项目正式开始了，项目组成员各就各位，立即进入了紧张的工作状态。

几天以后，马兴元的市场调研和赵彤的基础数据分析工作已经初步完成。两篇报告交给景航后，感觉尚可。正赶上周末，大家无暇休息，W产品延续策划项目阶段性评审会在景航的主持下召开。通洁大厦的外面，车水马龙，川流不息，远处传来喜庆的礼炮声，不知是公司开业，还是结婚盛典。而这些，彷佛都与项目组的人员无关。

景航：“经过这几天大家的努力，项目进展还是比较顺利的。今天耽误大家的休息时间，我们要把已完成的工作确认，以便尽快进入下一个项目环节。中午我请客，大家想好了要吃什么啊！”

会议室里顿时一片欢呼。“放心吧景总，我们不会宰得太狠的嗷~”

“好了别贫了，咱们言归正传。小马和小赵的任务已经基本完成了，我看了分析报告，还比较中肯全面，只是有些地方还需要完善。下面先请小马向大家汇报一下市场调研的结果。”

马兴元开始放映起PPT并讲解起来：“首先，我对W产品所处的竞争环境采用波特五力模型进行了分析。W产品之所以出现市场下滑，受当前的竞争环境影响比较大：

从购买者角度来看，客户对日化用品的品质要求越来越高，不只体现在产品质量本身，产品传播的品牌消费理念、使用的舒适性、包装感知等都成了客户选择的重要因素；

从供应商角度来看，上游采购商出现了新的竞争格局，近期有近40家小规模的原材料提供商出现，我们的成本优势不再明显，下游经销商对我们W产品的返利政策也越来越不满；

从行业内的竞争者来看，我们公司虽然占据了市场80%以上的份额，但由于W产品进入门槛低，目前有很多小企业参与了这类产品的竞争，像朗云、六合、洁氏等都对我们形成了一定市场冲击；

从潜在竞争者来看，仍有不少日化企业准备在W产品这个领域投入，网上已出现了大量的相关招商计划；

从替代品角度来看，市场上已经出现了比我们功能更全面的新品类，使消费者感觉使用W产品已经落伍……”

景航：“这个分析还是比较切实的。小马所运用的波特五力模型是一种常用的竞争战略分析方法，它由竞争战略之父迈克尔·波特在80年代初提出的，曾对企业战略制定产生了全球性的深远影响。大家以后在分析企业、产品的竞争环境时都应该学会使用这种方法。小马可以把相关的支持数据搜集得更全面一些，好了，继续吧。”

马兴元：“接下来，我对W产品市场下滑问题组织分公司进行了市场调研。调研内容包括：市场需求调研、消费者调研、产品调研、渠道调研和竞争对手调研，调研方式以询问法和观察法为主。下面，我把调研结果逐项进行汇报。

通过《中国日化行业协会》的分析数字可知，W类产品的市场需求量日趋稳定，每年全国市场容量在20个亿左右，但我公司的市场占有率持续下降，今年以来，消费者选择竞品和替代品的比例由15%增到了28%，形势不容乐观。

对消费者和产品的调研采用了问卷发放小礼品的方式，共通过分公司在中京、西山、江州、平海、林丘等五个不同省份、不用类别的市、县调研了合计1000个样本，从结果看，消费者‘熟悉、认可通乐品牌’的占到89%，但‘习惯购买W产品’的只有42%，认为‘W产品使用舒适度一般’的占到55%……看来，我们的产品是到了该升级换代的时候了。

渠道调研数据直接参考了经销商管理系统中的经销商日常反馈建议数据，自今年以来，经销商对W产品本身提出问题或建议的有733家，对W产品渠道政策提出问题或建议的有457家，这个比例已经足够引起我们重视了。

竞争对手信息主要从OA系统各分公司的竞争信息上报而来，我把目前W产品的主要竞争对手情况、竞品情况、在各地定价策略和渠道策略汇总了一张对比表，大家可以看一下……”

听完马兴元的汇报，项目组的每个人都隐隐的感到，的确，公司已经很长时间没有对W产品进行特别关注了。

随即，景航安排赵彤对W产品的基础经营数据进行了详细分析。景航指着《W产品5年销售收入和利润增长趋势图》对大家说：“各位都看到了，这张图清晰地反映了W的整个产品生命周期。

从2000年到2001年这一段，是产品的引入期，收入曲线平滑增长，利润曲线还有所下降，这个时期是我们的大投入阶段，虽然竞争者不多，但为了迅速提高产品知名度、扩张市场，我们的利润并不高；

01年到02年是产品的成长期，这个阶段我们实现了快速增长，通过渗透市场、密集式的分销逐渐占据了大部分的市场份额，利润也逐渐提升，达到顶峰；

02年到04年这个阶段，是产品的成熟期，收入和利润曲线都趋向平缓增长，市场占有率也变得稳定，随着行业进入者的不断增多，利润率有所下降，但我们是以量取胜；

从04年下半年到现在，可以看到收入和利润曲线都开始下降，这就说明产品开始进入了衰退期，我们现在要做的，是尽量延续W产品的生命周期。我们还有自己的核心优势，就是我们的通乐品牌，通乐已形成了一定知名度和客户忠诚度，而品牌是可以超越产品的生命周期的，换句话说，我们可以在通乐品牌下通过对W产品重新变更升级甚至已新产品替代，直接或变相地延续W的生命周期。”

“景总，那我们是不是可以干脆放弃W产品呢？”葛超问道。

景航：“超子这个问题提得好。我们除了要明白产品所处的生命周期以外，还应该清楚产品在企业产品线中所处的地位。大家看赵彤做的这张图。”

说着，景航打开了一张带有X轴、Y轴的图表，只见图上的四个区域密布了大大小小的圆圈。景航解释道：“这是一张波士顿矩阵分析图，刚才赵彤已经粗略地给大家讲了，我再重点补充说明一下。”

景航提示大家做好记录，继续说道：

“波士顿矩阵是一种常用的分析方法，主要用来帮助我们分析、规划企业的产品组合，同时可以找准产品在企业战略中所处的定位。大家看，X轴表示的是相对市场份额，也就是市场占有率，左侧最高；Y轴表示的则是市场增长率，以10%为中轴，越往下越低。处在右下的是市场占有率低、市场增长率也低的产品，我们称之为瘦狗类产品，这类产品要考虑撤除；处在右上的是市场占有率低但增长率高的产品，我们叫它问题类产品，这类产品要考虑选择性投资，通过一定投入提高其市场占有率；处在左上的是占有率和增长率都高的产品，这是我们想要的产品，叫明星类产品，应该继续加大投资；处在左下的是市场占有率高但增长率低的产品，者一般是比较成熟的产品，叫现金牛类产品，W产品就属于这种，虽然市场增长率不佳，但毕竟市场占有率还比较高，我们应理性看待，采取一定措施使其延续发展。”

“原来是这样啊，我明白了。”葛超不断地点头。

景航喝了口茶，这是他最喜欢的铁观音，香气四溢。虽然喝咖啡貌似更有小资情调，但他的胃受不了。只是，原本应该在淡如止水的心境中品味的香茗，却只能当成奋斗征程中的兴奋剂了。

一转眼，已经是中午12点多了，会议室里除了讨论声，就是肚子咕咕叫的提示声。景航站立来伸了伸懒腰，说道：“同志们，差不多先这样啦。整体来看，项目进展还不错，下一步就要看宋雨和葛超的了，回头咱们在单独讨论吧。中午想吃什么？这样，是日本海料理还是韩都烧烤，是巴西烤肉还是意大利比萨，大家随便挑吧！不过有言在先啊，中午就不喝酒了，下午还有活呢！”

“景总万岁！”“前心都贴上后背了我……”“哈，早知道有美餐，早晨就不吃饭了！”在欢呼雀跃声中，一行人结束了这次项目评审会。

公司总经理办公会上，景航汇报了项目的进展情况，得到了高度评价，这也使景航和他的每个项目组成员有了更强的动力。唯有销售中心的郭总表示，现在W产品的市场已经岌岌可危了，分公司呼声很高，希望市场部的工作步伐能快一些。景航明白，这是有些人在嫉妒呢。可景航不愿意在公司内部树敌，所以也不辩解什么，会后，景航搂着郭明说道:“明总别急嘛，俗话说心急吃不了热豆腐，兄弟我这阵子可没少挨骂啊，走，晚上陪兄弟喝两杯去，还有很多事想跟大哥请教呢。”一场小酒，化干戈为玉帛。

像每家公司一样，每个人也都是在不断成长的。而成长的关键在于一种学习、进取的态度。随着一天一天的工作，景航将自己的方式、方法对市场部的员工倾囊以授，也欣喜的看到，每个人都有了崭新的工作面貌，越来越成为“武林高手”，而这，或许就决定了通洁公司的未来。其他部门的白领们都在羡慕市场部，来了一个帅气、能干、好似邻家大哥哥一般的好领导。

科学地工作，愉快地工作。这是景航带领每一个团队的目标。