日志
挑战——“品牌”市场策略
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挑战——“品牌”市场策略
如何在销量和品牌之间取得平衡常常是市场挑战者所面临的问题，他们前面有市场领导者的强势品牌以及优势资源的阻挡，后面有跟随者的凌厉促销攻势的挑战，如何在销量与品牌之间取得平衡，是他们常常思虑未定的问题，虽然在品牌上也投入了很多资源，但还比不上市场领导者，而在销售上的优势又在受到挑战，如何既不伤品牌又不输销量，这个取舍实在让人为难，常常让企业经营者心力憔悴。
我们认为，品牌对于企业，就像马斯洛的需要层次论指出的那样，处于不同地位、不同发展阶段的人有不同层次的需要，同样，处于不同地位、不同发展阶段的企业也需要不同意义上的品牌。对于市场挑战者而言，做不做品牌已经不是问题，问题的关键在于如何在做品牌时，平衡好品牌和销量之间的关系。
但要平衡好品牌和销量的关系实在太难了，因为这后面往往是公司市场部和销售部在利益与理念上的分歧，还有两部门人员的知识结构、职业经历及思考问题的方式等也是重要因素。在这样的企业中，市场预算常常成为销售部和市场部争夺的对象，预算的多少除了和权力与地位相关联外，也在很大程度上影响着他们的业绩，对于销售部，预算多一些，完成即期销量目标的压力就会轻一些，而对于市场部，预算多则可以让品牌推广的力度更大一些，自己也可以“母”因“子”贵，这是他们的利益分歧；销售部常常认为市场部喜欢乱花钱做看不见效果的品牌，市场部则认为销售部目光短浅，有时双方都不屑一顾，甚至互相拆台，这是理念分歧。
处理这个问题的确不容易，尤其在面临市场领导者和市场跟随者的夹击而必须有所取舍时，一致对外就变成了内部相煎，销售部的牛气，市场部的傲气，再说手心手背都是肉，该如何平衡呢？这时，它既不像市场跟随者，品牌刚刚起步，销量与品牌以及市场部与销售部的分歧还不大，合作虽然可能谈不上非常默契，但也倒相安无事，也不像市场领导者，品牌已经成型，销量与品牌以及市场部与销售部的关系可谓泾渭分明，再加上管理规范，合作模式成熟，有问题都能协商解决，而是像持久战的相持阶段敌我双方的关系，犬牙交错，你中有我，我中有你，再加上此时的合作模式还不够成熟，管理也不够规范，双方都想力争上游，都想按自己的思路来运作，这时是企业阵痛最剧烈的时候。关于这个问题，一般有以下几种平衡方法：
1：屈从销售部的压力，弹压市场部。销售毕竟是企业的命根子，不要说市场部能不能顶住压力，就是公司营销总监甚至总经理也不敢怠慢，再说，市场部碰上销售部就像秀才遇到兵，有理也说不清，因为销售部的子弹打出去就能立马放倒一片，而市场部的利剑出鞘，未必能马上扫落几片秋叶。这是最符合常理也最多见的方法，结果是销售部的更牛气，市场部则垂头丧气，因为这差不多等于在否定市场部的作用，于是网上多了几个企业如何不重视市场企划以及市场部在企业到底处于什么位置的的怨言，这只是暂时的解决矛盾，对长远并无多大好处，因为市场部核销部的矛盾根本没有解决，甚至积怨更深。
2：看好市场部的方案，鼎力支持。这需要决策者有很大的魄力，他既要有敢于负责的勇气，还要有能摆平销售部的能力，因为放弃倒手的东西而去争取还看不见的东西确实不简单。这其实是寄希望通过看的见的品牌效果来解决问题，不过，这可能使得公司的企划水平提高了，而销售管理则被忽视了，造成的结果可能就是“嘴硬腿软”，因为市场部和销售部的分歧并没有从根本上解决，比如农夫山泉，通过市场部打下了天下，但却是以销售管理方面能力的削弱为代价的，在这样的组织中，销售管理方面的创新可能会受到抑制。
3；各打五十大板，说市场部的方案不切合实际，销售部的办法不批准，让他们再想想。这是典型的权谋方法，表面上显得自己高深莫测，其实是为了实现自己“既要马儿跑，又不给马儿草”的目标，这当然是不可能的，但有一些决策者正是这样，他可能是对市场方面了解不够，也可能是对任何人都不信任。这看上去是把矛盾给解决了，但却是在让双方都感到对方也一样被否定而达到心理平衡的基础上实现的，这在把问题压制住的时候组织的创造性和积极性也给压制住了。
4：让市场部和销售部换位，争取协调解决。这是最聪明的解决办法，因为这是从根本上解决问题的办法。让销售部和市场部换位不是让销售部的来干市场，而让市场部的去做销售，当然这并不排除双方人员上的调换，而是让双方站在对方的位置上思考问题，这样问题也弄清楚了，解决办法也找到了，这种方法还有利于形成良好的积极的组织文化。为了实现换位思考，为了内部协调更顺利，许多公司都强调有计划的轮岗，根据工作需要以及员工的兴趣对轮岗加以安排监控，让不同部门的文化、经验等得以交流，这也有利于激发组织的创造性。比如，许多跨国公司的关键岗位，虽然并没有刻意要求有不同岗位的工作经历，但非常青睐这样的人才，所以，他们更能打破部门利益羁绊，从公司的长远利益看问题。
对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的强势品牌和优势资源以及迎击市场追随者的步步进逼。
如何在销量和品牌之间取得平衡常常是市场挑战者所面临的问题，他们前面有市场领导者的强势品牌以及优势资源的阻挡，后面有跟随者的凌厉促销攻势的挑战，如何在销量与品牌之间取得平衡，是他们常常思虑未定的问题，虽然在品牌上也投入了很多资源，但还比不上市场领导者，而在销售上的优势又在受到挑战，如何既不伤品牌又不输销量，这个取舍实在让人为难，常常让企业经营者心力憔悴。
我们认为，品牌对于企业，就像马斯洛的需要层次论指出的那样，处于不同地位、不同发展阶段的人有不同层次的需要，同样，处于不同地位、不同发展阶段的企业也需要不同意义上的品牌。对于市场挑战者而言，做不做品牌已经不是问题，问题的关键在于如何在做品牌时，平衡好品牌和销量之间的关系。
但要平衡好品牌和销量的关系实在太难了，因为这后面往往是公司市场部和销售部在利益与理念上的分歧，还有两部门人员的知识结构、职业经历及思考问题的方式等也是重要因素。在这样的企业中，市场预算常常成为销售部和市场部争夺的对象，预算的多少除了和权力与地位相关联外，也在很大程度上影响着他们的业绩，对于销售部，预算多一些，完成即期销量目标的压力就会轻一些，而对于市场部，预算多则可以让品牌推广的力度更大一些，自己也可以“母”因“子”贵，这是他们的利益分歧；销售部常常认为市场部喜欢乱花钱做看不见效果的品牌，市场部则认为销售部目光短浅，有时双方都不屑一顾，甚至互相拆台，这是理念分歧。
处理这个问题的确不容易，尤其在面临市场领导者和市场跟随者的夹击而必须有所取舍时，一致对外就变成了内部相煎，销售部的牛气，市场部的傲气，再说手心手背都是肉，该如何平衡呢？这时，它既不像市场跟随者，品牌刚刚起步，销量与品牌以及市场部与销售部的分歧还不大，合作虽然可能谈不上非常默契，但也倒相安无事，也不像市场领导者，品牌已经成型，销量与品牌以及市场部与销售部的关系可谓泾渭分明，再加上管理规范，合作模式成熟，有问题都能协商解决，而是像持久战的相持阶段敌我双方的关系，犬牙交错，你中有我，我中有你，再加上此时的合作模式还不够成熟，管理也不够规范，双方都想力争上游，都想按自己的思路来运作，这时是企业阵痛最剧烈的时候。关于这个问题，一般有以下几种平衡方法：
1：屈从销售部的压力，弹压市场部。销售毕竟是企业的命根子，不要说市场部能不能顶住压力，就是公司营销总监甚至总经理也不敢怠慢，再说，市场部碰上销售部就像秀才遇到兵，有理也说不清，因为销售部的子弹打出去就能立马放倒一片，而市场部的利剑出鞘，未必能马上扫落几片秋叶。这是最符合常理也最多见的方法，结果是销售部的更牛气，市场部则垂头丧气，因为这差不多等于在否定市场部的作用，于是网上多了几个企业如何不重视市场企划以及市场部在企业到底处于什么位置的的怨言，这只是暂时的解决矛盾，对长远并无多大好处，因为市场部核销部的矛盾根本没有解决，甚至积怨更深。
2：看好市场部的方案，鼎力支持。这需要决策者有很大的魄力，他既要有敢于负责的勇气，还要有能摆平销售部的能力，因为放弃倒手的东西而去争取还看不见的东西确实不简单。这其实是寄希望通过看的见的品牌效果来解决问题，不过，这可能使得公司的企划水平提高了，而销售管理则被忽视了，造成的结果可能就是“嘴硬腿软”，因为市场部和销售部的分歧并没有从根本上解决，比如农夫山泉，通过市场部打下了天下，但却是以销售管理方面能力的削弱为代价的，在这样的组织中，销售管理方面的创新可能会受到抑制。
3；各打五十大板，说市场部的方案不切合实际，销售部的办法不批准，让他们再想想。这是典型的权谋方法，表面上显得自己高深莫测，其实是为了实现自己“既要马儿跑，又不给马儿草”的目标，这当然是不可能的，但有一些决策者正是这样，他可能是对市场方面了解不够，也可能是对任何人都不信任。这看上去是把矛盾给解决了，但却是在让双方都感到对方也一样被否定而达到心理平衡的基础上实现的，这在把问题压制住的时候组织的创造性和积极性也给压制住了。
4：让市场部和销售部换位，争取协调解决。这是最聪明的解决办法，因为这是从根本上解决问题的办法。让销售部和市场部换位不是让销售部的来干市场，而让市场部的去做销售，当然这并不排除双方人员上的调换，而是让双方站在对方的位置上思考问题，这样问题也弄清楚了，解决办法也找到了，这种方法还有利于形成良好的积极的组织文化。为了实现换位思考，为了内部协调更顺利，许多公司都强调有计划的轮岗，根据工作需要以及员工的兴趣对轮岗加以安排监控，让不同部门的文化、经验等得以交流，这也有利于激发组织的创造性。比如，许多跨国公司的关键岗位，虽然并没有刻意要求有不同岗位的工作经历，但非常青睐这样的人才，所以，他们更能打破部门利益羁绊，从公司的长远利益看问题。
对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的强势品牌和优势资源以及迎击市场追随者的步步进逼。
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