雷克萨斯中国副总经理曾林堂在主管大陆市场的时候，亲自去拜访了很多豪华车的消费人群，亲自倾听他们的需求。

　　“如果你清楚地了解你的目标客户是谁？他们在哪里？他们的期望是什么？如果我能满足并且超越他们的期望，那就成功了。”

玩具工具 服务第一 ——访雷克萨斯（LEXUS）中国副总经理曾林堂

　　来到京广中心的雷克萨斯中国的办公室，就看到门口贴了一张海报，在浓烈的背景色上有这样一句话：“One Great Team, 8 million Global Sales”。 　　简单的话语，描绘出雷克萨斯品牌，在丰田的王国中是一个独到的成功。丰田靠着这个品牌，在短短的几年内，占领美国的豪华车市场第一名，在全球豪华车销量中独占鳌头。 　　现在，这张海报又贴在了雷克萨斯中国的办公室里。 　　这个团队的目标要夺下中国豪华车市场第一的目标，就在这张海报上，有着充分的体现。 　　在步入曾林堂先生的办公室时，办公室的广播系统突然开始播音，让员工们起身，做一套保健操，松泛一下紧张的精神和操劳的筋骨。 　　这还是第一次在采访时看到公司如此认真地关注员工的健康，而员工们在办公室里扭头拧腰而没有造作，很自然地展现了团队中的和谐和团结的气氛。 　　第一眼看到曾林堂，印象最深的是他身上掩不住的香港人特有的“叻”劲（干练、机灵）和一个优秀销售人所带着的天生的亲和力。 　　握手，坐下。 　　我告诉他；“您只管抽烟，这样谈比较海阔天空。” 　　他笑着点上了根烟，一个销售传奇的故事，在烟雾冉冉中展开。 　　曾林堂出身于非常贫穷的香港家庭。他说：“我小时候的生活水平和大陆西部的同胞差不多的，我一直到十二岁都是在马路边睡觉。” 　　十四岁时，他的父亲去世，家庭更加困难。 　　他坦诚：“我小时候很调皮，而且成绩不太好。”当时香港只有两间政府认同大学，学额有限，中学毕业后，没法在香港上大学。 　　为了更好的前途，他和母亲商量，要了一季度的学费，踏上了去加拿大求学的路。 　　大学毕业后，他面对择业的时候，有不少选择：汽车、金融、保险等等。他选择了汽车。 　　谈到当年的选择，曾林堂说：“我在香港的时候，看着人家开车，而自己连乘巴士、打的都没有机会。如果我成为销售员，每个月只要一百加币，就有新车子开。我觉得实在太好了，就加入了汽车销售。” 　　曾林堂就开始了汽车销售员生涯。 　　努力、专心、执著的他，从第一年开始，就一直都是销售冠军。他的最高记录是一年卖了286台车，扣除休息天和假日，几乎每个工作天都能卖出一台，实在惊人。 　　在做销售员的第3年，也就是1982年，曾林堂跻身加拿大福特汽车销售员Top 100。1982和1983年他连续拿到这个奖项，1984年曾林堂晋升为二手车部门经理。曾林堂在二手车部做了一年，业绩提升接近50%。之后，能者多劳的他，又被调去做新车部的经理。他又不负众望，把公司业绩和顾客满意读都提升到全加拿大的Top 10。 　　1987年后，1987年到1990年，曾林堂成为营业部经理，下有新车部、二手车部和团购部，还包括汽车贷款、保险等相关服务部门。他是全加汽车业的第二个华人总经理。 　　曾林堂的老板曾经问他长远的目标，他回答说：“我希望跟你一样，自己拥有一家汽车专卖店！”他的老板马上就说：“好！我帮你。” 　　要更上层楼，曾林堂需要了解汽车售后服务、零配件、财务管理方面全面知识。于是他找到了美国的全国汽车经销商协会的大学课程，专门进修一年，全面学习汽车业的经营管理知识。 　　1991年，他拿到了全美汽车经销商协会的认证后，一回到公司，老板就叫他来：“我要求你一个星期内，做个公司如何改善的报告给我。” 　　三天后，曾林堂交了报告，拿到老板办公室，岂知老板说；“我不要现在看，明天早上八点，我请所有管理层开会，你分享给大家。” 　　第二天，所有管理层听了他的一小时半的报告后，老板问：“大家有什么意见？不同意的提出来。” 　　没人有异议，老板就直接下令，按曾林堂的报告执行。 　　一年后，公司纯利润提升了32%. 　　曾林堂爽朗地大笑：“后来老板就跟我说，好了，公司归你管了，你现在就是总经理，我每天舒舒服服打球去了。” 　　他在这个总经理的位置做到了1997年。转机来了。 　　1997年，英开普集团属下的香港皇冠汽车邀请他来主理丰田在香港的销售。 　　这之后的八年的时间，他把集团在香港的市场占有率从23.6%提升到42%。这在香港是一个很难想象的数字。丰田除了在日本的本土市场能达到这么高的占有率外，在其他竞争激烈的海外市场，达到接近一半的市场份额，是非常难得的事情。 　　无论做福特，还是卖丰田，这样的销售战绩，使他在汽车销售中，成为了名副其实的“实战型”销售专家。 　　在香港的销售战果，让丰田对他刮目相看，并在2003年邀请他加盟丰田，主管雷克萨斯在香港和大陆地区的销售。 　　2005年，雷克萨斯开始在大陆推出了六家独家经销店，到现在已经有46家。 　　我问他：“从他在北美、香港和大陆的工作体验，不同国家的购车人的心理有什么不同？” 　　他在白板上，写下了两个词“工具”和“道具”。 　　曾林堂解释说：“在北美，拥有一台车是tool，是工具。在大陆，拥有一台车，是道具，是身份的象征。” 　　这是在消费人的层面。 　　而在中国的经销商操作的层面，曾林堂也从高水准的国际经验中看到了很多不足。 　　非常实战的他在主管大陆市场的时候，亲自去拜访了很多豪华车的消费人群，亲自倾听他们的需求。“如果你清楚地了解你的目标客户是谁？他们在哪里？他们的期望是什么？如果我能满足并且超越他们的期望，那就成功了。” 　　说来容易，做来艰苦而琐碎。但深信第一手感觉的他还是做了很多亲自上门家访，亲耳听听豪华车消费者要的是什么。 　　“没用拥有LEXUS的他们买车的时候为什么没考虑过LEXUS？”“如果他们没有考虑过，那为什么没有？”“如果他们考虑过，那为什么不买呢？”“如果他们买了LEXUS，哪些地方是他们觉得不开心的？” 　　他说，家访时发现，很多车主在买车时没有考虑售后的开支。“他们花一百万买台车，最经常抱怨的就是为什么维修保养这么贵，零配件还要等三四个月？而销售体验的素质也不让人满意？” 　　他说，他自己也曾经去所有的其他豪华车的店做比较，做到“知己知彼，百战不殆”。 　　而根据他的感觉，门市销售人员的培训往往都没有达到能把豪华车的品牌价值传达给用户的功能，而经常豪华车主也没有办法试驾他们心仪的车子后，才决定是否购买。 　　所以曾林堂下定决定，在他的商业模式中，对症下药，着重于“品牌知名度”、“销售服务”、“售后维修保养”三个主要的方面在下功夫，务必要让所有雷克萨斯的车主享受到最大程度的尊重。 　　在豪华车主群中，雷克萨斯会着重于打造适合“当代成功人士”的品牌定位。“这些人大学毕业，在企业做到高管，收入不错。他们不用满足周边的人群对他们的看法，着重于自己的品位和需求。他们都受过高深教育，有自己的性格，知道如何欣赏好的服务、好的车子、好的价值。” 　　曾林堂说，无论哪一个国家，哪一个地区，文化差异是什么，都至少有一个共同点，那就是每一个人都希望被尊重，不论是你的顾客、商业伙伴，还是你的员工、家人，都需要被尊重。这是做事情的前提和基础。 　　他说：“LEXUS中国要用最大的努力，来满足每一个豪华车消费者的追求，让他们享受到个性化的贴心服务，人性化的驾驶乐趣。” 　　所以，去年，他向丰田集团的管理层争取到了雷克萨斯在中国去的十万公里的保修保养。“这也是我们家访中得来的结果。有豪华车主说，买了其他豪华车，三年的维修成本，等于车价的25%，这怎么能说是豪华品牌？” 　　在谈到雷克萨斯品牌在中国市场的期待，他满怀自信：“做人是要有目标的。我个人期望，雷克萨斯在美国 　　花了13年的时间成为豪华车的冠军。我认为，在中国，我们不需要13年的时间。