什么不好吗？不偶尔对有些“鸡”辣一点，就会有一大群来捣乱和破坏市场次序的“猴子”爬到你的头上来。
2001年上半年，我就碰到过这样的一件事情，有一个经销商瞒着我们的销售人员异地冲货，很多经销商跑到我这里来投诉。实际的情况是这个经销商在两个地区都有公司，其中一个公司在A地区是我们的直接经销商，而另外一个在B地区的公司则不是。冲货的是B地区的公司。罚还是不罚，当时在公司内部也有很多的争论，就证据而言，我们只有B公司的证据，A公司是完全依照我们的管理在进行销售的。而当时的市场环境是很多的经销商都在看着我们对于这家公司的处理——他们不认为他是两家从法律上独立的公司，只认为这两家公司有一个老板。虽然说我也很清楚他一定是在两家公司之间调货来冲市场，但是B公司并没有保证金在我们公司，而交纳了保证金的A公司也没有违反销售规则。罚是不罚？最终我还是选择了对A公司的处罚，虽然我的处罚从法律角度上不能完全站得住脚，但是当时的市场情况是我必须杀一只“鸡”或者“猴子”来表明会司对于冲货行为的立场和态度。在处罚之前，我拜访了这家经销商，和他谈了这件事情以及我们在B地区的生意合作的远景—其实我很喜欢这个经销商，他的生意平心而论是做得很不错的。他也表明了自己的心迹，最终还是认可了对他的处罚、第2天，我就在整个大区发文宣布了对该经销商的处罚，对于管理该客户的业务人员和城市经理也进行了处罚。在接下来的整个旺季中，市场确实安稳了很多。
在这件事情中，有很多人向我求情，但是没有什么东西能和稳定的市场次序这个砝码相比，区域经理的“辣”，是为了稳定这个市场，也是为了大多数经销商和销售人员的利益，更是为了维护公司的利益和形象。
酸—与总部的关系
我曾经因为一些机缘在总部工作过一个月。这一个月给我很大的感触。
以前的我，总是觉得销售是最受公司重视的，但是在那一个月后，我不觉得这样了。销售在前方打拼，其实总部知道的并不是很多，我们的苦辣酸甜，并不是每个总部的人都能体会的
有时候也很愤慨凭什么总部的那么多人得到的晋升、培训的机会要远远高于我们在外地做销售的？难道仅仅是因为他们离老板近？难道仅仅是因为他们的英语讲得比做销售的好吗？为什么销售的实打实的业绩总部总是有人喜欢说三道四？为你业绩好找种种不是你努力的借口，有时候看着市场部那些可笑的市场计划就会想，你难道当做销售就是像你一样做几张可爱的报告吗？有本事你来做做销售看。
其实这些话我真的是憋很久了， 优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的同事舒服地坐在豪华的办公室里的时候，有多少销售人员还奋战在市场上，他们很多甚至还没有自己的办公室。有很多销售人员是多么努力地在为公司付出，但是总部的人甚至还不知道有这个人—这是多么可悲的事实啊！不要忘记，没有销售人员的回款，永远不会有公司的生存！
甜——与团队共成长
第一次感觉到甜是99年的下半年，我在东南亚度假回来之后的第一次全国销售会议上，老板拍着我的肩膀说，前半年来的工作表现，你还是不错的，现在不光是浙江，江苏安徽的工作也开始由你来负责。那一次，我整整加了35%的薪水。回想在过去半年来的努力，浙江的业绩达到了过去一年同期业绩的253％，工作也得到了老板的认可。——这种工作的被认可和晋升，是对销售人员最大的鼓励，也是区域经理心里最大的甜。
市场的挑战好比是一个果子，摘到这个果子品尝到的就是甜。
加入公司的时候，我就说过要花一年时间，入职的时候，是因为喜欢挑战的雄心。真的等到熟悉工作环境，熟悉销售果道的时候，原来发现自己还真的是有机会的，尤其是在公司的转型期，在一个品牌的高速成长期，这种机遇真的是极其难得的。在这段时间里，改变渠道操作手法，把做点的精力用来做面，我们真的实现了倍增业绩的诺言。作为区域经理，没有比实现自己的诺言更值得骄傲的了。能和一个团结而上进的团队在一起工作，也是一种甜，你的上司，你的下属，都能为着同一个目标而努力地工作，你会觉得溶入在整个团队和企业文化中的快乐。团队精神永远是最好的一种支持—支持着身在外地的销售人员和区域经理，并把企业文化的精髓溶入到每个人的血液。
每次回到总部开会，或者是全国的销售年会，也是一种甜。每次到总部的时候，自己也会自豪地感到，我也是这家世界500强跨国企业的一员，我也是为这家杰出企业工作的人中的一分子每次的销售年会，能看到很多来自全国各地的销售同事，和他们一起分享工作中的苦辣酸甜，能和他们一起在三亚软软的沙滩上躺着硒太阳，所有工作上的烦恼，都被抛到九霄云外去了。
还有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得庆幸的事情吗？
这也许是我最大的甜吧。
一、区域经理的职能和角色
市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”
来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，本文将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。
在目前的营销领域里，无法对区域经理这个概念在每个行业中的理解进行全面的阐释和细分，也无法对每一个行业的区域经理进行具体权限的界定，但最常用是按地理区域的划分情况来描述。
现在业内普遍采用的市场区域划分的模式是：按照大区的概念进行角色界定的，是大区经理；按照省域市场的概念进行角色界定的，是省级区域经理；按照地市区域进行角色界定的，是地市级区域经理；按照县域市场进行角色界定的，是县级区域经理。区域市场营销角色的界定，需要根据企业不同的营销行为来确定哪一种营销模式适合企业当前的发展情况但不管是哪一个层级上的区域经理，他们的营销活动的内容都是在同一个营销层面上进行，只是区域的定位不同而已。
1．区域分支机构的职能
作为区域经理，你必须要能够清晰地去描述自己的工作职能和范围，它是能够帮助你目标明确地进人区域市场的一个有效通道。而区域经理的职能和角色是由区域分支机构的定位决定的。
区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。为了有序、有效地开展工作，区域销售部门与各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。现仅就与之联系最紧密的销售部和市场部来讨论。
（l）与销售部的关系
销售部是厂家的销售部门，是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。
本质上，区域分支机构是厂一家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。
区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。销售部向区域分支机构（区域经理）下达年度销售目标和其他市场营销目标；销售部为区域市场提供必要的协助和支援；销售部为区域销售人员提供相关培训；销售部授权区域经理行使相关权力。
(2)与市场部的关系
市场部是随着厂家的发展而诞生的重要职能部门，是决策层领导下的智囊机构。许多大厂家都建立了市场部，目的是为了更好地参与竞争、规划未来。其主要工作内容是市场调研、营销策划（或市场策划）、广告宣传与公关促销。市场部里，细分为信息科、策划科、广告科和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了产品的市场适应力和影响力。所以，市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有“很大的发言权”。
区域分支机构与市场部在职能上有明显的区别。市场部开拓未来的市场，区域销售部门经营今天的市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构重点从事产品推销；市场部侧重揭示顾客的需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家的利益。
当然，市场部并非完全独立的部门，它与区域销售部门有密切的关系——市场部是销售部门与市场两大系统的融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：
①对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；
②针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策；
③对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。落实各项促销宣传活动；
④支援区域市场的促销企划及促销实施活动。
2.区域经理的岗位职能
工作岗位职能有四个最基本的要求：在公司发展战略的规划和组织结构的确定下，区域经理应该明确你的职责是什么；按照公司的战略规划，区域经理下一步应该制订你的营销工作步骤；通过步骤的推进，来明确你的目标应该通过何种营销努力来达成；最后，用岗位责任体系和规章制度管理体系去规范上述三项营销活动的行为，最终使得这些行为的实施运行得到保证。
结合上文区域分支机构与销售部和市场部的业务关系，区域经理作为区域分支机构的负责人，是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。
其工作岗位职能如下：
●区域经理接受销售经理的领导和业务稽查，负责传达、执行销售部（厂家）下达各项政策和行动方案；
●遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略；
●跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想建议、并接受销售经理的监督和指导；
●根据公司年度的营销战略计划，制订自己所辖区域市场的年度营销计划，并负责分解计划与执行；
●根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销管理体系；
●根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划；
●根据区域市场的人力资源需求状况，负责人员的招聘、面试、选拔和培训；
●根据公司的人力资源的管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订各岗位的工作职能和工作流程；
●负责所辖区域市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查与分析、负责研讨竞争对手的营销策略，并制定反击措施；
●负责制订绩效考核管理体系并负责执行；
●负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施；
●负责重大的谈判和签订合同；
●负责所辖区域的公共关系工作，处理好和工商、税务、卫生和城管等政府职能部门的外围关系；
●负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题、经验并提出解决的办法，部署下个阶段的工作；
●负责营销队伍的管理、指导和监督；
●负责客户关系的建立与贯彻执行；
●负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施。
上面所述及的职能范围基本上涵盖了区域经理在不同组织设定的状态下所包含的内容。不同的行业、不同的企业和不同的区域市场，根据自己的状况对区域经理赋予营销工作的内涵也有所不同。
区域经理在企业中把握着销售业绩增长的重要管道。所以，在职能角色界定的过程中，所赋予其的权限也有很大自、由运作的空间。这对于那些富有创造性的区域经理们来讲，不仅是提供了一个发展事业的良好舞台，也同时给你的职业生涯填注了更为丰富而厚重的内容和资本。
二．区域工作要点
在开展工作时，区域经理应把握一些原则和注意点。这些日常工作涉及区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接受业务稽查、与公司（总部）保持良好互动、正确地处理与上级的关系等方面。
1．“经营”分支机构
很多区域经理或主任，更注重于销售，在一定程度上忽视了“经营”的概念。分支结虽小，但决不是仅仅将产品卖出去就完成任务，要有经营的核心概念，既要销售又要盈利。要对分支机构的发展进行长期规划，制定策略来规避经营风险和价格战，以免将企业拖人无利润空间，要创造更多的利润，完成企业的战略发展目标。
2．把好财务做好公关
分支机构要有完善的财务管理制度，经理必须考虑销售数据分析，进销存管理和各种费用控制等。同时，还要与工商、质检、消协、设计院、施工方等各方面打好交道；还应加法律意识，熟悉相关法律。
3．核心：销售管理
不同的市场有不同的销售策略，但共性的地方有以下几点：
⑴产品利润区和价值链的确定。现有很多经理人没有经营概念的情况下一味地向公司要政策，低价销售，这种做法很不适合。分支机构是要为公司提供利润和战略支持的，没有利润就无法达到企业的可持续发展。为了产生利润，又要防御竞争对手，必须设计好自身产品市场销售的价值链，通过高利润产品，低利润产品和无利润产品的合理搭配来创造利润。现在已经不是“销售员不谈价格的时代”而是“销售员设计价格的时代”。
⑵市场管理及分析。优秀的经理人不仅要对目标市场进行细分，施之以有区别的营销方式，而且要时刻注意对手的举动和市场环境的细微变化并针对其采取相应措施。尤其是对现有客户的巩固及销售服务工作的及时跟进。
(3)促销和广告管理。目前主要存在促销费用的计划性与实际情况的不确定性之间的矛盾。促销、品牌宣传、公关活动现场推广等要在不违反总费用的前提下，根据市场的实际情况灵活调节，促销和广告一定要抓好机会和机遇。
4. 人力资源管理
我们常看见有些经理人一味地向业务人员要成绩、要订单，却忽视了分支机构的人力人力资源管理。首先要系统、合理地安排下属工作岗位，最大限度地克服团队的内部惰性的产生；其次属的工作能力和业务能力，为其工作开展创造良好的条件；另外，还应敢重用或提拔本地员工或新员工，带动团队的工作积极性。
5．日常经营管理
日常的管理工作比较繁琐、重复，容易让员工产生惰性，缺乏创新意识，这就需要简洁明了的工作作风和创新的工作办法。
(1)日常费用和开支控制
控渝必要的费用支出，与企业文化中的勤俭节约教育息息相关，必须建立起这种企业文化。
(2)团队精神
在一个组织和团队内部肯定会存在不同意见，不同意见的存在对团队的发展是有益的，它能够让经理更全面更系统地看待、分析问题，团队精神需要经理人能够以身作则，创造出勤奋工作、积极对待问题、为企业节约等优秀的团队文化。
案例
科龙的分公司管理
营销管理是公司管理与运作所面对的重大问题，而区域销售部门是整个体系的重要环节。开发区域市场，就必须做好区域销售活动的管理，科龙集团的分公司管理对我们区域分支机构管理有一定的启发意义
1．对科龙来讲，分公司管理将成为未来市场营销工作的重中之重
科龙前期的主要问题是营销管理的无计划性和无策略性，表现在分公司层面就是反应迟钝，缺乏对区域市场的灵活操作，渠道建设不规范，体制上没有活力，运作模式全国一盘棋，没有针对不同一市场采取不同策略。解决这些问题对科龙来讲是转变经营机制的重点所在。
在分公司设立推广职位，重点做好终端网点建设，加强分公司市场销售的计划性是企业由市场推销型经营向市场营销型经营转变的一个重要标志，它的意义在于企业在考虑市场经营中的资源使用上已经由粗放型投入向经济效益型转变，明确提出将有限的资金投诸对销量提升的上游和下游环节而不是本身，注重产生销量的批发渠道建设和零售终端布局，使之产生长久的而不是掠夺性的收益。对科龙来讲，还在于控制市场发展方向更好地处理做销量与做品牌之间的关系，可以有效地调节短期利益和长远规划朝着有利于企业战略规划的方向前进.
2.如何做好分公司管理？
(1)知己知彼
①知己
A.公司的市场区域发展程度
根据产品市场表现及渠道分布，划分哪些是成熟区域？哪些是半成熟区域？哪理
是待开发区域？
B.了解区域市场销售数据
所辖目标市场的历史数据，所辖目标市场的销售现状。
C.了解所辖市场客户布局情况
整体市场布局情况如何？形成这一现状的原因？
目前客户的运作情况？
客户运作存在问题？
是否主推本企业产品？
客户数量与质量是否满足所在市场的发展需要？
D.所辖市场销售网点考察
零售网点数量与质量，网点建设是否有计划性？
零售网点存在的问题及发展方向？需要增加布点还是加强建点质量？
需要对网点建设进行专项的规划和管理。
E．以往市场销售策略审视
以往销售策略及优劣分析，应采取新的梢售策略及配套运作模式确定。
规划成熟市场、半成熟市场和待开发市场的管理方式。
针对不同市场的业务人员、客户采取不同管理模式。
F.前期市场营销存在问题
对销售渠道的管理是否有层次性？
分公司对客户的管理和控制是否有效？
对二三级市场的开发是否动作单一，方法较少，效果不大？
G.前期分公司管理存在的问题
分公司人员是否工作负责，效率很高？
分公司是否只是在被动执行总部决策，还是在努力实现对市场的控制？
对人员管理是否存在缺陷（管理不公、顾此失彼等个人行为）？
对客户是否疏于管理，能否与客户保持很好的沟通并解决客户问题？
能否建立市场信息反馈与快速响应联动关系？
销售与推广的关系处理如何，投入产出是否能够控制并实现预期的目标？
对导购员、促销员培训管理是否系统、规范？
卖场建设是否有利于市场的长期发展和稳定？
分公司管理人员是否有短期行为，其导致的连锁问题是什么？
H.对业务人员心态及业务素质进行评定
是否具备完成本职工作的业务能力及素质？
能否将个人的利益与企业发展的长远利益主动结合？
是否自觉服从企业管理制度的约束和分公司的管理？
能否完成与其他人员的沟通和支援？
是否理解并执行分公司领导对市场和本人的工作指导？
②知彼
A.竞争对手市场营销策略
竞争对手均有自己的营销策略，一方面是其企业内部的经营理念和企业文化的体现，另一方面也是根据市场客观情况和发展趋势采取的有针对性的行动，这里试就部分企业的前期策略加以分析。
格力销售公司
格力公司目前在各省采取请批发商入股方式组建销售公司，取消一级市场批发商，以股金分红消除了批发大户对企业的牵制，放手开拓二三级市场，其市场运作的重心得以顺利下移，既有效利用了原批发商的资源，又快速开拓了各省空调销售二级大户的人力、物力、财力、网络等资源，起到了“四两拨千斤”的效果。但这种模式运作之下，各销售公司过于重视自身利益，导致下面网络经销商销售利润太小，影响了经销商的销售积极性，结果出现有些地方抵制格力产品的现象。
海尔的终端销售模式
作为中国家电的第一品牌，海尔将其市场经营重点定位于直控销售网络的开拓与建设，并较早开展了这一方面的研究、尝试和运作，公司的宣传推广以及售后等方面的工作就是建立在这一模式的基础之上，达到了对市场的有效控制和管理，销售充分利用了其品牌的市场知名度，摆脱了销售大户的制约，同时，把二三级市场重要经销商全部纳入其销售网络，注重终端售点建设，花大力气布置专卖店或店中店，加上强大的品牌拉力，为其市场开拓提供了有力的市场支持。但其带来的弊端是投入了巨额的资金和大量的人力、物力，运行成本相当高，企业的收益下降、这种状况在短时期内将难以改变。
美的自建销售公司
美的通过改制，98,99年的市场份额快速扩张，知名度有很大攀升，近期美的采取类似格力的做法在逐步取消原有大客户，力图摆脱客户对市场的控制，具体方法是：划小客户运作区域，不直接要求客户主做零售，保留一定的控制区域；在地级市场选择1-3家批发商，分别要求其努力开拓县级、乡镇市场，给予一定的承诺和鼓励（包括人员和促销支持），把对县级、乡镇市场的开发提到了一定高度，并把网络牢牢控制在自己手上，摆脱了对大户的依赖，降低了市场风险，这些都是有利的方面，不利之处是公司的销售成本大大增加，同时维护所开发果道的风险也在增加。
B.市场发展深度及道层级
市场深度可分为：一级市场（中心城市），二级市场（地级市场），三四级市场（县级乡镇市场）。从目前的市场竞争情况看，各品牌都在注重二级市场经营的同时，快速向三四级市场渗透，采取的运作方法各不相同。需要注意的是各品牌并不沿用原有客户对目标市场的前期自然渗透渠道，均着力开拓新的销售模式，总体目标是：市场力争快速伸展，渠道层级力求缩短，企业在各目标市场的意志得到快速而准确的体现。
C.市场占有率和销售统计数字
这两项指标是了解竞争对手市场表现的主要依据，是支持分公司制定区域市场长期战略目标的依据。
D.一级客户及终端网点控制和布局情况及经销商对各品牌的反映与评价
了解同类产品市场销售渠道，掌握批发商对市场的控制能力及所属二级分销网络质量的高低和数量的多寡，分析批发商与竞争对手之间的关系及利益冲突，便于抓住销售网络的关键环节，实现对区域市场的控制和把握。
E．市场发展趋势
了解竞争对手目前运作存在的主要问题及修正措施，推测下一步可能采取的新的策略，从而使自己能够抢先行动，领导或抓住市场发展的趋势，争取主动。
(2)团队精神
A.形成分公司的核心—分公司领导是否有运作策略、管理艺术和个人魅力；
B.树立管理工作作风，对所有人员包括内勤及售后人员一视同仁；
C.鼓励所有人员（包括经理）建立彼此间沟通和友谊；
D.建立不同工作岗位间的相互支持和相互制约关系；
E.建立人员业绩公开考评机制，明确奖惩标准；
F.将二级代理公司纳入分公司的团队之中。
(3)有计划性
A.销售计划有预期目标（月、季、年）和销售策略；
B.市场开拓有发展计划（远景目标、近期效果、深入阶段分明、资源支持等）；
C.费用开支有预算（办公费用、招待费等，包括不可控因素的考虑）；
D.人员日常管理有规律性；
E.市场促销有阶段性和针对性。
(4)充分放权
A.赋予销售人员以市场管理的责任，同时给予必要的权利支持；
B.明确内勤人员的工作职责，要求具有自我管理能力；
C.要求市场推广人员深入了解市场，增强快速应变能力。
3.分公司内部管理要点
（1）对事务性工作加以规范，并建立考核制度，不投入过大精力；
(2) 建立基本的管理流程，使分公司日常管理工作形成制度；
(3) 重点抓好销售计划及配套的推广计划的管理与落实工作；
(4) 监督、检查和支持销售人员的工作，包括市场促销和推广工作；
(5) 拜访客户：电话跟踪、不定期走访、重点客户跟进；
(6) 建立信息搜集反馈体系，支持销售工作；
(7）根据市场实际保持灵敏的市场应变策略。
4.市场发展规划对分公司运作的意义
目前，厂家要实现对市场的直接控制是非常难的，因此，厂家对市场的规划实际上是对梢售网络的规划，要确保渠道合理和畅通，在此前提下，按照企业的发展思路和经营策略提出有企业特色的销售网络开发、延伸、控制及管理规划。分公司实施市场发展规划是执行市场营销的重要步骤，也是执行总部战略决策的基本要求。具体执行程序为：总部制定年度企业销售计划和品牌发展计划，分公司依照总部分解目标编制区域市场梢售量（或销售额），提出市场维护与开拓计划（可分为月、季、年度计划），再根据总部的市场推广管理部门下达的资源投放计划，编制区域市场促梢计划。销售计划与网络布局以及推广计划的配套统一是分公司成功运作的主要保证，对分公司具有十分重要的意义。
5．处理好几个关系：
（1)推广与销售关系
①给推广工作在分公司以准确的定位
A.与分公司经理的关系：鉴于分公司的推广工作是为了更好地支持销售工作，所以，要充分发挥推广工作的作用，需要把自己定位于分会司经理的副手这个角色，这不只牵步到资源的合理投放，还要求推广人员积极主动地去全面了解市场，确保分公司资金能够有的放矢，对分公司推广效果负有直接责任，而这一点正是分公司经理关心的主要内容，两者是相互需要、相互制约又相互支持的。
B.肩负市场推广的执行任务，作为分公司一个具体的管理和控制部门下对分公司销售工作给予及时必要的资源投放支持，同时负责与二级代理公司工作沟通和日常管理，上对营销本部汇报区域市场的发展情况，执行营销本部的战略部署，其角色是比较复杂的，也是在分公司层面纵横向沟通交流的焦点机构，是目前企业营销战略管理体制中需要重点管理的核算投入产出的基层部门。
C.因其处在一个销售与品牌经营的平衡点上，又处于销售与市场推广的交叉管理界面，界定其管理归属与工作范围是必要的，其职责权限和在分公司的准确定位是发挥其作用的重要前提，也是避免出现以前协调配合断档，管理脱节，资源浪费的积极措施。
②推广工作的主要内容与工作方法
●主要工作内容：
A.制定分公司区域市场月、季、年度推广计划
年度计划依照营梢本部下达的计划编制（宏观控制计划）；
季度计划依照分公司销售中期计划编制（推广指导计划）；
月度计划依照分公司区域市场实际情况编制（实际操作计划）；
B.执行分公司推广资金申请、审批、使用、控制的操作流程
在执行月度计划时，必须建立一套推广计划操作流程，以更好地规范资源投入的短期目标和长期规划，使推广与销售的相互关系有一个明确的限制。
C.销售渠道布局配套跟进建设计划
销售渠道的布局对销售是必要的，同时也是需要投放一定比例的资源的，所以在这一点上销售与推广所要达到的目标是一致的，也是配套的。关健是如何去做，建立跟进计划是有效的方法。
D.终端网点卖场建设计划
终端网点是销售首先要做的工作，但销售所建的网点有时并不考虑质量，出发点可能在销售更多的产品，具有一定的短期性；推广参与这项工作的目的则是考虑售点的质量以及对品牌的影响，具有长期性作用，两者可以长短互补。
E.对广告公司的管理与沟通（见附后二级代理管理）
F.走访市场，掌握市场信息
●工作方法：
A. 加强推广工作的计划性管理（制定推广工作的不同阶段的工作计划，与分公司销售计划相配套）；
B．市场基础建设（终端售点布局、卖场建设、终端管理等）；
C. 注重对销一量的提升和品牌的提升（合理确定资源投放的原则）；
D. 积极走访市场，主动与销售工作协调配合、
●关系处理：
A.是分公司投入和产出的两条线，应属于分公司经理管辖；
B.推广是销售的支持部门；
C.在具体工作项目上两者必须相互支持才能完成工作内容。
(2)与批发商的关系
A.保持平等的厂商合作互利关系，不可受制于客户；
B.充分利用客户网络，实现对市场的开发和有效控制；
C.建立双方合作的动态沟通机制，协调双方的市场动作保持一致；
D.确保批发商在单位利润和规模利润间的心理平衡；
E.分公司应保持对商家有管理与控制能力；
F.确保批发商与厂家保持积极的合作态度；
G.分公司应积极帮助批发商解决市场实际问题
(3)与零售商的关系
A.关心零售商的合理利润取得；
B.直控零售商建设宜稳步推进，宁缺毋滥；
C.注意直控零售商与客户的下属网络之间的利益冲突；
D.在销售政策及售点建设上给零售商以尽可能的支持‘
(4)总部决策与分公司操作需要的关系
A.分公司执行总部战略决策，确保市场运作方向的正确性；
B.分公司在总部的指导下编制、执行和控制其市场操作计划；
C.具体市场运作中分公司应保持灵活的市场运作策略；
D.分公司在运作区域市场时有采取特色策略的权利；
E.总部应以监控其经营方向和经营效果为主要内容；
F.总部可组织全国性的促销以体现整体策略。
(5)销售与售后的关系
销售与售后是市场营销的两个不可分割的销售行为，应在管理上归属同一管理机构之中；
售后结算是经销商运作市场考虑的重要内容，也是分公司操作的有力手段；售后工作做得好，将对销售形成有力支持。
在市场营销中，以销售为主；在售后网点建设，以售后为主。
(6)企业整体形象与分公司实际运作的关系
科龙在市场运作中，存在多品牌经营与不同产品线之间的管理与操作的矛盾，由此产生了企业形象与分公司操作的关系的争论。
企业整体形象应由各品牌的市场销售进行拉升，并可通过整体的广告投放使所属各品牌形成联想，与企业多品牌运作保持呼应，对消费者实施远距离的影响，不对多品牌运作产生负面作用。
6.二级代理公司的作用与管理
从前期的市场运作看，二级代理公司与科龙分公司的关系处于一种游离状态，好像代理公司只是分公司的一种工具，代理公司所做的工作也只是我们的业务人员工作的一部分，与科龙公司建立二级代理公司的初衷相悖，导致的结果是分公司对代理公司有意见，代理公司认为事务烦琐，不能发挥自身优势。
二级代理可以发挥更大的作用，主要可体现在：协助分公司更好地掌握市场走势，提出对区域市场有针对性的促销策略；帮助分公司做好市场推广工作，加快市场应变速度；配合分公司对区域市场的开发，提供软性和硬性广告支持等等。
要发挥二级代理的作用，必须对二级代理进行有效的管理。管理可从以下几个方面着手：①合同管理（在合同中列明服务项目及服务质量、完成标准、完成时间，同时应明确考核办法和激励措施）；②动态管理（包括总体策略的调整、区域市场的合作模式及项目追加，月度考核及年度考评）；③建立双向沟通模式（定期业务联络、工作交流与对话、费用结算、人员培训等）；④建立一、二级代理沟通交流制度，确保二级代理工作方向与策略与总部保持一致。
7．现有分公司职位设置
(1)批发商代表的职能定位与实际表现不理想，应加以优化；
(2)建议取消主观的职位层级关系，以激励形式加强人员管理；
(3)建议设置分公司财务人员，加强对人员考核和领导的监控；
(4)充分发挥销售代表的作用；
(5)导购员的日常管理与延展；
(6)分公司管理架构宜扁平化。
8.分公司客户管理要点
（1）批发商布局
A.整体客户布局必须符合分公司市场发展规划；
B.局部市场客户布局要留有可发展空间；
C.一级市场客户应以所在市场的供货为主，避免广种薄收，影响企业利益；
D.一段时间内客户布局最低宜设在地级市场，引导客户开发县、乡级市场；
E.重点市场宜采用批发商与直控零售商相结合的布局策略，加强厂家影响力。
(2)批发商激励与控制（客户积极性调动和政策激励）
A.利润保证
B.区域保证
C.控制价格
D.控制倒货、砸价
E.长期合作承诺及要求
F.促销及短期利益激励
G.重视客户联络，解决客户实际困难。
(3）批发客户的选择与培养
A.准产品销售客户，对公司产品感兴趣；
B.认可企业的经营策略和发展前景，对公司的可获利润表示满意；
C.有市场大局观和运作思路，能够控制市场，可接受厂家管理；
D.有一定的经济实力，可满足集中屯货需要；
E.具备运作市场的基本条件：足够的人员、必备的车辆、仓储条件、经营网络、良好的商誉等；
F.一旦投入运作，可产生较好的发展效益。
(4)零售商对分公司市场发展的意义（是分公司市场发展的根本）
A.终端网点是所有企业努力争取的最终销售环节；
B.终端网点分布广泛，控制有难度，因此必须采取针对性策略；
C.终端网点经营品牌较多，建立一定的品牌忠诚度是重要工作；
D.厂家愿意在售点建设中投入很大精力和资金，需要良好的回报支撑。
(5)售点建设注重质量
鉴于售点建设关系各品牌的市场表现，是一项体现企业发展战略和品牌定位的工作，建议营销本部制定规范化的实施和管理办法，统一品牌风格，确定建设和管理程序，指导分公司的具体运作。
(6)二三级市场开发宜批发与零售并重(5/5)，甚至以零售为主，批发兼顾
(7)寻找竞争对手的薄弱环节，不同市场运作模式可以不同，前提是可控制
9.分公司运作市场的支持方法（工具）
(1)销售政策（月度、季度、年度）
(2)卖场建设支持
(3)导购人员安排
(4)短期促销支持
(5)人员定期走访
(6)提供人员培训
(7)考虑售后安装设点
(8)参加经销商座谈会
(9)加入客户俱乐部（新的市场运作方式）
(10) 优先考虑经营权限
(11) 考虑扩大客户销售区域
10.分公司运作禁区
(1)身处一线，无解决问题的权限和能力
(2)业务人员忌频繁更换
(3)市场运作模式忌变化太快且跳跃性太大
(4)对批发商疏于管理和沟通
(5)批发区域跨度太大，市场缺乏层次
(6)一味支持大户，运作手段单一
(7)只管打仗，不管输赢（只管投入，不管效果）
(8)网点建设只重数量，不求质量
(9)分公司只重销量的提高，不管市场的发展
11．保持分公司与总部有关管理部门的沟通与联络
(1)建立与营销本部的沟通渠道和相互关系，目的是寻求指导和支持
(2)明确与营销本部各部门的关系，加强横向的协同配合
(3)便于建立对分公司的管理和监控制度
区域经理在企业中具体的角色是什么？他们要承担什么样的职责和义务呢？让我们先看一个区域经理的职业经历，来感悟区域经理角色的方方面面。
担任区域经理就意味着有高的薪水，但也意味着更高的责任，作为一支销售队伍的领导和教练，区域经理的能力是对于该区域的销售业绩起着极其重要的作用的。3年的区域经理的工作，不算长，但是也让我深深感受到了个中的苦辣酸甜。
苦—一做市场的艰辛
区域经理是孤独的，他们不是坐在总部豪华的办公室里上班的人，接触客户的时间远超过和总部人员在一起。99年当我第一次做浙江省经理的时候，整个浙江省原有的销售人员已经被全部解雇，整个浙江在好几个月的时间里，只剩下了我一个“光杆司令”；在总部的所有培训时间也只有一天，但是在客户面前，我还是要很认真地扮演公司代表的这个角色。其实对于总公司的了解，经销商甚至还在我们之上，因为我只是一个新入职的新人，而他们已经和会司打了很多年的交道了
接手一个市场的初期通常是很忙的，前任已经离去，你需要靠自己的经验来对这个市场进行仔细的分析，找到业绩的突破点生意增长是一个区域经理的职责，否则，公司为什么需要你这个新人呢？
初期是最“苦”的时候，对于业绩，最可怕的不是完不成，而是找不到增长的机会点。99年初，我作为一个新的区域经理，开始了自己的职业生涯中最重要的一些改变。以前在负责一个城市的时候，当地的经销商几乎天天见面，关系也处得非常的好，但是现在主要要靠电话来联系了，还有就是出差。
就是在这年开始，我开始逐渐养成了自己的出差习惯。到一个城市，先是花半天到天的时间来看市场，区域经理是必须具有敏锐的市场观察分析能力的——也就是看市场的眼光。在过去的几年中，无论是到哪个城市，放好行李之后的第一件事情就是看市场——超市、卖场、百货商店或是批发市场。有人觉得区域经理这个职位会很舒服，能在全国各地旅游，看各地不同的风景，可是谁又知道这几年以来，我去过很多次苏州，却不知道拙政园在哪里；去厦门，也没有去过鼓浪屿；去福州，也没有泡过这个城市到处都有的温泉；去南京，也没有上过南京长江大桥；去舟山，也没有去过普陀；去温州，也不知道雁山究竟在哪里。所有的风景对于我来讲，是没有丝毫意义的，我只对这个城市的商业结构，对这个城市的零售店和经销商感兴趣而已。其实并不是自己不想去看看这些“祖国的大好河山”，只是因为销售指标的重任在身，所有的一切都已经变得数字化、指标化了，在眼里，已经再也没有风景了。而且每次的行程也总是匆匆而过，看完市场，就和经销商谈工作，谈生意的增长点，在浮光掠影之中，又匆匆告别了那些出差的城市。
区域经理的苦，也是一种心苦当完成了一个月的销售的时候，又是一个新的指标在等着自己了。销售是永远没有终点的长跑，如果不能承受指标的重压，他就不能做一个优秀的区域经理，销售这个行业，是现实而残酷的，“优秀”这两个字的背后，就是指标，神圣的销售指标。
而几乎每一位区域经理都有完不成销售指标的时候，虽然那很多程度上并不完全是销售的责任，但是区域经理是对指标负责的，完不成销售指标，你又能找什么借口呢？那种痛苦是压抑而沉重的，是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售，是在你本来“乌黑亮丽”的头发上长出一根根的白发。我曾经戏谑地和我的上司说过自己30岁不到就有的白发：一根白发代表一百万的业绩。——其实又何尝不是呢？没有销售人员和区域经理的努力，怎么会有销售业绩的达成呢？
辣—管理的责任
区域经理总有自己的风格。风格无所谓不好，这是与你自己的个性和公司的出身有关系的。最早做销售，我就是在一家号称“雄性的、强硬的”公司里，这种公司文化的熏加上自己的个性，也使得自己的管理经销商的风格趋向于强硬派。我个人觉得强硬派没有什么不好，尤其是在经销商管理这个领域，远离公司而又必须不折不扣地执行公司政策，每天和经销商在一起而又不受他们的“腐蚀”，是非得秉持强硬派的风格不可的。
强硬不是处世之道，而是一种原则，是一种外圆内方的原则，不管在表象上，你可以现表现得和经销商多么的友好，但是在骨子里，公司的原则和政策是做不得半点修改的，也不能把这些原则上的妥协和让步来换得和经销商的“友好相处”。在拙作《浅谈客情关系》一文中曾经讲到过一个和经销商谈判贸易条件的案例，最终我靠着这种外圆内方的强硬风格，让经销商作出了贸易条件的让步，使得自己公司的利益获得了保障。在我做区域经理的这几年里，也处罚过一些经销商和销售代表，有人说这样的行为很“辣”——辣就辣吧，对于那些敢以违反市场次序来挑战这个生意的游戏规则的人，辣一点又有什么不好吗？不偶尔对有些“鸡”辣一点，就会有一大群来捣乱和破坏市场次序的“猴子”爬到你的头上来。
2001年上半年，我就碰到过这样的一件事情，有一个经销商瞒着我们的销售人员异地冲货，很多经销商跑到我这里来投诉。实际的情况是这个经销商在两个地区都有公司，其中一个公司在A地区是我们的直接经销商，而另外一个在B地区的公司则不是。冲货的是B地区的公司。罚还是不罚，当时在公司内部也有很多的争论，就证据而言，我们只有B公司的证据，A公司是完全依照我们的管理在进行销售的。而当时的市场环境是很多的经销商都在看着我们对于这家公司的处理——他们不认为他是两家从法律上独立的公司，只认为这两家公司有一个老板。虽然说我也很清楚他一定是在两家公司之间调货来冲市场，但是B公司并没有保证金在我们公司，而交纳了保证金的A公司也没有违反销售规则。罚是不罚？最终我还是选择了对A公司的处罚，虽然我的处罚从法律角度上不能完全站得住脚，但是当时的市场情况是我必须杀一只“鸡”或者“猴子”来表明会司对于冲货行为的立场和态度。在处罚之前，我拜访了这家经销商，和他谈了这件事情以及我们在B地区的生意合作的远景—其实我很喜欢这个经销商，他的生意平心而论是做得很不错的。他也表明了自己的心迹，最终还是认可了对他的处罚、第2天，我就在整个大区发文宣布了对该经销商的处罚，对于管理该客户的业务人员和城市经理也进行了处罚。在接下来的整个旺季中，市场确实安稳了很多。
在这件事情中，有很多人向我求情，但是没有什么东西能和稳定的市场次序这个砝码相比，区域经理的“辣”，是为了稳定这个市场，也是为了大多数经销商和销售人员的利益，更是为了维护公司的利益和形象。
酸—与总部的关系
我曾经因为一些机缘在总部工作过一个月。这一个月给我很大的感触。
以前的我，总是觉得销售是最受公司重视的，但是在那一个月后，我不觉得这样了。销售在前方打拼，其实总部知道的并不是很多，我们的苦辣酸甜，并不是每个总部的人都能体会的
有时候也很愤慨凭什么总部的那么多人得到的晋升、培训的机会要远远高于我们在外地做销售的？难道仅仅是因为他们离老板近？难道仅仅是因为他们的英语讲得比做销售的好吗？为什么销售的实打实的业绩总部总是有人喜欢说三道四？为你业绩好找种种不是你努力的借口，有时候看着市场部那些可笑的市场计划就会想，你难道当做销售就是像你一样做几张可爱的报告吗？有本事你来做做销售看。
其实这些话我真的是憋很久了， 优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的同事舒服地坐在豪华的办公室里的时候，有多少销售人员还奋战在市场上，他们很多甚至还没有自己的办公室。有很多销售人员是多么努力地在为公司付出，但是总部的人甚至还不知道有这个人—这是多么可悲的事实啊！不要忘记，没有销售人员的回款，永远不会有公司的生存！
甜——与团队共成长
第一次感觉到甜是99年的下半年，我在东南亚度假回来之后的第一次全国销售会议上，老板拍着我的肩膀说，前半年来的工作表现，你还是不错的，现在不光是浙江，江苏安徽的工作也开始由你来负责。那一次，我整整加了35%的薪水。回想在过去半年来的努力，浙江的业绩达到了过去一年同期业绩的253％，工作也得到了老板的认可。——这种工作的被认可和晋升，是对销售人员最大的鼓励，也是区域经理心里最大的甜。
市场的挑战好比是一个果子，摘到这个果子品尝到的就是甜。
加入公司的时候，我就说过要花一年时间，入职的时候，是因为喜欢挑战的雄心。真的等到熟悉工作环境，熟悉销售果道的时候，原来发现自己还真的是有机会的，尤其是在公司的转型期，在一个品牌的高速成长期，这种机遇真的是极其难得的。在这段时间里，改变渠道操作手法，把做点的精力用来做面，我们真的实现了倍增业绩的诺言。作为区域经理，没有比实现自己的诺言更值得骄傲的了。能和一个团结而上进的团队在一起工作，也是一种甜，你的上司，你的下属，都能为着同一个目标而努力地工作，你会觉得溶入在整个团队和企业文化中的快乐。团队精神永远是最好的一种支持—支持着身在外地的销售人员和区域经理，并把企业文化的精髓溶入到每个人的血液。
每次回到总部开会，或者是全国的销售年会，也是一种甜。每次到总部的时候，自己也会自豪地感到，我也是这家世界500强跨国企业的一员，我也是为这家杰出企业工作的人中的一分子每次的销售年会，能看到很多来自全国各地的销售同事，和他们一起分享工作中的苦辣酸甜，能和他们一起在三亚软软的沙滩上躺着硒太阳，所有工作上的烦恼，都被抛到九霄云外去了。
还有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得庆幸的事情吗？
这也许是我最大的甜吧。
一、区域经理的职能和角色
市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”
来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，本文将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。
在目前的营销领域里，无法对区域经理这个概念在每个行业中的理解进行全面的阐释和细分，也无法对每一个行业的区域经理进行具体权限的界定，但最常用是按地理区域的划分情况来描述。
现在业内普遍采用的市场区域划分的模式是：按照大区的概念进行角色界定的，是大区经理；按照省域市场的概念进行角色界定的，是省级区域经理；按照地市区域进行角色界定的，是地市级区域经理；按照县域市场进行角色界定的，是县级区域经理。区域市场营销角色的界定，需要根据企业不同的营销行为来确定哪一种营销模式适合企业当前的发展情况但不管是哪一个层级上的区域经理，他们的营销活动的内容都是在同一个营销层面上进行，只是区域的定位不同而已。
1．区域分支机构的职能
作为区域经理，你必须要能够清晰地去描述自己的工作职能和范围，它是能够帮助你目标明确地进人区域市场的一个有效通道。而区域经理的职能和角色是由区域分支机构的定位决定的。
区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。为了有序、有效地开展工作，区域销售部门与各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。现仅就与之联系最紧密的销售部和市场部来讨论。
（l）与销售部的关系
销售部是厂家的销售部门，是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。
本质上，区域分支机构是厂一家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。
区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。销售部向区域分支机构（区域经理）下达年度销售目标和其他市场营销目标；销售部为区域市场提供必要的协助和支援；销售部为区域销售人员提供相关培训；销售部授权区域经理行使相关权力。
(2)与市场部的关系
市场部是随着厂家的发展而诞生的重要职能部门，是决策层领导下的智囊机构。许多大厂家都建立了市场部，目的是为了更好地参与竞争、规划未来。其主要工作内容是市场调研、营销策划（或市场策划）、广告宣传与公关促销。市场部里，细分为信息科、策划科、广告科和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了产品的市场适应力和影响力。所以，市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有“很大的发言权”。
区域分支机构与市场部在职能上有明显的区别。市场部开拓未来的市场，区域销售部门经营今天的市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构重点从事产品推销；市场部侧重揭示顾客的需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家的利益。
当然，市场部并非完全独立的部门，它与区域销售部门有密切的关系——市场部是销售部门与市场两大系统的融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：
①对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；
②针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策；
③对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。落实各项促销宣传活动；
④支援区域市场的促销企划及促销实施活动。
2.区域经理的岗位职能
工作岗位职能有四个最基本的要求：在公司发展战略的规划和组织结构的确定下，区域经理应该明确你的职责是什么；按照公司的战略规划，区域经理下一步应该制订你的营销工作步骤；通过步骤的推进，来明确你的目标应该通过何种营销努力来达成；最后，用岗位责任体系和规章制度管理体系去规范上述三项营销活动的行为，最终使得这些行为的实施运行得到保证。
结合上文区域分支机构与销售部和市场部的业务关系，区域经理作为区域分支机构的负责人，是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。
其工作岗位职能如下：
●区域经理接受销售经理的领导和业务稽查，负责传达、执行销售部（厂家）下达各项政策和行动方案；
●遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略；
●跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想建议、并接受销售经理的监督和指导；
●根据公司年度的营销战略计划，制订自己所辖区域市场的年度营销计划，并负责分解计划与执行；
●根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销管理体系；
●根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划；
●根据区域市场的人力资源需求状况，负责人员的招聘、面试、选拔和培训；
●根据公司的人力资源的管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订各岗位的工作职能和工作流程；
●负责所辖区域市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查与分析、负责研讨竞争对手的营销策略，并制定反击措施；
●负责制订绩效考核管理体系并负责执行；
●负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施；
●负责重大的谈判和签订合同；
●负责所辖区域的公共关系工作，处理好和工商、税务、卫生和城管等政府职能部门的外围关系；
●负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题、经验并提出解决的办法，部署下个阶段的工作；
●负责营销队伍的管理、指导和监督；
●负责客户关系的建立与贯彻执行；
●负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施。
上面所述及的职能范围基本上涵盖了区域经理在不同组织设定的状态下所包含的内容。不同的行业、不同的企业和不同的区域市场，根据自己的状况对区域经理赋予营销工作的内涵也有所不同。
区域经理在企业中把握着销售业绩增长的重要管道。所以，在职能角色界定的过程中，所赋予其的权限也有很大自、由运作的空间。这对于那些富有创造性的区域经理们来讲，不仅是提供了一个发展事业的良好舞台，也同时给你的职业生涯填注了更为丰富而厚重的内容和资本。
二．区域工作要点
在开展工作时，区域经理应把握一些原则和注意点。这些日常工作涉及区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接受业务稽查、与公司（总部）保持良好互动、正确地处理与上级的关系等方面。
1．“经营”分支机构
很多区域经理或主任，更注重于销售，在一定程度上忽视了“经营”的概念。分支结虽小，但决不是仅仅将产品卖出去就完成任务，要有经营的核心概念，既要销售又要盈利。要对分支机构的发展进行长期规划，制定策略来规避经营风险和价格战，以免将企业拖人无利润空间，要创造更多的利润，完成企业的战略发展目标。
2．把好财务做好公关
分支机构要有完善的财务管理制度，经理必须考虑销售数据分析，进销存管理和各种费用控制等。同时，还要与工商、质检、消协、设计院、施工方等各方面打好交道；还应加法律意识，熟悉相关法律。
3．核心：销售管理
不同的市场有不同的销售策略，但共性的地方有以下几点：
⑴产品利润区和价值链的确定。现有很多经理人没有经营概念的情况下一味地向公司要政策，低价销售，这种做法很不适合。分支机构是要为公司提供利润和战略支持的，没有利润就无法达到企业的可持续发展。为了产生利润，又要防御竞争对手，必须设计好自身产品市场销售的价值链，通过高利润产品，低利润产品和无利润产品的合理搭配来创造利润。现在已经不是“销售员不谈价格的时代”而是“销售员设计价格的时代”。
⑵市场管理及分析。优秀的经理人不仅要对目标市场进行细分，施之以有区别的营销方式，而且要时刻注意对手的举动和市场环境的细微变化并针对其采取相应措施。尤其是对现有客户的巩固及销售服务工作的及时跟进。
(3)促销和广告管理。目前主要存在促销费用的计划性与实际情况的不确定性之间的矛盾。促销、品牌宣传、公关活动现场推广等要在不违反总费用的前提下，根据市场的实际情况灵活调节，促销和广告一定要抓好机会和机遇。
4. 人力资源管理
我们常看见有些经理人一味地向业务人员要成绩、要订单，却忽视了分支机构的人力人力资源管理。首先要系统、合理地安排下属工作岗位，最大限度地克服团队的内部惰性的产生；其次属的工作能力和业务能力，为其工作开展创造良好的条件；另外，还应敢重用或提拔本地员工或新员工，带动团队的工作积极性。
5．日常经营管理
日常的管理工作比较繁琐、重复，容易让员工产生惰性，缺乏创新意识，这就需要简洁明了的工作作风和创新的工作办法。
(1)日常费用和开支控制
控渝必要的费用支出，与企业文化中的勤俭节约教育息息相关，必须建立起这种企业文化。
(2)团队精神
在一个组织和团队内部肯定会存在不同意见，不同意见的存在对团队的发展是有益的，它能够让经理更全面更系统地看待、分析问题，团队精神需要经理人能够以身作则，创造出勤奋工作、积极对待问题、为企业节约等优秀的团队文化。
案例
科龙的分公司管理
营销管理是公司管理与运作所面对的重大问题，而区域销售部门是整个体系的重要环节。开发区域市场，就必须做好区域销售活动的管理，科龙集团的分公司管理对我们区域分支机构管理有一定的启发意义
1．对科龙来讲，分公司管理将成为未来市场营销工作的重中之重
科龙前期的主要问题是营销管理的无计划性和无策略性，表现在分公司层面就是反应迟钝，缺乏对区域市场的灵活操作，渠道建设不规范，体制上没有活力，运作模式全国一盘棋，没有针对不同一市场采取不同策略。解决这些问题对科龙来讲是转变经营机制的重点所在。
在分公司设立推广职位，重点做好终端网点建设，加强分公司市场销售的计划性是企业由市场推销型经营向市场营销型经营转变的一个重要标志，它的意义在于企业在考虑市场经营中的资源使用上已经由粗放型投入向经济效益型转变，明确提出将有限的资金投诸对销量提升的上游和下游环节而不是本身，注重产生销量的批发渠道建设和零售终端布局，使之产生长久的而不是掠夺性的收益。对科龙来讲，还在于控制市场发展方向更好地处理做销量与做品牌之间的关系，可以有效地调节短期利益和长远规划朝着有利于企业战略规划的方向前进.
2.如何做好分公司管理？
(1)知己知彼
①知己
A.公司的市场区域发展程度
根据产品市场表现及渠道分布，划分哪些是成熟区域？哪些是半成熟区域？哪理
是待开发区域？
B.了解区域市场销售数据
所辖目标市场的历史数据，所辖目标市场的销售现状。
C.了解所辖市场客户布局情况
整体市场布局情况如何？形成这一现状的原因？
目前客户的运作情况？
客户运作存在问题？
是否主推本企业产品？
客户数量与质量是否满足所在市场的发展需要？
D.所辖市场销售网点考察
零售网点数量与质量，网点建设是否有计划性？
零售网点存在的问题及发展方向？需要增加布点还是加强建点质量？
需要对网点建设进行专项的规划和管理。
E．以往市场销售策略审视
以往销售策略及优劣分析，应采取新的梢售策略及配套运作模式确定。
规划成熟市场、半成熟市场和待开发市场的管理方式。
针对不同市场的业务人员、客户采取不同管理模式。
F.前期市场营销存在问题
对销售渠道的管理是否有层次性？
分公司对客户的管理和控制是否有效？
对二三级市场的开发是否动作单一，方法较少，效果不大？
G.前期分公司管理存在的问题
分公司人员是否工作负责，效率很高？
分公司是否只是在被动执行总部决策，还是在努力实现对市场的控制？
对人员管理是否存在缺陷（管理不公、顾此失彼等个人行为）？
对客户是否疏于管理，能否与客户保持很好的沟通并解决客户问题？
能否建立市场信息反馈与快速响应联动关系？
销售与推广的关系处理如何，投入产出是否能够控制并实现预期的目标？
对导购员、促销员培训管理是否系统、规范？
卖场建设是否有利于市场的长期发展和稳定？
分公司管理人员是否有短期行为，其导致的连锁问题是什么？
H.对业务人员心态及业务素质进行评定
是否具备完成本职工作的业务能力及素质？
能否将个人的利益与企业发展的长远利益主动结合？
是否自觉服从企业管理制度的约束和分公司的管理？
能否完成与其他人员的沟通和支援？
是否理解并执行分公司领导对市场和本人的工作指导？
②知彼
A.竞争对手市场营销策略
竞争对手均有自己的营销策略，一方面是其企业内部的经营理念和企业文化的体现，另一方面也是根据市场客观情况和发展趋势采取的有针对性的行动，这里试就部分企业的前期策略加以分析。
格力销售公司
格力公司目前在各省采取请批发商入股方式组建销售公司，取消一级市场批发商，以股金分红消除了批发大户对企业的牵制，放手开拓二三级市场，其市场运作的重心得以顺利下移，既有效利用了原批发商的资源，又快速开拓了各省空调销售二级大户的人力、物力、财力、网络等资源，起到了“四两拨千斤”的效果。但这种模式运作之下，各销售公司过于重视自身利益，导致下面网络经销商销售利润太小，影响了经销商的销售积极性，结果出现有些地方抵制格力产品的现象。
海尔的终端销售模式
作为中国家电的第一品牌，海尔将其市场经营重点定位于直控销售网络的开拓与建设，并较早开展了这一方面的研究、尝试和运作，公司的宣传推广以及售后等方面的工作就是建立在这一模式的基础之上，达到了对市场的有效控制和管理，销售充分利用了其品牌的市场知名度，摆脱了销售大户的制约，同时，把二三级市场重要经销商全部纳入其销售网络，注重终端售点建设，花大力气布置专卖店或店中店，加上强大的品牌拉力，为其市场开拓提供了有力的市场支持。但其带来的弊端是投入了巨额的资金和大量的人力、物力，运行成本相当高，企业的收益下降、这种状况在短时期内将难以改变。
美的自建销售公司
美的通过改制，98,99年的市场份额快速扩张，知名度有很大攀升，近期美的采取类似格力的做法在逐步取消原有大客户，力图摆脱客户对市场的控制，具体方法是：划小客户运作区域，不直接要求客户主做零售，保留一定的控制区域；在地级市场选择1-3家批发商，分别要求其努力开拓县级、乡镇市场，给予一定的承诺和鼓励（包括人员和促销支持），把对县级、乡镇市场的开发提到了一定高度，并把网络牢牢控制在自己手上，摆脱了对大户的依赖，降低了市场风险，这些都是有利的方面，不利之处是公司的销售成本大大增加，同时维护所开发果道的风险也在增加。
B.市场发展深度及道层级
市场深度可分为：一级市场（中心城市），二级市场（地级市场），三四级市场（县级乡镇市场）。从目前的市场竞争情况看，各品牌都在注重二级市场经营的同时，快速向三四级市场渗透，采取的运作方法各不相同。需要注意的是各品牌并不沿用原有客户对目标市场的前期自然渗透渠道，均着力开拓新的销售模式，总体目标是：市场力争快速伸展，渠道层级力求缩短，企业在各目标市场的意志得到快速而准确的体现。
C.市场占有率和销售统计数字
这两项指标是了解竞争对手市场表现的主要依据，是支持分公司制定区域市场长期战略目标的依据。
D.一级客户及终端网点控制和布局情况及经销商对各品牌的反映与评价
了解同类产品市场销售渠道，掌握批发商对市场的控制能力及所属二级分销网络质量的高低和数量的多寡，分析批发商与竞争对手之间的关系及利益冲突，便于抓住销售网络的关键环节，实现对区域市场的控制和把握。
E．市场发展趋势
了解竞争对手目前运作存在的主要问题及修正措施，推测下一步可能采取的新的策略，从而使自己能够抢先行动，领导或抓住市场发展的趋势，争取主动。
(2)团队精神
A.形成分公司的核心—分公司领导是否有运作策略、管理艺术和个人魅力；
B.树立管理工作作风，对所有人员包括内勤及售后人员一视同仁；
C.鼓励所有人员（包括经理）建立彼此间沟通和友谊；
D.建立不同工作岗位间的相互支持和相互制约关系；
E.建立人员业绩公开考评机制，明确奖惩标准；
F.将二级代理公司纳入分公司的团队之中。
(3)有计划性
A.销售计划有预期目标（月、季、年）和销售策略；
B.市场开拓有发展计划（远景目标、近期效果、深入阶段分明、资源支持等）；
C.费用开支有预算（办公费用、招待费等，包括不可控因素的考虑）；
D.人员日常管理有规律性；
E.市场促销有阶段性和针对性。
(4)充分放权
A.赋予销售人员以市场管理的责任，同时给予必要的权利支持；
B.明确内勤人员的工作职责，要求具有自我管理能力；
C.要求市场推广人员深入了解市场，增强快速应变能力。
3.分公司内部管理要点
（1）对事务性工作加以规范，并建立考核制度，不投入过大精力；
(2) 建立基本的管理流程，使分公司日常管理工作形成制度；
(3) 重点抓好销售计划及配套的推广计划的管理与落实工作；
(4) 监督、检查和支持销售人员的工作，包括市场促销和推广工作；
(5) 拜访客户：电话跟踪、不定期走访、重点客户跟进；
(6) 建立信息搜集反馈体系，支持销售工作；
(7）根据市场实际保持灵敏的市场应变策略。
4.市场发展规划对分公司运作的意义
目前，厂家要实现对市场的直接控制是非常难的，因此，厂家对市场的规划实际上是对梢售网络的规划，要确保渠道合理和畅通，在此前提下，按照企业的发展思路和经营策略提出有企业特色的销售网络开发、延伸、控制及管理规划。分公司实施市场发展规划是执行市场营销的重要步骤，也是执行总部战略决策的基本要求。具体执行程序为：总部制定年度企业销售计划和品牌发展计划，分公司依照总部分解目标编制区域市场梢售量（或销售额），提出市场维护与开拓计划（可分为月、季、年度计划），再根据总部的市场推广管理部门下达的资源投放计划，编制区域市场促梢计划。销售计划与网络布局以及推广计划的配套统一是分公司成功运作的主要保证，对分公司具有十分重要的意义。
5．处理好几个关系：
（1)推广与销售关系
①给推广工作在分公司以准确的定位
A.与分公司经理的关系：鉴于分公司的推广工作是为了更好地支持销售工作，所以，要充分发挥推广工作的作用，需要把自己定位于分会司经理的副手这个角色，这不只牵步到资源的合理投放，还要求推广人员积极主动地去全面了解市场，确保分公司资金能够有的放矢，对分公司推广效果负有直接责任，而这一点正是分公司经理关心的主要内容，两者是相互需要、相互制约又相互支持的。
B.肩负市场推广的执行任务，作为分公司一个具体的管理和控制部门下对分公司销售工作给予及时必要的资源投放支持，同时负责与二级代理公司工作沟通和日常管理，上对营销本部汇报区域市场的发展情况，执行营销本部的战略部署，其角色是比较复杂的，也是在分公司层面纵横向沟通交流的焦点机构，是目前企业营销战略管理体制中需要重点管理的核算投入产出的基层部门。
C.因其处在一个销售与品牌经营的平衡点上，又处于销售与市场推广的交叉管理界面，界定其管理归属与工作范围是必要的，其职责权限和在分公司的准确定位是发挥其作用的重要前提，也是避免出现以前协调配合断档，管理脱节，资源浪费的积极措施。
②推广工作的主要内容与工作方法
●主要工作内容：
A.制定分公司区域市场月、季、年度推广计划
年度计划依照营梢本部下达的计划编制（宏观控制计划）；
季度计划依照分公司销售中期计划编制（推广指导计划）；
月度计划依照分公司区域市场实际情况编制（实际操作计划）；
B.执行分公司推广资金申请、审批、使用、控制的操作流程
在执行月度计划时，必须建立一套推广计划操作流程，以更好地规范资源投入的短期目标和长期规划，使推广与销售的相互关系有一个明确的限制。
C.销售渠道布局配套跟进建设计划
销售渠道的布局对销售是必要的，同时也是需要投放一定比例的资源的，所以在这一点上销售与推广所要达到的目标是一致的，也是配套的。关健是如何去做，建立跟进计划是有效的方法。
D.终端网点卖场建设计划
终端网点是销售首先要做的工作，但销售所建的网点有时并不考虑质量，出发点可能在销售更多的产品，具有一定的短期性；推广参与这项工作的目的则是考虑售点的质量以及对品牌的影响，具有长期性作用，两者可以长短互补。
E.对广告公司的管理与沟通（见附后二级代理管理）
F.走访市场，掌握市场信息
●工作方法：
A. 加强推广工作的计划性管理（制定推广工作的不同阶段的工作计划，与分公司销售计划相配套）；
B．市场基础建设（终端售点布局、卖场建设、终端管理等）；
C. 注重对销一量的提升和品牌的提升（合理确定资源投放的原则）；
D. 积极走访市场，主动与销售工作协调配合、
●关系处理：
A.是分公司投入和产出的两条线，应属于分公司经理管辖；
B.推广是销售的支持部门；
C.在具体工作项目上两者必须相互支持才能完成工作内容。
(2)与批发商的关系
A.保持平等的厂商合作互利关系，不可受制于客户；
B.充分利用客户网络，实现对市场的开发和有效控制；
C.建立双方合作的动态沟通机制，协调双方的市场动作保持一致；
D.确保批发商在单位利润和规模利润间的心理平衡；
E.分公司应保持对商家有管理与控制能力；
F.确保批发商与厂家保持积极的合作态度；
G.分公司应积极帮助批发商解决市场实际问题
(3)与零售商的关系
A.关心零售商的合理利润取得；
B.直控零售商建设宜稳步推进，宁缺毋滥；
C.注意直控零售商与客户的下属网络之间的利益冲突；
D.在销售政策及售点建设上给零售商以尽可能的支持‘
(4)总部决策与分公司操作需要的关系
A.分公司执行总部战略决策，确保市场运作方向的正确性；
B.分公司在总部的指导下编制、执行和控制其市场操作计划；
C.具体市场运作中分公司应保持灵活的市场运作策略；
D.分公司在运作区域市场时有采取特色策略的权利；
E.总部应以监控其经营方向和经营效果为主要内容；
F.总部可组织全国性的促销以体现整体策略。
(5)销售与售后的关系
销售与售后是市场营销的两个不可分割的销售行为，应在管理上归属同一管理机构之中；
售后结算是经销商运作市场考虑的重要内容，也是分公司操作的有力手段；售后工作做得好，将对销售形成有力支持。
在市场营销中，以销售为主；在售后网点建设，以售后为主。
(6)企业整体形象与分公司实际运作的关系
科龙在市场运作中，存在多品牌经营与不同产品线之间的管理与操作的矛盾，由此产生了企业形象与分公司操作的关系的争论。
企业整体形象应由各品牌的市场销售进行拉升，并可通过整体的广告投放使所属各品牌形成联想，与企业多品牌运作保持呼应，对消费者实施远距离的影响，不对多品牌运作产生负面作用。
6.二级代理公司的作用与管理
从前期的市场运作看，二级代理公司与科龙分公司的关系处于一种游离状态，好像代理公司只是分公司的一种工具，代理公司所做的工作也只是我们的业务人员工作的一部分，与科龙公司建立二级代理公司的初衷相悖，导致的结果是分公司对代理公司有意见，代理公司认为事务烦琐，不能发挥自身优势。
二级代理可以发挥更大的作用，主要可体现在：协助分公司更好地掌握市场走势，提出对区域市场有针对性的促销策略；帮助分公司做好市场推广工作，加快市场应变速度；配合分公司对区域市场的开发，提供软性和硬性广告支持等等。
要发挥二级代理的作用，必须对二级代理进行有效的管理。管理可从以下几个方面着手：①合同管理（在合同中列明服务项目及服务质量、完成标准、完成时间，同时应明确考核办法和激励措施）；②动态管理（包括总体策略的调整、区域市场的合作模式及项目追加，月度考核及年度考评）；③建立双向沟通模式（定期业务联络、工作交流与对话、费用结算、人员培训等）；④建立一、二级代理沟通交流制度，确保二级代理工作方向与策略与总部保持一致。
7．现有分公司职位设置
(1)批发商代表的职能定位与实际表现不理想，应加以优化；
(2)建议取消主观的职位层级关系，以激励形式加强人员管理；
(3)建议设置分公司财务人员，加强对人员考核和领导的监控；
(4)充分发挥销售代表的作用；
(5)导购员的日常管理与延展；
(6)分公司管理架构宜扁平化。
8.分公司客户管理要点
（1）批发商布局
A.整体客户布局必须符合分公司市场发展规划；
B.局部市场客户布局要留有可发展空间；
C.一级市场客户应以所在市场的供货为主，避免广种薄收，影响企业利益；
D.一段时间内客户布局最低宜设在地级市场，引导客户开发县、乡级市场；
E.重点市场宜采用批发商与直控零售商相结合的布局策略，加强厂家影响力。
(2)批发商激励与控制（客户积极性调动和政策激励）
A.利润保证
B.区域保证
C.控制价格
D.控制倒货、砸价
E.长期合作承诺及要求
F.促销及短期利益激励
G.重视客户联络，解决客户实际困难。
(3）批发客户的选择与培养
A.准产品销售客户，对公司产品感兴趣；
B.认可企业的经营策略和发展前景，对公司的可获利润表示满意；
C.有市场大局观和运作思路，能够控制市场，可接受厂家管理；
D.有一定的经济实力，可满足集中屯货需要；
E.具备运作市场的基本条件：足够的人员、必备的车辆、仓储条件、经营网络、良好的商誉等；
F.一旦投入运作，可产生较好的发展效益。
(4)零售商对分公司市场发展的意义（是分公司市场发展的根本）
A.终端网点是所有企业努力争取的最终销售环节；
B.终端网点分布广泛，控制有难度，因此必须采取针对性策略；
C.终端网点经营品牌较多，建立一定的品牌忠诚度是重要工作；
D.厂家愿意在售点建设中投入很大精力和资金，需要良好的回报支撑。
(5)售点建设注重质量
鉴于售点建设关系各品牌的市场表现，是一项体现企业发展战略和品牌定位的工作，建议营销本部制定规范化的实施和管理办法，统一品牌风格，确定建设和管理程序，指导分公司的具体运作。
(6)二三级市场开发宜批发与零售并重(5/5)，甚至以零售为主，批发兼顾
(7)寻找竞争对手的薄弱环节，不同市场运作模式可以不同，前提是可控制
9.分公司运作市场的支持方法（工具）
(1)销售政策（月度、季度、年度）
(2)卖场建设支持
(3)导购人员安排
(4)短期促销支持
(5)人员定期走访
(6)提供人员培训
(7)考虑售后安装设点
(8)参加经销商座谈会
(9)加入客户俱乐部（新的市场运作方式）
(10) 优先考虑经营权限
(11) 考虑扩大客户销售区域
10.分公司运作禁区
(1)身处一线，无解决问题的权限和能力
(2)业务人员忌频繁更换
(3)市场运作模式忌变化太快且跳跃性太大
(4)对批发商疏于管理和沟通
(5)批发区域跨度太大，市场缺乏层次
(6)一味支持大户，运作手段单一
(7)只管打仗，不管输赢（只管投入，不管效果）
(8)网点建设只重数量，不求质量
(9)分公司只重销量的提高，不管市场的发展
11．保持分公司与总部有关管理部门的沟通与联络
(1)建立与营销本部的沟通渠道和相互关系，目的是寻求指导和支持
(2)明确与营销本部各部门的关系，加强横向的协同配合
(3)便于建立对分公司的管理和监控制度
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