你已研究过发掘潜在的蓝色海洋的途径。你也建立了一套策略框架，明确显示你未来的蓝色海洋策略。你探讨过如何为你的构想招揽最大的顾客群。下一步挑战就是建立强大的业务模式，以确保你能够从你的蓝色海洋构想获得健全的营利。这就得谈到蓝色海洋策略的第四个原则：策略次序要正确。

　这一章将讨论如何根据正确的策略次序，充实和确立蓝色海洋构想，以确保它们在商业上确实可行。只要了解正确的策略次序，以及如何根据这种次序提供的重要标准评估蓝色海洋构想，就可以使业务模式存在的风险大为减少。

正确的策略次序

　正如图表6-1所显示，企业必须根据产品对顾客的功效、价格、成本和采用情况，依次建立蓝色海洋策略。

　这个程序的第一步，就是确定产品对采购者的功效(buyer utility)。你提供的产品能否开启独特功效？有没有让广大群众觉得非买这种产品不可的强大理由？如果没有这种理由，就没有蓝色海洋潜力。这是仅有的两种选择。如果答案是否定的，就应该打消这个构想，或者重新思考，直到你得到肯定的答案。

　一旦产品通过拥有独特功效的考验，就可以进入第二个步骤：订定适当的策略价位(strategic price)。切记，公司不能完全仰赖价位创造需求。这方面的关键问题在于，你的产品的定价，是否能够吸引众多预定的顾客群，使他们对你的产品拥有强大购买力？如果答案是否定的，就表示他们买不起你的产品。这种产品也不可能在市场造成难以抗拒的轰动效果。

　前面这两个步骤主要是针对公司的业务模式的营收层面，以确保对顾客获得的净值(net buyer value)创造明确跃进。所谓顾客获得的净值，就是产品对顾客的实际功效，减掉他们支付的费用。

　为了确保利润层面，就得谈到第三个步骤：成本(cost)。你能够用预定成本
制造产品，而仍得到健全利润吗？你的策略价位，也就是能让广大预定顾客群负担得起的价格，能够让你赚钱吗？绝不能让成本决定价位，也不能因为成本太高，让你无法以策略价位赚钱，就牺牲产品的功效。如果无法达到成本目标，就只有两个选择：放弃这个构想，因为这种蓝色海洋无法为公司赚钱；或者改变业务模式，以达到预定成本。公司的业务模式的成本层面，确保这种业务能够以健全的营利(也就是产品价格减掉生产成本)，为公司创造价值跃进。结合独特功效、策略价位和成本目标，才能使企业达到价值创新，为顾客和公司创造价值跃进。

　最后一个步骤就是对付采用障碍(adoption hurdles)。在推出你的构想的过程中，会遭遇哪些采用障碍？你是否一开始就针对这些问题拟定对策？只有一开始就设法解决采用障碍，以确保你的构想能够顺利落实，拟定蓝色海洋策略的程序才算完成。所谓的采用障碍包括零售商或企业伙伴可能抗拒你的构想。由于蓝色海洋策略严重背离红色海洋，因此一开始就设法化解采用障碍至为重要。

　如何评估你的蓝色海洋策略是否通过这四个循序渐进的步骤的每一个程序？如何修改你的构想，以通过每一道考验？现在就来讨论这些问题。首先谈的是实用功效。

检验独特功效

　评估产品对顾客的实用功效，其必要性似乎不言而喻。但是，许多公司却未能向顾客提供特出价值，因为他们被产品或服务的新奇性质所迷惑，一旦涉及新科技更是如此。

　飞利浦公司功能繁多的CD-i娱乐系统就是如此。这种产品确是神奇的工程杰作，却未能提供让消费者觉得非买它不可的理由。飞利浦把它称为「想象机器」，因为它结合影视系统、音响系统、游戏机和教学工具于一体。但是，由于功能太多，让人家搞不清楚要如何使用。此外，它也缺少诱人的软件。因此，虽然CD-i理论上几乎无所不能，实际发挥的功能却非常少。顾客没有非得使用它不可的理由，它的销路也一直无法打开。

　飞利浦公司负责CD-i计划的经理人，与摩托罗拉公司的「铱」(Iridium)行动电话计划负责人陷入同样的陷阱：他们对新科技的新奇花样兴奋不已，认定尖端科技一定会为顾客带来最尖端的实用性。但是，我们的研究却发现事实不然。

　其它最优秀和最聪明的企业，也不时像飞利浦和摩托罗拉一样，陷入同样的科技陷阱。新科技无论得到多少奖赏，除非能让顾客的生活大为简化、更便利、更有生产力、风险更小，或是更有乐趣和时髦，否则很难吸引广大群众。不妨想想星巴克、太阳马戏团、家庭货仓、西南航空公司、黄尾袋鼠葡萄酒或罗夫‧罗兰的例子：价值创新未必是科技创新。

　就如第二章所指出，要避开这种陷阱，一开始应该先拟定一套能够通过富有焦点、别树一帜、拥有强大口号等初步根本考验的策略轮廓。一旦做到这点，就可以开始评估新产品或服务将在何处、以何种方式改变顾客的生活。用这种不同的观点检验产品的功效非常重要，因为这表示开发产品或服务的方式，不再眛于技术上的可能性，而是更专注于为顾客加强实用性。

　采购者功效图可以协助经理人从正确观点来看这个问题(请参考图表6-2)。它列出企业可以利用的各种因素，以向顾客提供独特功效，以及顾客可能对产品或服务感受的各种经验。经理人可以借着这个图表，辨认产品或服务可能填补的全盘实用空间。现在就让我们来仔细探讨这个图表。

顾客的经验周期的六个阶段

　顾客感受的经验通常有个周期，而且能够分成六个明确阶段，大致从购买到丢弃循序渐进，每个阶段都涵盖形形色色的特别经验。例如，购买阶段可能包括在电子海湾拍卖网站或家庭货仓的货架浏览产品。就像图表6-3所显示，在每个阶段，经理人可以提出一套问题，以衡量顾客感受的经验好坏。

六种提供功效方法

　有一些提供功效的方法(utility levers)，可以影响顾客在每一阶段感受的经验。这些因素也是企业能够用以为顾客开启独特功效的方法，而且大部分显而易见。简单、有趣、形象、合乎环保，这些因素的重要性都无需多言。产品必须能够减少顾客的财务、体力负担或信用风险，也是理所当然。产品或服务只要容易取得、使用或处理，也能让顾客感受便利。不过，最常用一个的因素，就是提高顾客的生产力，也就是协助顾客把事情做得更快或更好。

要检验产品的独特功效，企业应该检讨在顾客和非顾客的整个经验周期，它们的产品能否消除其功效遭遇的一些最大障碍。产品功效面对的最大障碍，通常蕴含开启特出价值的最大和最迫切机会。图表6-4显示企业可以如何辨认最迫切的关键要点，以开启独特功效。借着找出计划中的产品，在采购者功效图中的三十六个空间的地位，你可以清楚地看出与现有产品相比，新构想是否能够创造不同的功效、如何创造，以及新构想能否消除利用这些功效，把非顾客变成顾客的主要障碍。如果你的产品像其它同业一样，未能在功效图的一些相同空间通过考验，这种产品很可能无法创造蓝色海洋。

　福特的T型车一举消除汽车的功效面对的这两种障碍。T型车被称为大众汽车。它只有一种颜色(黑色)和一种车型，选择性配备极少。福特公司用这种方式，免除对使用阶段的形象作投资。福特不再只为少数富人制造周末到乡间游玩的汽车。它的T型车是供作日常使用，性能可靠，坚固耐用，在泥土路面、雨天、下雪天或晴天都行驶无碍，而且很容易修理或使用，一天功夫就可以学会怎么驾驶。

　采购者功效图用这种方式，明白呈现两种不同构想的差别：真正能够创造特出的新实用利益的构想，以及基本上只是改造现有产品，或是无法增进产品价值的科技突破的构想。这项程序目的在检讨你的构想能否像T型车一样，通过提供独特功效的考验。借着这种诊断，你能够发掘如何改进你的构想。

　要让产品的功效，在顾客和非顾客的整个经验周期发挥效用，最大的障碍在哪里？你的产品能否有效消除这些障碍？如果不能，这种产品很可能是为创新而创新，或只是对现有产品略加修改。一旦产品通过这种考验，就可以进入下一个步骤。