合作定位：游刃有余vs“厚道”的代价

　　西洋拳

     大型外资企业在中国做生意，法律意识极强，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看得经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。

　　在与经销商的合作过程，外企体现出了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。

　　我们先看看一家国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款：
　　--授予A经销商指定区域内B品牌系列产品的独家经销权。
　　--如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

　　西洋拳讲究的是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点：
　　很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商；
　　几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇；

　　经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货。

　　在这种背景下面，轻易承诺总经销权，一旦他做不好，企业会非常被动，相当于放弃部分分经销商无法覆盖的网点。所以，西洋拳高手的文字游戏就是--看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。

　　为什么不签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人--中国的法律目前只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定。签独家代理权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟！张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定。”

　　授予A经销商的独家经销权是有限制的，设计了N个前提随时可以取消你：

　　“授予A经销商B品牌系列产品的独家经销权”，意味着按照合同规定，公司的其他后续产品可以不一定交给你销售，你只经销我的系列产品的一个，避免了经销商对厂家全线产品的过多控制，分散了风险；“如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。”这相当于“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”、“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好，经销商能够实现合同规定的工作指标”；

　　工作指标不仅仅是销量，还要遵守指定区域、遵守价格约定、遵守专销协议。有言在先“经销商自愿遵守，一旦违反自愿受罚”，这就回避了厂家不具备行政处罚权力的陷阱。

　　冲货、乱价对经销商来讲是在所难免的常规行为，完全专销更是不可能。这些规定其实是个弹簧棒，时软时硬，水至清无鱼--厂家不想换掉这个经销商的时候，你的种种违规行为即使是发现了，也就是口头劝说，略施薄惩，不会真的杀无赦，但聪明的厂家会取证备案，保留证据。到哪一天需要干掉经销商的时候，就会把这个老账翻出来，说某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同，依据合同的第多少条，双方解除合同关系，厂家还能保留进一步追究的权利。

　　销量回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家代理权。经销商为了“保命”，到时候一定有办法把销量给你冲上去。为此，外企往往拟定一些软指标。软指标就是铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出茬来，到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据！

点评
　　老外守法--在法律空子中寻找主动，合同制订是温柔一刀，占尽主动。不管奴才们有没有反意，主子却一开始就有了杀心，外企对经销商的战略定位由此可见其真谛。不要因此骂老外，商业原本就是利益交换，商业不存在感情，甚至不承认道义，经销商骂厂家薄情寡义过河拆桥之时，也想想这句话--“不要让友谊承担责任”。

中国功夫

　　成功的内资企业大多横行于农村市场，外面看着金碧辉煌，实际上企业素质有待提升，法律意识淡薄。在合同里往往郑重承诺，只要经销商完成销量，就保留经销商独家经销权，主张市场“谁开发、谁受益”。给经销商的定位是经销商开拓市场，厂家辅助提供支持，经销商是厂家的区域市场战略合作伙伴。

　　在这种主导思想下，厂商关系在前期会相对融洽。一旦经销商做大，难免会追求求利益最大化，造成市场费用浪费、市场政策不能有效执行，通路反控于经销商之手。通路扁平化是大趋势在所难免。大经销商想保留自己的垄断区域也情有可原，企业和大经销商签好合同的第一天就决定了，有朝一日一定会反目。当初合同没签好，经销商布局又不够均匀健康。厂家对经销商的处罚常常投鼠忌器，而更换经销商常常要付出正常生意之外的代价--甚至要“花钱买市场”。

　　华南某中型食品企业要剁掉一个大客户，明知道这个大客户很大，把他剁掉的话，很可能出现冲突，而且在当地市场企业可能“打”不过他。怎么办？给客户留个“遗产”。这个企业的结款方式是“上打下”，就是进第二车货付第一车的钱，临剁掉这个客户之前，送货车的型号就越来越小，刚开始8吨车送货，然后6吨车送，然后4吨车送……总之找各种借口让送货的车越来越小，最后这个经销商手里只欠厂家3吨货的时候（大概只欠4万块钱），突然翻脸--剁！剁完以后业务代表还跑过去：“嗨，张老板，那个4万块钱你还没给我！”这时经销商肯定不给：“混蛋，无缘无故把我换了还来要钱，滚！”业务员立刻装模作样不敢要了。实际上这个企业的总经理告诉我，他压根没打算要那4万块，那4万块就是留给经销商的遗产为什么叫遗产？你想想，这个客户拿了厂家3吨货（4万块钱）没给，他嘴硬，但心里也怕厂家找工商局、公安局或者上法院告他；厂家剁掉一个大客户之后，嘴上硬，心里也怕大客户报复。这叫麻竿打狼，两头害怕，咱们俩谁也别惹谁。

点评
　　中国企业“厚道”，恨不能跟经销商攀亲结拜，歃血为盟，只要你能把销量完成让我有钱赚，我绝不背信弃义。遗憾的是环境逼人，厂家迫于竞争压力还是要把经销商细化，当年的誓言成了今天的枷锁，一点点纵容培养起来的兄弟，今日成了实力强劲的仇敌，这是“厚道”的代价。早知如此，何必当初！

考核方向：过程导向vs结果导向

　西洋拳

　　外资企业对市场的管理相对理性，经销商政策制定体现过程考核的导向。

　　先看看我们前面提到的那家国际领先饮料企业年度经销商政策：
返利组成
　　每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元/箱；
　　发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定，第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。

奖励组成
　　积分制：年销量任务完成积5分；
　　指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；
　　大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
　　铺货率抽查合格积2分。
　　在这个条款里面强调了两件事--市场秩序处罚和过程指标完成奖励，和经销商利益直接挂钩的绝不仅仅是销量。
　　发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定，每一次都有明确的扣罚标准，发现三次，全年返利就扣光--市场秩序就是这样考核出来的。
　　年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩，这能引导经销商，让其明确努力方向。只要这些过程指标真正做到了，结果当然不成问题。

　　有一个经销商销量完成了，得了5分；另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率都做得很好，也是5分；大小经销商在同一个起跑线上赛赛跑，厂家的经销商奖励活动不再是大户俱乐部。

点评

　　种善因得善果，注重过程的经营思想，自然会打造一个良性循环的市场氛围，为什么外资企业可以进入城市市场？为什么外资企业产品冲货、乱价、烂账比较少？为什么外企业可以多品种销售？由此可知。

中国功夫

　　内资企业在经销商考核方向上和外企完全相反，激励经销商完成销量绝对是工作核心。在如何刺激经销商进货意愿上内资企业发挥出惊人的智慧，绝招百出，其经销商奖励政策关键是一个“套”字，连环套，只要你一踏进门就想尽办法不停地套你，让你“一入宫门深似海，回头已是百年身”。
    
    看看一家内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策”的条款，应该就明白了。
　　“美博会上，当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车”--买货送车，你想要车，就要现场打款进货，这是第一套。但是这个方法早已经不新鲜，仅仅靠这一招（“套”）已经很难“套”住经销商；

　　“经销商获赠奖品的同时，再交1万元现金保证金”--完了，这台车不白给！只要一上交保证金你就坐上了“贼船”，从此欲罢不能。这是第二个套；

　　“保证会后6个月内总共给公司创造30万元的销量和回款”--你想要回保证金吗？保证金保证的就是你在后面6个月拼命卖我的货、进我的货、给我打款！否则……这是第三套；

　　“如果经销商能够在6个月内完成30万元销量，公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品”--完成任务的经销商车是白送，而且给你退两倍的--货！注意你交的是钱，退给你的是货，厂家在合同里不明确给你是什么货，而且以货顶款，厂家又一次实现了利润，而这些货又是你的库存压力你还得卖，这是第四、五、六，一连三个套；

　　“如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退保证金”--这是第七套，但是厂家还安慰你，没关系，就算保证金不退也没关系，你就当作是1万元买了一个价值3万元的车，咱一听好像也有道理，问题是大多数人都不甘心保证金打水漂，那就拼命卖吧；
　　“如果30万元货款里面含2万是某某指定产品，可再享受等价值产品奖励”--不用说这个指定产品一定是厂家有库存压力的产品，或者厂家正打算主推的新产品，而且奖励的不是钱，奖励的是厂家“最终解释权”的等价值产品奖励……算一算，这恐怕已经是第十个套了。

点评
　　“赠送”、同时必须达到以下条件：“如果”、“否则”、“假如”，这些关联词常常出现在内资企业的经销商奖励政策条文上，有点像中国武术里让人闻风丧胆的沾衣十八跌、断骨擒拿手--只要让我沾上你，你就得残废。
　　种恶因得恶果。这种主导思想之下，大家拼命完成销量，我说不会冲货，没有不良库存，没有单品种销售现象，你信吗？

管理手段：控制vs利诱

　西洋拳

    外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字--“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。

　　外企控制经销商无非以下几个步骤：
　　1.提升品牌：消费者、卖场、批发、零售店，只认识厂家不认经销商。

　　谁抓住消费者谁就强势，外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，其底气来自于它巨大的品牌管理成本和广告投入，因为有品牌才敢让经销商只跑量不赚钱还要听话！

　　更狡猾的是，企业的品牌推广行为不仅仅对消费者，还对通路--开一个终端商和批发商大会，甚至是当地经销商出费用，搭台唱戏的一定是厂家：金碧辉煌的五星级宾馆里，厂家经理和请来的培训师在台上激情演讲，二批和终端客户好像看上帝一样看厂家，经销商则躲在角落里自卑。

　　厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工工作服，一律变成厂家的标识。经销商名片上也不再是某某贸易公司的老板，而是--某某品牌合作伙伴，甚至网站都成了厂家的网址。

    这意味着什么--经销商从地方武装力量、山大王，变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。

　　2.控制你的资金，提高经销商的进入门槛和退出成本--让你把身家性命都交给我。

　　某外资酒水企业，让经销商垫资支付酒店的专场费，采取逐月报销上个月垫付费用一半的方法占用经销商资金，因为品牌知名度高，销量有保障，经销商不得不接受这种条件，山东地区甚至出现资金占用雪球越滚越大，经销商资金链断裂，没钱进货完不成销量。结果，厂家扬言要取消经销权，经销商走投无路竟然上吊寻了短见。

　　3.控制你的网络资源，经销商只是一个配送司机，终端完全是厂家业务人员来拜访。
　　可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。

　　4.控制你的利润。
　　某外资调味品公司给经销商实行到岸价出货规定，经销商给终端卖货一律平进平出，不准加价、不准降价，经销商当月利润在厂家当月返点里面体现。实际上，经销商为了冲销量，大多数会把当月的返点砸进价格里。也就是说，经销商会先亏钱做销售，它真正的利润只能在厂家的年度季度返利、阶段性销售竞赛奖励里体现。而厂家随时都能找到经销商砸价不守约的证据，从而取消该经销商季度返利甚至是年度返利。

　　5.控制你的大脑。
　　这是外企企业最厉害的招数。可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念、产品知识、销售方法，并建立经销商对可口可乐的信仰和归属感。作为当事人，我深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。

点评
　　想象一下，一个经销商，网络全在厂家业务人员手里，出货库存明细都被厂家掌握，名片上的头衔成了厂家一员，自己的员工受厂家培训穿着厂家的工作服，老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑，资金被厂家套住，进多少货赚多少钱是厂家说了算，你敢有反意？想做别的品牌还没动手就被厂家发现了，而且周围好一点的牌子都“名花有主”了，差一点的牌子，经销商又又看不上。最要命的是跟着这个厂家合作这些年，经销商没有培养自己真正的销售团队--销售是厂家在抓，经销商的队伍已经蜕化成售后服务人员了。

　　请问，作为经销商，你还有什么？傀儡！

　　外资企业要获得对市场的绝对控制权，容易吗？单单一个厂家人员控制终端，就不知道要投入多少人力成本。对经销商渠道的强权控制，又带来多少敢怒不敢言的民怨，稍有风吹草动就可能揭竿而起、反戈一击！批发通路没利润没有合作意愿，永远是外企巨人的软肋，也是内资企业以小打大的跳板。

中国功夫

　　内资企业的控制意识很薄弱，更想与经销商形成利益纽带--比如经销商厂家合作，成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持，经销商发动自己的人、车、网络资源做销售。这样，厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用唱主角卖我的产品。四两拨千斤！

    内资企业品牌宣传更注重的是面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。

　　内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金，要求经销商专销，垫付大量费用，往往只是一句空话。

　　洗脑问题上，内资企业做的最差。了不起在每年的经销商大会上临时聘请一个老师给经销商忽悠一下。系统的经销商培训？建立经销商管理学院？给经销商的操盘手做培训？不可能！那得花多少钱，成本太高。注意，这句话是本质所在。外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，成本当然是越低越好。

　　内资企业对经销商的管理手段主要体现两个字--“利诱”。花招百出，令人击节！

　　某知名食品企业把年底返利改了个名字，叫股票。所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。

　　年底股票分红--说白了这不就是返利吗？但经销商感觉不一样啊--都能股票分红了，好像翻身做主人了。

　　问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，将来还不是厂家说了算！

　　劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办--宣布本月进货股值打8折。唰！立刻进货减少。到淡季没人进货了--宣布本月进货股值翻倍。唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端产品--宣布进高端产品股值翻倍。唰！立刻全部进高端产品。你看这厂家老总往那一坐玩玩股值，经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。

　　某内资小家电企业给经销商设立区域经销商奖励基金，对经销商分为大中小三级下任务量，不同级别的经销商任务量不同奖励基数也不同，任务量多的奖励基数就大，而且奖励的不是所有完成任务的经销商，是先到先得--给前30名完成指定销售目标的经销商奖励。更历害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则：本月不能完成销量任务的后10名经销商取消下个月参赛资格，只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动。
明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制订的，每个人的目标量都有压力，又不是没希望完成。这叫做人人头上有指标。

　　任务量大的经销商奖金基数就大，经销商也不用哭穷叫屈。

　　一个地区有40个经销商，只有跑得快最先完成销量的30个拿到奖励，其他人认倒霉吧。接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了。这条政令一出，经销商都好像疯了一样往前跑，就恨爹妈少生了两条腿。

　点评

　　凡事有得必有失。外资企业人海战术付出高额成本，才实现了对经销商和市场终端的控制。内资企业玩一玩通路利润，有时竟然能出奇制胜。沾沾自喜之际，总觉得空荡荡的，心中似有隐忧。结果导向、销量考核、利诱管理，繁荣景色背后隐藏的是什么？是不良库存、是单品种销售、是乱价、是政策无法执行。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但辉煌背后却是危机四伏。

　融合之道

　　内资企业、外资企业，中国功夫、西洋拳，都不是绝对的。中国的经济正值视野全球化、中西合璧，百业俱兴，恢宏气象之中，洋为中用的内资企业和本土化经营的外资企业大有人在。所谓内资企业的中国功夫、外资企业的西洋拳，不过是一种符号。

　　经销商政策看似是高层面的话题，实际上大到经销商年度合同的制订、经销商区域结构的设计，小到一次经销商的奖励处罚，甚至一个促销方案的设计执行，都蕴含着经销商政策管理的思路。

　　综观中外企业经销商管理政策制定的差异，外企不必自大。十几年来，外企在中国市场上的成功让老外们顾盼自雄，以为北京城没有我们村大。不少知名外企宣称“我们本身具有非常完善的销售体系”。我在外企打工八年，经历过所谓的“整套完善的销售体系”的教育，也曾经以为老子天下第一。走出来才知道江湖很大，外企崇尚的那些体系有科学之处，但也并非无懈可击，很多地方甚至华而不实不过尔尔。市场上，外企在中国碰壁而归并不鲜见。而内企在市场上出奇制胜，四两拔千斤，对外企造成的威胁和生存压力，已成事实。居高不下的市场人力成本，怨声载道的经销商合作意愿，平进平出无利可赚的二批通路，是当下外企的三个死穴。

内企不必自卑，对外企的所谓先进经验要懂得过滤。

　　比如：外企鼓吹的全渠道控制，精细化管理看起来牛气冲天，实际上有点夜过坟地吹口哨的味道，人海战术对外企而言既是一种需要又是一种无奈。抓住它满手芒刺，放掉它步履艰难。可口可乐、康师傅，都在反省自己要不要跟通路结盟，要不要尝试联销体模式，降低市场成本。内企不知就里盲目模仿，东施效颦，反受其害。

　　外企的过程指标思想绝对没有错，但真的执行起来需要庞大的品牌支持，执行检核督办体制，不妨先学思想，变招术，迈小步，向这个方向靠拢，不要操之过急。

　　外企对经销商的洗脑倒是内企值得借鉴的。许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，素质低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，现在市场变化、竞争激烈、利润下滑、厂家要通路扁平化、大型零售商崛起，经销商面临着残酷的生存压力，他们非常想学习。

　　受交往层次和眼界所限，经销商并不知道自己要看什么书、听什么课。为此，有着远大志向的厂家应该明白，在所谓的学习型组织中，应该有经销商的位置。既要请进来，办经销商管理大学，把经销商分批请到企业里系列培训，又要走出去，充分利用企业外部的资源。

　　中国功夫西洋拳，各有精妙之处，能学贯中西方能成为上品。

　　无论“居庙堂之高”的老总，还是“处江湖之远”的业务员，无论土生土长者还是碧眼金发者，人人都能清醒认识自己的位置与作用，少点狭隘独断，多点清醒务实，必然能集腋成裘。