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可是,我很快就发现,我根本就没有把竞争对手搞垮,也并没有把销售队伍牢牢地控制住;反而因为定价过低,而导致很多商户把我们的产品当作了“烂货”来看待。那些商户在从我手里超低价进货后,也并没有按照我的意图超低价批发出去。比如:原来市场批发行情是30元一只的布包,按规定,我应该是25元供应给他们的;可为了快速地占领市场、快速地提升销售业绩;最后,我竟然直接按照我的成本价(20元)供应给他们了。我与商户们约定,他们最高只能批发27元。这样一来,对批发商来说,无疑就多赚了2元钱的利润(30-25=5,27-20=7)。
我曾经天真的认为,这样的办法是既能刺激批发商的积极性,又能快速地提升销售业绩的。但结果偏偏就出人意料,偏偏就没有提升,反而下降了。
究其原因,一是因为批发商根本没有因为我的让利而降价,他们中的多数人,还是一如既往地按照老的统一批发价(30元)向外批发,而不是按照约定的优惠价(27元)向外批发。所以,他们下面的零售商户,其实,并没有真正得利。二是部分按照我的意见降了价的批发商,反而扰乱了市场秩序,打破了原来的平衡。结果,反而搞得很多原来积极地来进我们产品的那批先锋零售商冷透了心。三是因为竞争厂家完全可以避开我的价格战,可以搞产品款式上和销售渠道上的差异化,根本不必理睬我的挑战。结果,对手倒没有被打倒,我自己却白白损失了一笔不小的开支。
当然,后来我及时地放弃了这种“先亏后赚”的经营战略,及时地调整了运作的模式,所以,现在总算扭亏为盈了。
阿昌的结局,也一样。他天真地原价进、原价出地运作了将近一年时间,不但没把旁边的那些柜台商们搞垮,反而把自己给搞垮了。他白白地垫进去将近八万元的柜台租金、贰万元的住房租金、伍万元的人工费用和贰万元的杂项开支。上个月月底,在亏了十七万元后,阿昌失望地从中关村海龙大厦里撤了出来。目前,在按照我的指示,做低成本送货商。
这个案例证明:
宜家家居确实是通过这种办法成功地登陆中国大陆的。但要充分地看到,宜家家居是一家世界性的跨国公司,是亏得起的;而我们都只是小企业,是亏不起大本的。而要实行这种“先亏后赚”的经营战略,只有亏得起大本的人,才能运作成功。所以,我经常说:“不要拿书本上养大骆驼的办法,来养小兔子。要知道,大骆驼可以七天七夜不吃不喝,而小兔子却不能。因为大骆驼体内有积蓄,而小兔子并没有积蓄呀。所以,大骆驼可以不吃不喝地慢慢前进,而小兔子只能一边跑一边吃草。”
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