营销的关键在于做出可以复制的模式。

模式的最大价值和力量就在于让平凡的人做出不平凡的业绩；没有可以复制的模式，企业就找不到可以复制的产品、市场、团队，更谈不上持续增长；而找到了模式，就像找到了点石成金的魔棒，处处可以化腐朽为神奇。

快速消费品企业产品演进拓展的模式为单品突破 → 产品丰富 → 结构调整 → 产品创新；轮回推演就能够持续增长。

市场演进的模式为根据地市场 → 重点市场 → 战略性区域市场 → 全国性市场；按照此路径推进下去，企业不难覆盖全国。

但是，如何打造企业所在地的根据地市场？如何打造独立的重点市场？路径和模式是什么？在以往的典籍和运作经验中鲜有提及！现在，我们就提出在实践操作中提炼的打造重点市场的“四店联创工程”模式，把重点市场建设的演进路径一一揭示出来。

“四店联创工程”模式的基础——渠道为王

渠道为王的概念和运作的提出已经有若干年了！但是在渠道为王或者说是利用渠道控制的力量破解品牌的适用性和具体方法工具上一直乏善可陈。

为什么渠道的力量可以破解品牌的拉力和忠诚度呢？主要原因不来自于销售推广手段的力量，而是来自于产品品类自身特性和消费者购买行为特征。

我们可以把纷繁复杂的商品品类分为四种：

即品牌差异大、占支出比重高的奢侈品；

品牌差异小、占支出比重高的耐用品；

品牌差异大、占支出比重低的选购品；

品牌差异小、占支出比重低的必需品；

    因为占支出比重比较低，因为产品同质化严重（从品牌化到货品化），所以大多数的消费者购买选购品、必需品（统称快速消费品）的时候容易受购买环境、促销活动等影响。因为购买的是低值易耗品，消费者完成品牌转换不用冒太大的安全、舆论等风险，所以，虽然有对原购品牌的倾向和忠诚度，仅仅是因为新的、不知名的品牌的新品种、新包装、新口味、新款式甚至仅仅送了一份小礼品，许多消费者就完成对新品牌的尝试性购买。

    这其中影响消费者购买的重要因素是终端的力量。特别是快速消费品，消费者购买地点多是就近或者熟悉的终端，一方面终端之间存在或远或近的距离，购买一瓶饮料、一袋方便面或者一箱牛奶的消费者绝大部分不愿为此走东家、串西家货比三家，另一方面对于消费者来说货比三家耗费的时间也是成本，不同终端之间货品的价差、品牌差难以和时间成本拉平。所以终端销售的品牌和品类基本上决定了消费者购买的选择范围，这也是名不见经传的武汉丝宝的舒蕾为什么仅仅用终端拦截这一促销工具就破解了世纪初宝洁公司洗发水高品牌拉力的重要原因。

总结上述分析，影响快速消费品最终购买选择的重要因素是渠道终端的力量，也就是说建设重点市场的主要思路和资源要聚焦在终端店运作上。渠道为王，或者是说终端控制为王的理念确立之后，如何找到模式化、工具化的终端店控制路径就成为至关重要的问题，“四店联创工程”模式就应运而生。

“四店联创工程”模式的路径和工具

就像罗马不是一天建成的，要想在重点市场中实现终端店网络的垄断，需要通过耐心细致的市场运作和投入才能实现。其中终端店建设的步骤和路径依次要经过 经销店 → 标准店 → 主营店 → 专营店 四个层次，其中的关键指标和推广工具以及投入的资源各不相同。

第一步  经销店建设

经销店建设是“四店联创工程”的基础和核心，只有足够数量和比例的经销店才能制造销售氛围，实现商品自然动销。

1、关键指标：铺货率

快速消费品在销售终端的铺货率、能见度是后续所有陈列、促销拉动工作的基础。没有铺货率，所有动销一切免谈。

铺货率达到标准比例以上，就会在终端市场表现出销售氛围，就可以在部分终端因为消费者的尝新心理实现自然动销，就可以为进一步采取的促销拉动手段打下基础。一旦达到70%的铺货率以上，甚至后续促销拉动工作就可以无需进行，即使需要促销拉动，也是在动销良好的部分点上进行锦上添花或者动销较差的点上雪中送炭，实现了促销费用的精准化投放，可以节省大量不必要的市场投入费用。

铺货率指标不能一蹴而就，一般首轮铺货率在30-50%，以后每轮可以增加10-15%以上。经过三轮以上的铺货率达到70%以上就可以视为经销店建设工作成功。

2、关键工具：客情关系 + 周期拜访

那些认为铺货成功地关键要素在于终端进货奖励政策的思想是大错特错的！

我们来认真研究一下铺货时终端商的心里就会发现，铺货时的产品多属于新品牌或者老品牌推出的新产品。终端接货与否最关心的不是能否获得进货奖励或者累计奖品，而是能否动销。在这种心理状况下或高或低的进货奖励并不能有效打动终端商，而要靠以往培育的客情关系，通过客情关系让终端商无法拒绝，从而或多或少进一些新品，达到建立经销店的基础目标。

案例1：B方便面企业在推广高端容器面时某区域经理讲了一个故事，在他进行铺货时为了给经销商做表率，自己选择了一个团队最感头痛的终端来进行攻坚。结果在商谈过程中遭遇重大挫折，从上午9店到11点多，虽然自己变着花样，从品牌影响力到利润空间，从进货奖励到累计政策讲的滔滔不绝，无奈都无法打动终端商。最后忽然看到终端商的小儿子在旁边玩耍，忽然灵机一动，对终端商问：“您有开水吗？让我泡一碗面来！”终端商说：“我不品尝”！区域经理答：“我不是让您品尝。是我到现在还没有吃饭，需要泡一碗面吃早饭！”略感歉疚的终端商找来开水把面泡开了，他的小儿子也来围观，区域经理顺手把面推给了不懂人事的小孩子品尝，终端商阻拦不及只好让小儿子品尝，区域经理问小孩子：“味道怎么样？”小孩子自然回答好吃，最终终端商还是进了10件货。

案例2：山西Y挂面企业在进行市场开发时推行了“无敌客情铺货法”模式，即承诺总经销铺货时可以执行客情关系即时培育政策。即在首轮铺货政策达到30-40%的铺货率之后，对不愿进货的终端在告辞前按照标准程序赠送价值1元的挂面3支让其品尝或试销；第二轮铺货后对不愿进货的终端赠送价值1.5元的挂面3支；第三轮铺货后对不愿进货的终端送价值2元的挂面3支，以此类推。俗话讲“吃人家嘴软，拿人家手短”，多数终端在被赠送2轮挂面以后却不过情面进了货，大部分县市铺货率都达到了惊人的90%以上。最终的市场投入，一方面40%左右的终端数量600家左右，2轮平均不过投入成本1500元左右，另一方面这种铺货投入一次付出、数年收益，谁都可以看的清清楚楚。

第二步  标准店建设

在经销店比例达到70%以上并且能够持续增加的情况下，在经销店群体中选择60%以上的重点进行标准店建设就成为升级发展的必然路径。

1、关键指标：品种结构丰富 + 标准陈列宣传

铺货动作必须要简洁，在产品选择上必须要单品突破；但在标准店建设中就不能通过单兵作战来实现，需要通过产品结构的高低搭配、口味搭配来满足陈列面积、见货率、适应性的需求。

“百货百人爱，百人爱百货”，在相同产品品类的选择上消费者对于价格、口味、包装、规格等个性化的选择绝对是见仁见智。所以在标准店建设的考察指标上，品种结构丰富就成了首选，只有更多的新产品才能满足花样繁多的消费者需求，这也是市场成长阶段的必由之路。

       不同的行业、不同的企业产品品类、规格复杂程度不同，所以对标准品种丰富的要求也不同，但在标准店建设工程中，企业必须制定品种结构丰富的标准和细则，以便进行考核、检查。某饮料企业的产品结构要求是要3种包装、2个规格、4种口味全部上货作为标准，另一家方便面企业则是要求3个档次、6种口味全部陈列才是标准店达标。

2、关键工具：标准化陈列宣传 + 品种丰富促销政策

要在终端店里实现品种丰富，首先要学会品种结构组合，要向终端商灌输品种结构组合的观念。

终端店作为零售商，在不同的品类结构、同品类不同的品牌结构、同品牌不同的产品组合结构里销售量和利润空间是不同的。就像企业的产品组合一样，既要有塑造形象的高端产品，也要有保证现金流的主导产品，还要有牺牲利润冲击竞品的战略性产品；终端商的产品也要靠组合和品种丰富来实现销量、利润、客流的均衡。这就要在不断向终端商推出新产品时，向终端商讲解不同产品组合的定位、卖点和特性，让终端商学会在单品突出的同时组合产品结构。

品种丰富工作重要的的推广工具还有组合促销政策。在经销店动销情况良好的基础上，用已经动销的主导产品捆绑新产品实行组合促销政策可以起到良好的新品上市和结构丰富作用。

案例：B方便面企业在2011年主导产品精炖大骨面主流口味原汁猪骨面获得铺货率和动销成功后，及时进行品种丰富工作，顺势推出包含老坛酸菜口味在内的6种口味和容器面。在容器面的市场铺货过程中，就利用组合促销政策顺利解决了品种丰富问题，即把精炖大骨面的铺货奖励从实物转换为容器面，而作为奖品的容器面的进货销售激励和消费者促销仍然执行，这种组合型政策就起到了良好的互补作用。

标准化的陈列宣传是建设标准店的另一项重要工具。市场热销氛围多数是靠众多的货架陈列、堆头和宣传品烘托出来的，所以标准化、具体化的陈列宣传具有事半功倍的效果。

标准化的陈列宣传工作首先要注意标准化、规范化，要形成标准作业规范，只有整齐划一的陈列宣传才能形成统一印象、留下深刻记忆。企业要在标准化宣传工具（如海报、地围、价格签、跳跳卡、专用陈列架、吊旗等）上进行统一，各区域市场可以分散采购，但必须在设计风格、尺寸、颜色等保持一致。企业要在陈列宣传的执行细则上统一，例如陈列的品种和最低数量，陈列的位置和排面标准，海报粘贴的数量和位置，堆头陈列的数量和层数，割箱摆放的品种和层数等等，保证在任何一家终端店陈列位置、品种数量、规模气势都是一致的，都可以清楚地辨认出来。

标准化的陈列宣传工作其次要重点注意业务团队的驱动力。以往渠道建设的主要目标和激励都集中在经销商身上，结果往往事倍功半。因为一方面经销商需要的陈列宣传费用是刚性增长的，企业投入较少的费用往往仅仅被经销商挪作利润改善；另一方面经销商经销的品类、品牌结构复杂，单一的宣传陈列活动往往做不到位。而业务团队对标准化规范化的陈列宣传理解最深刻，一旦有专项陈列宣传激励就会起到意想不到的效果。

第三步  主营店建设

主营店的建设目标是在整体标准店比例达到60%以上的基础上，选择其中20-30%进行重点扶持并建设成为主营店。

1、关键指标：销量占比

主营店的主要考核指标是企业整体品种组合销售量、销售额占整体品类销售量、销售额的比重，销售比重要达到垄断性的60%以上的终端店才能算是主营店。

2、关键工具：库存倍增工程

很多时候重点市场建设在达到80%以上的铺货率、规范的品种结构、标准化的陈列宣传、良好的动销率和回转率以后就认为销售推广工作比较完善了，重点市场建设成功了。

实则不然，还需要进行核心主营店的建设，建设的市场推广工具是库存倍增工程。

我们在市场一线调研、访谈时发现一种奇怪的悖论。原来都认为市场领先品牌产品的鲜活度最高，例如在方便面行业，终端店里康师傅的生产日期应当是最靠后的；在果汁行业，汇源果汁的日期是最新鲜的。其实正好相反，我们发现，越是市场领先的品牌鲜活度越低，这是为什么呢？

研究发现，一方面越是领先的品牌消费拉力越大，所以对于通路的服务越差，终端得不到二线、三线品牌体贴入微的服务和周期性的补货，所以必须保持比较高的进货数量来弥补补货周期；另一方面，高知名度和美誉度的领先品牌终端商根本不担心零售消化问题，所以敢于占仓、压货。

所以，在终端店里，经常可以看到濒临保质期的畅销产品，经常可以看到终端商高于其进货周期消化量数倍的库存。

奥妙就在这里，终端店领先品牌较高的库存数量是由于畅销的原因带来的结果。那么反过来，较高的库存数量可以带来畅销的结果吗？答案是，可以。

一方面，俗话说“货卖堆山”，较高的、无所不在的库存和陈列可以为消费者带来热销印象和氛围，可以直接促进消费者选择；另一方面，较高的库存容易使终端商主动或者被动地把产品放在最显眼的位置、占最大的面积，并有意无意地向消费者推荐，最终，领先的畅销局面出现了。

如何实现库存倍增，这就需要详细统计终端商历史销售数据，设置一倍以上的进货促销政策在目标标准店进行宣导和执行，最终达到一定周期（或者3个月，或者半年）内终端始终保持额定的一倍产品数量库存，库存倍增工程才算完成。

第四步  专营店建设

主营店不是终极目标，主营店群体里50%以上成为专营店才是“四店联创工程”的最高理想。

1、关键指标：垄断品类销售额

垄断品类销售额就是指在终端店里独占了该品类（或细分品类）的品种数量和销售份额。只要企业自身出品的品类或者细分品类，在终端店都不能出现其它品牌或者产品。

专营店的垄断品类销售额一种是绝对垄断，即该细分品类一家独占，任何竞品都不能出现。例如在茶叶饮料细分品类里，康师傅实现在某终端的绝对垄断，统一茶饮料、今麦郎茶饮料、哇哈哈茶饮料、原叶茶饮料等统统被排除在外。

另一种垄断是相对垄断，即在该细分品类里，只要企业出品的档次，终端就必须专营；而企业未推出的档次，终端可以进货销售。例如在果汁细分品类，康师傅在中档果汁中可以要求品牌专营，但对自己未出品的“味全”等高档次的果汁，终端经营则不排斥；在方便面品类，0.8元/包以下的低价方便面也不在必须垄断之列。

2、关键工具：终端专营买断政策

如果说经销店、标准店、主营店建设都可以通过辛勤细致的客情关系运作来实现的话，专营店建设则必须通过一定时段、一定力度的买断政策来实现。

前期的终端专营买断政策要前置投入，要在未实现专营之前投入政策、力度要求终端商签订协议保证若干时期的排他性专营，通过政策支持的力量和诱惑，通过产品的结构搭配最终实现终端商逐步消化完竞品后实现专营。

后期的终端专营买断政策主要是保持性质和后期追加投入，要通过终端实质性专营实现后的服务、检查和奖励来鼓励终端继续保持品牌或者品类专营，最终在长期性费用支持的前提下实现长效性。