作者：史光起

死亡之神塔那托斯在一座森林里休息，但是被动物们聚会时的欢笑声吵醒了。塔那托斯非常愤怒，他用泥土制作了 一只怪兽，让它吃光森林里的动物。于是，这个怪物每天都会吃一只森林里的动物，整个森林陷入白色恐怖。动物们聚在一起想办法，最后推举力量最大的黑熊去除掉这个怪物。黑熊虽然力气非常大，但是行动太迟缓了，再大的力气却打不到敏捷的怪物，结果精疲力竭的黑熊被怪物吃掉了。动物们又推举速度很快，力量也很大的老虎去对付怪物，老虎用尾巴扫怪物，用爪子扑怪物，用嘴咬怪物，但是怪物都没有受到致命打击，结果老虎也被吃掉了。

这下动物们没了办法。此时，智慧女神雅典娜出现了，她告诉动物们，那个怪物的弱点是脸上唯一的一只眼睛，如果能够准确的弄瞎它的眼睛，它就会死去。能够做到这点的必须是一个兼具力量、速度，还能够出其不意进行偷袭的动物。最后，经过筛选和比较，动物们觉得老鹰最适合，于是让老鹰去除掉怪物。老鹰来到怪物所在的上空，盘旋着观察怪物，等待机会。当怪物打哈欠眯起眼睛的一瞬间，老鹰从天空中以极快的速度冲下来，如铁钩一样的嘴啄向怪物的眼睛。怪物看到了冲下来的老鹰，但是速度太快，太突然，躲闪已经来不及，怪物本能地用手臂去挡老鹰的嘴，结果因为老鹰的力气很大，速度很快，鹰嘴穿透了怪物的手臂，刺瞎了怪物的眼睛。怪物惨叫几声，化作泥土，死掉了。

令对手胆寒的闪电

上面讲的是希腊神话中的一个故事，由这个故事产生了一句希腊的谚语：“当兼具了集中的力量、超常的速度和出其不意的攻击，天神都可以战胜”。的确，同时具备了以上三点对于打击敌人来讲，的确是非常厉害的，甚至可以用无可匹敌来形容。孙子在《孙子兵法》中也论述了这三点要素在军事上的威力。在现实世界中，有这样一种战术，即同时兼具了以上三点要素，其威力可以用骇人来形容，那就是上世纪30年代德国名将海因茨•古德里安创建的“闪电战”。

20世纪30年代的欧洲，有世界公认拥有最强大海军的英国，拥有世界最强大陆军的法国和世界上国土面积最广阔，军队数量最多，国防投入力度最大的前苏联。而当时的德国，从军队数量到军需装配，再到综合国力，相较欧洲列强都显得有所不足。但是，在第二次世界大战时德国却轻取法国，把英国逼至崩溃的边缘，苏联也险些被德国全部占领，波兰、荷兰、丹麦、挪威等国更是被德国一带而过，几天内即纳入囊中。德国在先天不足的情况下是依靠什么来横扫欧洲的呢？除战争狂人希特勒的卓越领导才能与众多优秀的军事将领指挥外，“闪电战”无疑是德军一个重要的战争王牌。

这个让欧洲各国谈之色变的闪电战其核心元素是：速度、奇袭、集中。在军事行动中，这三个要素即是战略，也是战术，战略上整体协同，全局性强，战术上精妙奇特，灵活多变。闪电战充分利用了现代化战争工具，飞机、坦克、装甲车、摩托车的速度优势，以超出对手反应的速度对敌人实施闪电般的打击，故称为闪电战。

基本作战方式通常是先利用飞机猛烈轰炸敌方重要的军事设施、通讯设施以及公路桥梁等基础设施，往往把敌人还没来得及起飞升空的飞机炸毁在机场停机坪上，这样先发制人，轻易就可以取得战场的制空权，同时摧毁敌人的指挥系统，使敌人处于无指挥的瘫痪状态，随后，地面高速机动部队像一个楔形——前面人数虽少，但都是精锐、高速的装甲部队，目的不是打击敌人，而是为了冲破敌人的防线，以最快速度直插敌军心脏，后面大部队作为支援，并且给已经崩溃的敌军防线以更加沉重的打击。实施闪电战的德军往往以超过当时常规行军进度2—3倍的速度迅速地面推进，空中飞机机动灵活地进行协助。对于闪电战战略、战术的支持则是高机动性的部队、坚固迅捷的装甲、彪悍迅猛的机群与科学的物流运输及指挥调度体系。

    虽然闪电战是军事上的战术，但是其思想同样适用于商战，笔者以军事闪电战的思想理论为基础，提出“商业闪电战”的概念。将军事闪电战的哲学精髓移植到商业活动中来。下面我们一起了解一下第二次世界大战时在战场上无往不利，神出鬼没的军事闪电战，进而探索其在商业领域的价值与应用。

闪电战第一要素：速度

第二次世界大战时，德国意图称霸欧洲，其主要对手与障碍是英国、法国和苏联，但是，还有一些实力虽然很弱小，却在欧洲战局中具有重要战略意义的国家，这些国家成为了德国称霸欧洲，打倒英、法、苏之前要先征服的目标。德军的第一个目标就是波兰，波兰位于欧洲东部，东毗苏联，西邻德国，南达捷克斯洛伐克，北濒波罗的海，战略地位十分重要。如果占领波兰，前攻英、法时就消除了后顾之忧，后打苏联时还有了一个进攻的跳板。

1939年9月1日凌晨，人们都还在睡梦中的时候，德国出动了58个师，2800辆坦克，2000架飞机和6000门大炮，空中和地面紧密配合对波兰发起了闪电式的攻击。首先是大量的飞机突然出现在轰炸目标的上空，集中轰炸波兰的军队营房、军火库、机场、铁路、公路和桥梁。波兰的500多架飞机还没有来得及起飞就被炸毁在机场，大量火炮，汽车以及其它军用物资来不及转移便被摧毁，交通枢纽和指挥中心遭到严重破坏，波军一片混乱。几分钟后波兰即陷入瘫痪，反应速度大大降低，这样更加提高了德军的相对速度，地面的德国装甲部队以每天50至60公里的速度向波兰腹地突进。此次战斗德军仅以6个装甲师、4个轻装甲师和4个摩托化师，共14个师做为先头突击力量，像一支巨大的钻头，迅速冲破了波军6个集团军约80万人组成的钢铁防线。整场战争中，波军几乎没有组织防御工事的时间，闪电战的速度原则被发挥到极致，这也是古德里安闪电战理论的首次实战应用。不到一个月，波兰投降，波军死亡近7万人，伤10余万人，被俘60万人。德军伤亡仅5万多人。

占领波兰后，希特勒下一个目标盯上了丹麦，丹麦位于波罗的海和北海之间，是海上的要地枢纽，占领丹麦可以限制英国舰队的行动，保障德国海上运输线的安全。因此，德国开始实施“威塞尔演习计划”。1940年4月9日凌晨，德国以防止英法入侵，保卫丹麦为名，突然发动了侵略战争。德军将运兵军舰伪装成商船，在进入丹麦腹地时装甲军团登陆，突然发动进攻，同时，在丹麦首都哥本哈根和各战略要地投下了伞兵，迅速占领丹麦各重要军事目标。几个小时后，丹麦政府被迫投降，德军占领丹麦仅用了不到一天时间。

在占领丹麦的同时，德军还发动了对挪威的侵略。挪威扼守巴伦支海、大西洋、北海，三处海上要冲，占领了挪威就可以保证德国海上运输线的通畅。德军陆军正面进攻，向挪威核心推进，海军则封锁海路，运送兵员；空军一面用炮火掩护陆军前进，扫平障碍，一面空降士兵到挪威的重要军事要地，海陆空三军立体配合，高速挺进。为了提高军队的机动速度，空降在挪威境内的德国士兵每人装备一辆折叠式自行车，着陆后骑上自行车迅速集结，而后向预定目标发动猛攻。不到一个月，德军全部占领挪威。

为了打通进攻法国的通道，德军又对荷兰、比利时、卢森堡等中立国家发起进攻。进攻荷兰时，荷兰士兵多数都在梦中，就做了德军的炮下之鬼。上千架飞机轮番对荷兰实施轰炸，同时地面军队迅速占领各要地，为了提高进攻速度，空军在荷兰腹地空降伞兵，外围装甲部队向中心冲杀，中心的伞兵呼应，空中飞机掩护。仅10余天时间，荷兰投降。

从上面的几次战役中可以看出闪电战中最重要的一个特性——速度。中国的军事家孙子非常看重速度在军事上的价值：“进而不可御者，速也。” 、“激水之急，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也”。根据战争学理论，一支军队的战斗力取决于兵力、机动力、冲击力三项要素，而机动力和冲击力都是和速度分不开的，速度越快，冲击力也就越大，机动性越强。速度在力学、军事等领域的作用非常重要，在商业活动中也同样如此，在如今快节奏的社会中，时间成本已经成为了消费者消费过程中很重要的价值参考因素。比如，我们常抱怨等公车、排队所浪费的时间或送货迟迟不到等，却很少抱怨商品的价格。如今快餐式的生活方式也体现出了我们对时间观念的重视。今天的企业应该把时间成本当作商品总成本的一部分，并且是很重要的一部分。可以通过降低消费者的时间成本来提高商品总体价值及企业的竞争实力。

一个典型的案例就是连锁超市沃尔玛，沃尔玛的王牌是价格便宜，但价格便宜必然利润率会降低，而沃尔玛赢利的能力却又是惊人的，沃尔玛是如何统一这个矛盾的呢？其依靠的就是速度。沃尔玛的经营战略之一就是提高商品的周转效率，使资金一年可以周转40次以上，是同行的数倍，也因此获得了经济学很难解释的赢利速度。

在说我们身边的中小企业：某超市发现，虽然顾客没有太多抱怨，但是他们等待结账的时间太久了，于是便建立了同等规模超市两倍数量的结算台。虽然这样增加了一些经营成本，但所获得的营收却高出成本的十几倍，并且为消费者留下了非常便利的超市的企业形象。如果顾客购买了家具后，所购买的家具能比顾客更早的被送到家中，顾客的满意度我们可想而知。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度便使消费者感受到了高质量的服务，速度转化为了满意度，成为麦当劳成功的最主要因素之一。

那么，如何降低消费者的时间成本，提高企业经营的速度呢？我们可以画一张描述消费者消费过程的消费行为流程图：将消费者从产生购买思想到购买活动结束的每个步骤按照顺序排列出来，而后计算出每一个步骤所要消耗的时间。这时我们会发现，整个流程图中很多步骤是浪费时间的，甚至是多余的，消费者有意识或无意识排斥的。这些多余或不重要的环节消耗了顾客大量的时间成本，如果可以优化这些环节，提高速度，甚至裁减掉不必要的环节，就可以为顾客创造出更多的价值。

在无法进一步优化流程时，可以巧妙地改变消费者对消费过程中时间的观念，变相压缩时间。如在消费等待过程中为其提供可消磨时间或吸引眼球的副产品、服务等，变相降低消费者消费时的时间成本。比如，候车室所播放的电视节目、点餐等待时提供的音乐或杂志等。笔者曾经为一家医院做整体策划时就导入了“消灭让患者心烦的等待时间”这一理念，主要内容包括为候诊者设置更舒适的候诊环境和轻松的就医体验——编辑了一本定期出版，以介绍本院为主，传达健康信息、休闲信息的DM杂志，让患者在舒适环境中轻松阅读，获得感兴趣资讯的过程中不知不觉地完成候诊；因医院的特殊性，总是会给患者一种紧张与压抑的感觉，我建议其导入播放舒缓轻松的音乐及以优美的自然环境为主题的电视节目，化解了患者等待时的焦虑与不安，得到了超乎想象的好评。

很多人认为商业活动中优化时间，提高速度的方式只适合服务型企业，但事实并非如此，生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度，开发出能搭配不同模具的生产设备，达到了可快速更换生产线的目的，因此可以迅速根据市场需求进行生产，其零库存计划也是建立在时间最优化配置的基础之上的。试想，如果顾客订购一辆汽车，却几个月都拿不到车，丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗？企业提高生产速度可以及时对市场变化做出反应，提供更新、更好的产品或服务，因此，提高速度即等于降低了市场风险。

三星电子将开发新产品的时间大大缩短，一年可以推出几万件新产品，在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出的小小神童洗衣机因为十分畅销，所以仿冒者众多，海尔通过快速研发，快速产品换代，使仿冒者无法跟上新品开发的速度，不仅打击了仿冒者，同时获得了丰厚的利润。沃尔玛也是通过各种方法，优化生产、物流、销售等各个环节的速度才构成了独特而强大的盈利模式，速度又转化为了竞争力。

即使是企业内部管理，重视速度也是很必要的，比如，多年前一家制药厂的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机，迅速向公司反映，可公司中反应迟缓，周四提出的建议，待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中，早已错过了市场先机。

综上所述，速度对于经营活动具有极大的价值，适用于生产、管理、销售等各个环节，运用得当可以转化出各种力量与优势。因此，应该提高对经营活动中速度的重视，并且尽可能提高速度。但是，仅仅拥有速度还是不够的，接下来的两个要素也至关重要。

闪电战第二要素：奇袭

德国在1940年采用闪电战，对法国展开进攻，此时德国军队比公认为欧洲最强陆军的法国军队少100多万人，武器装备更是逊色于法军，法国拥有的大炮、坦克与飞机的数量几乎是德军的一倍，索玛型坦克等重型武器更是当时国际上最先进的武器装配。面对强敌，德军运用了闪电战的另一个特性——奇袭。首先正面由莱布将军率领两个集团军于马奇诺防线佯攻，牵制吸引法军，而真正的主力部队从法军防守力量薄弱的阿登地区进入法国。

法军认为阿登山脉这条路有阿登森林拦路，德军的坦克无法通行，是一道天然屏障，所以未设重兵，只有几千缺乏作战经验的预备军驻守，主要兵力都部署在正面军事要地上。德军则打破常规，在被看做必然的进攻路线上只少量设有迷惑敌人的军队，精锐部队全部集中在了阿登森林这一防守薄弱的地区。有“沙漠之狐”美誉的德军名将埃尔文•隆美尔将军指挥坦克师为先头部队，迅速冲过阿登森林，将法军铜墙铁壁般的防线撕开了一个口子，随后古德里安率领装甲军团在德国空军的协助下，迅速推进法国腹地。

法军之所以有欧洲最强陆军的美誉，除在数量上占优外，在武器装备的质量与性能上更是胜过其它国家。其中最具有杀伤力的当属20吨级的索玛型坦克，而德国当时只有10吨级的坦克，古德里安就发挥了闪电战的集中特性，几辆10吨级的豹式坦克通过无线电互相联系，协同对付一辆索玛型坦克。虽然索玛型坦克装甲厚重，体积庞大，但是无法应付多辆坦克的围攻，很快就被一一击溃。空军方面德军采用同样的策略，一个飞机编队攻击一架对手的飞机，迅速取胜，而后包剿下一个目标。

因为德军的奇袭完全超出法军的意料之外，法军因此方寸大乱，无法组织有效的抵抗，德国坦克师强渡马斯河，攻陷了法国南部战略要地色当，不久，首都巴黎被攻占，法国投降。从德国进攻到法国战败，期间仅6个星期。此次战争中法军亡 6万余人，伤 30万人，被俘 200万人。德军伤亡共计仅为 14万人。至此，德军击败荷兰荷、比利时、卢森堡、法国，共计用时才44天，创造了一个军事史上几乎不可能完成的战争神话。

对于强大的敌人，只有速度优势是很难取胜的，往往需要出奇才能制胜。德军违反自然常理，穿越天然屏障阿登森林，发动奇袭，完全超乎法军的意料，使强大的防御无用武之地。德军此次战役能如此迅速的取得胜利，主要应归功于奇袭的战略。孙子在《孙子兵法》势篇中也提到：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”，善出奇兵是横跨东西，纵通古今的取胜之道。在商业活动中，出奇制胜可以理解为营销的创新、产品的创新、管理的创新等，也可以在战术层面出奇招打击或反击竞争对手。

美国高地苹果以味道甜美，口感脆爽闻名全美，但当地气候无常，经常下冰雹，把苹果打的面目全非，受伤的苹果销售价格再便宜也很难卖出去。有一年，当地冰雹不断，几乎所有苹果都有疤痕，销售情况很差，果农与商人面临“颗粒无收”的绝境。当地行业协会想出一个点子，对外大肆宣扬：“正宗的高地苹果都是带有冰雹打过的疤痕，没有疤痕的就不是出自高地的苹果”。这样一来，有疤痕的苹果成了正宗高地苹果的象征，大量积压的高地苹果开始旺销。这是一个典型的以患为利，出奇制胜的案例。

还有一个薯条品牌，在其它品牌产品联合对其进行围剿时，没有采用常规的加大广告投入力度、降低价格等同样的应对手段，而是出奇招，让促销员穿上特制的薯条形状的服装道具，在街边进行宣传，形式新颖有趣，凸显了品牌的亲和力，受到消费者欢迎，也成为了茶余饭后谈论的趣事。传播成本不足电视广告的1/20，效果却远胜常规提升销量的电视广告，该薯条品牌以低成本成功地突出重围。

以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思维，出奇制胜的典范。但是，在出奇谋的时候切不可走入为了标新立异而脱离实际的思维误区中。现在很多企业都出奇招，但是，收效多不理想，甚至带来负面效果，原因就是只考虑到如何去出奇，而忽视了品牌形象、促进销售、社会影响等综合因素。因此，无论是经营创新还是对抗竞争对手，都要时刻把消费者作为采取行动的第一参考要素，毕竟营销成功的衡量标准是以俘获消费者数量来判定的。同时要全局性考虑——是否符合企业自身情况、消费者的反应、竞争对手可能采用的应对措施与社会反响等。只有建立在全局思考基础之上的奇谋才有价值，才可能在市场中出奇制胜。

闪电战第三要素：集中

德军在获得了欧洲战场的全面胜利后，矛头指向横跨亚、欧大陆的雄狮——苏联。当时的苏联是世界上最庞大的国家，军事实力最强，军队人数也是最多的，一系列的世界之最让德国在苏联这只巨象面前相形见拙。因此，想要“蛇吞象”单靠速度与奇袭是不够的，必须还要有闪电战的第三个要素——集中。即在一个特定时间下的一个战场中拥有绝对优势，具体的战术就如同多辆德军豹式坦克围攻法国索玛型坦克一样，否则，采取全面对抗的战略对于德军来说无异于以卵击石。于是，希特勒调动了德国所有可以征调的军队，总人数超过500万，同时制定了“巴巴罗萨”侵苏计划。

进攻苏联前，德国同样采用迷惑对手的方式，以达到奇袭的目的——一面做出准备佯攻英国的架势，一面积极频繁的同苏联开展外交，赠送苏联武器、物资，派驻技术专家等，以示友好，并签署互不侵犯条约。在苏联麻痹大意的时候，德军于1941年6月22日凌晨，动用190个师、3500辆坦克、5000架飞机，共计500余万军队，以闪电的速度奇袭苏联。空军率先对苏联西部空军基地实施轰炸，地面装甲部队迅速突进500公里，随即占领立陶宛、拉脱维亚和爱沙尼亚，接着在白俄罗斯首都明斯克围剿苏军43个师，一举攻克白俄罗斯，随即进攻克乌克兰首府基辅，发动基辅合围战，消灭苏军60万。进攻不到一个月，就占领了苏联50多万平方公里的土地，而后占领莫斯科门户斯模棱斯克，并开始进攻莫斯科。德军在开战后的５个月内不仅打到距莫斯科市区仅１０公里处，还消灭苏联19个集团军，250个师，苏军伤亡430万人，俘获苏军超过300万人。而德军仅损失80多万人。德军能够如此迅速并不断取得各个战场的胜利，依靠的就是兵力高度集中，在局部战场均保持相对的兵力优势，蚕食苏军，后积小胜为大胜。

最终，在莫斯科久攻不下的情况下，希特勒对既定战略发生动摇，转头攻打列宁格勒，失利后又攻打高加索，再次失利后苏联进入严冬，德国人不适应寒冷气候，后方给养又供应不足，德军士气低落，战争转折点出现，最终德军失败。总结起来，希特勒在苏联战场上犯了两个闪电战作战方式最忌讳的错误：一个是拖长了时间，导致自己的给养不足，而苏军作为“主场”，时间拖得越久对自己越有利，希特勒违反了闪电战的速度原则。其还违反了闪电战中的集中原则——到了战争的中后期，兵力过于分散，这样和苏联军队的相对优势就丧失了，而苏联在遭到初期的打击后，军队迅速扩编到1000万人，使全面抗衡的德军处于绝对的劣势境地。尽管德国最终失败了，但是其对苏联造成的伤害也是致命的，此次侵苏战争苏联死亡军民总数超过2５００万人。德军损失仅３００万人，被俘１３０万人，损失远远低于苏联。

公元前5世纪，孙子说过：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”

十九世纪初，拿破仑说过：“对于相对弱小的军队来说，战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”

可见，从古至今，东西方的军事家都非常看重集中的军事策略。采用这种集中力量于一个特定的时间和地点产生相对性优势的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部战场的相对优势。但这样的战略战术毕竟无法从根本上解决双方实力的差距，只能在特定的，相对短的时间内与关键点上采取此种战略。因此，时间点与集中点的选择，时间周期与战场范围的选择就显得尤为重要。

这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用，尤其是缺乏资源的中小企业，面对强敌，可以把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。但是，同军事领域一样，企业在集中资源时，必然也削弱了其他环节的资源与力量，此时可能出现资金链、产品质量、管理等各环节风险，因此，必须进行科学的调度与周密的安排来降低风险。

企业在集中资源时，首先该调用的是闲置资源，其次调用的是非关键性资源，最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源，抽调这样的资源具有很高的经营风险，因此，要有风险防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通过时间差与迷惑手段，使抽走资源的这段时间变得真空，从而回避风险。但尽可能不要动用此类资源，德国就是穷尽所有资源在苏联战场上，一旦失败，全局随之土崩瓦解。

资源的聚集某种意义上讲，也意味着就是一种定位。比如，沃尔沃汽车，有比拟奔驰的豪华，有不逊宝马的舒适，但是沃尔沃选择了一个空白点——安全，并将资源聚焦于此，大量的研发投入，大量的营销投入，都围绕安全性来做文章，结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、安全、速度、价格等所有优势，我们今天可能根本不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。

以战略的思维应用闪电战

在军事领域，闪电战被更多的理解为与应用于战术层面。其实，闪电战更多的价值是其战略思想。只有全局性应用闪电战，才能发挥更大的作用。从战场宏观来看，德军采用的闪电战，其战略性就非常的强。   

1940年，德军开展“曼斯坦计划”：将军队分为A、B、C三个集团军， A集团军通过法国防守力量薄弱的阿登地区进入法国，而同时德军B集团军在空降兵配合下入侵荷兰、比利时，来吸引并牵制位于比利时平原一带的英、法盟军主力部队，使A集团军得以更加顺利的从法国北部通过英、法联军主力部队侧翼，来构成曼斯坦计划中的大包围。到了计划实施的中期，德国A集团军则已经逼近法国的北部港口敦刻尔克；B集团军则在成功牵制英、法联军的同时占领了荷兰、比利时；德军C集团军切断英、法军队后抵达离英吉利海峡只有50英里处，直指英国本土。虽然在此关键时刻希特勒临时改变主意，没有继续执行计划，给了英、法联军喘息的机会，得以从敦刻尔克大规模撤离，避免了30万英、法联军全军覆没的悲剧，但是，德军运用闪电战时的战略性意图非常明显。

现在速度制胜、快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷，出奇制胜的营销观点也不少，对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用。但在市场实际应用中，往往差强人意——不是创造不出领先的速度就是有了速度却缺乏足够的力量；出奇制胜成了噱头炒作，华而不实；集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局……原因何在呢？笔者以为，很多操作不理想的企业多只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个或某几个点上，或是缺乏联系地将三者简单叠加，这样产生的力量会非常有限，或成功了局部却失败了整体。想使闪电战产生强大力量和持续性，就要从战略的高度来思考与部署，以产生协同效应，这样才具有实用价值。

军事领域的闪电战其威力无疑是惊人的，我们也有理由相信，这道闪电同样可以在商业领域划出璀璨的电光，因为，这道闪电中蕴含着无尽的智慧光芒。