我从这个事情上，我当时第一次看到这个六个字的时候，我就想到，这个规则是可以用在企业中的。而且是完全可以用在企业中的。这是我今天要跟大家交流的。
    “深淘滩”的管理含义是什么？用于企业的时候，我们会发现它意味着企业完全可以想象成企业应该加大研发，加大战略市场，加大质量，加大信息技术，我讲的信息技术实际上是管理系统，加大员工培训这方面的长期的投入。而且“淘滩”必须有卧铁，投入的比例就是卧铁。企业有钱不要紧，关键是你拿出多少来做长期的坚持不懈的投入。这个取决于你这个企业能不能长青。
    我们可以举《华为公司基本法》的例子，这是我们和华为公司一起起草基本法的时候，我当时是执笔人。当中有一句话“保证按销售额10%拨付研发经费，有必要和可能时还将加大拨付的比例”，只允许超过它，不允许低于它，这是企业每年预算的一条规则，宁肯牺牲当期的利润，但是不能降低投入的比例。在这个之前他就已经达到这个比例了，只是我们把它作为一条法规定下来了，企业来严格的遵守，坚持下来。96年开始写基本法，到现在10几年下来了，仍然在坚持10%的投入比例。96年那一年的投入规模是20多亿，投2亿，当时已经是非常大的投入了。直到09年预算，今年大概能达到230亿美元的样子，也就是说在1500亿到1600亿的规模上，10%，150亿。我在98年的时候就曾经测算过，99年的时候，他是首次超过100亿。当年提了10亿的研发经费。这10亿在99年意味着什么？比当时中国科学院的研发投入，加上国家自然科学基金的资助的费用加起来还要多。中国科学院和国家自然科学基金要资助多少个项目？从基因研究一直到天文学上，加起来没有华为做一件事情投入的多。就是兢兢业业的专注在网络核心设备的开发上。
    今年投150亿，我估计这个数字还会超过我刚才说的投入总额。但是现在还是在做一件事情，这样的一个企业，得了吗？不得了。我希望中国有更多这样的企业。我希望在中国的优秀企业中能够在这几个关键的战略领域中对你的投入立法。标杆就是世界级的这些跨国公司，他的投入比例多少，你至少达到他的比例。你要追赶他就要超过他的比例。
    华为公司总裁在最近的讲话当中再次引用“深淘滩，低作堰”来阐述华为的管理，就是要确保核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期，也绝不动摇，同时不断的挖掘内部潜力，降低内部成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户第一级善待上游供应商。将来的竞争是一条产业链与一条产业链的竞争。
    低作堰的经济学含义是什么？引用到管理来，我的看法它完全可以说明，意味着企业的利润率不要定得太高。更不要追求利润最大化。因为利润最大化纯粹是短期的效应，是葬送企业的一种规则。企业应该追求的利润是什么水平的利润？应该是在确保长期投入基础上的可持续的利润。
    从经济意义上看这种不追求高利润率，追求合理的利润率，把更多的利润让利给客户，把更多的可能形成的利润投入在自己长期的战略领域，关系企业长期发展的战略领域，这是要做一件什么事情？要达到一种什么目标？就是要垄断这个行业。说的明明白白的，这就是垄断的做法。大家不要不喜欢听垄断。因为按照经济学的产业组织理论，产业经济学或者是微观经济学来看，有些行业最终是会走向垄断的。不是自然垄断就是寡头垄断。所谓自然垄断就是一家垄断，寡头垄断就是几家垄断的行业。这是本身很多行业的性质。
    哪些行业具有这些性质？为什么有些行业具有这些性质？这里一个是因为信息的严重不对称导致的就是劣弊可能驱逐良弊，消费者鉴定不了产品的质量，只有相信品牌。没有什么能给准确信息的渠道。而随着消费者品牌意识的增强，最终回导致这个产业的品牌的集中化和产业组织的集中化。也就是走向垄断。当然这不是所有的产业。我只是说的那些大众消费品的产业以及大众商品的产业。
    在这样一种产业中，特别是大众市场最终大多数会发展成为寡头垄断市场，你要在这样的市场中成为常青企业你就必须考虑你怎么成为最终的存活者。也就是最终的寡头垄断之一。所以我不知道那些处在这样行业的企业在设计你的长青品牌策略的时候，你想没想过要垄断这个行业，想没想过，如果没想过，很危险。想过，不一定成功，没想过，你这个品牌的生命力是很危险的。
    刚才我讲了它自然的趋势，由于信息不对称消费者会从他自己的损失中强化他的品牌意识，这样导致行业或者产业的品牌集中化，以及产业的组织集中化。最终使这些大众的商品市场发展成为寡头市场。实际上我们看到也是这样。如果不是有一些国家的保护在里面起作用的话。最终的世界市场上，有几家企业就完全可以供给。
    这里就带来进一步的问题了，如何在这样的市场中，或者这样的产业中获取垄断地位，以及长期保持垄断地位？靠什么？靠“低作堰”靠自觉的把价格控制在产业的边际水平上。虽然你有垄断地位，但是不去追求垄断的超额利润，不去追求短期的利润最大化。这样的话，你就为这个产业设置了一个门槛。这个产业是开放的，后来者或者是竞争者要进来，这个产业的价格水平是在边际成本的水平上，它进来就意味着亏损。这就是产业的门槛。所以做垄断必须要做门槛。或者说在这样产业当中做长青品牌必须要做门槛，不做门槛不可能长青。你把品牌说得再好，如果还有很高的毛利空间，竞争者就会进来，这就是今天诺基亚面临的困境，微软面临的困境。他要是早把他的Windows定个地板价哪会有Google？为什么人们要Google？诺基亚现在也是这样，也面临这种困境。他赚得太多了。结果苹果进来了。Google的操作系统也进来了。使得诺基亚现在也很尴尬。
    目前的局面实际上是他多年超额利润造成的结果。因为他的份额是40%几，按照标准，份额达到35%以上就是垄断了。赚太多就为自己绝路了。从经济意义上来看，一方面要“深淘滩”，要对这些战略性的投入确定行业的标杆比例，甚至比这个比例更高。我不说什么创新，你投进去肯定要创新，否则钱扔进去打水漂吗？肯定要创新。而不是说为了创新看看到哪儿去找点钱，或者是在这里走不动到更容易的地方去创新。
    这种情况下还要低作堰，你有了技术实力，品牌的优势，但是不贪婪。不把超额的利润据为己有。而是投入到企业长期的投入上，而是让利给供应商，这样的企业还了得吗？这样的品牌还了得吗？
    我最近还在一家企业里听到他们预算的逻辑，这是一家上市公司。他的预算逻辑是，他预算的出发点是市盈率，为什么以市盈率作为预算的出发点？为什么要保市盈率？就是要保他的股价。为什么要保股价？老板在里面持股都超过50%。每年预算的时候，给预算设计的前提条件是利润率不能低于多少。在一个激烈竞争的市场上事先确定了利润水平，只能拼命做销售额。拼命做销售额价格又降得很厉害，只有压成本。以至于最后这个成本压到员工的薪酬上去。这样一个预算逻辑，这样一个企业能作长远吗？不可能的。
    因此预算逻辑的出发点一定是我能给客户创造什么价值，还能做出哪些贡献。一定要从夜里出发，要从市场出发，从办企业的目的出发。
    我们看到“深淘滩，低作堰”是一个企业获得长期的成本优势，以及长期的行业垄断地位，以及长青品牌在大众市场上的一个关键。我把它叫做大战略，就是一个企业长期的生存位置的战略。我们说大战略无秘可保。一个是要垄断企业在他深淘滩，获得了优势地位以后不贪婪，不追求利润最大化，追求超额的垄断利润，还有一个是不受制。
    刚才讲的例子就是被股票市场制约住了，自己不能做自己的主人，这样的企业也不可能做成长青的企业，这样的品牌也不能做成长青品牌。

   这种在企业的发展中确定长期的目标，甚至是要成为行业的最终垄断领先者的目标，在战略学上把它叫做战略意图。这个概念最终的确定在战略学上最初的界定是在1989年发表的《哈佛商业评论》当中的一个经典论文当中的界定。他们讲，过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定为战略意图。
    他们在这篇文章当中，战略意图紧紧抓住了成功的精髓，成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。赶超世界级领先者，而不是盲目的多元化。而且战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标，就是要在国际领域夺取或保持领先地位。组织行为上讲员工在现代社会中有加入组织的必要，他自己脱离组织是不可能实现人生，事业生涯目标的。加入组织就必须交出自己行为的控制权，得按组织的规律去做。员工保留了他自己协作的意愿和为组织目标奉献的意愿，这个控制权是他的。
    组织要做的事情就是让员工怎么为他的组织做出奉献。员工为组织目标做出努力，他要能够理解这个组织的目标，第二他认为这个目标实现组织的目标和个人的目标大的方向是一致的。第三，他有实现这个目标的能力。我们特别注意的是这种一致性。这种一致性是什么意思？我个人的看法，尤其对企业来说，员工人生的意义和人生的价值实际上取决于这个组织，这个企业的成就。你能不能成为世界领先企业，成为长青品牌，员工把他一生奉献给这个企业，他觉得值，他觉得他这一生是有价值的，有意义的。相反，如果这个企业不追求长期的目标，只是股东价值最大化，只是利润最大化的话，员工会觉得这和我有什么关系？我为什么要长期把我一生献给这种企业？所以你要求员工奉献的出发点必须是企业要追求的目标能够给员工的人生带来意义和价值。这是我们刚才说的战略意图。
    又回到刚才战略意图和大目标，就是创建国际化的大众品牌这个命题上。这就是要企业树立长期的远大的战略意图。
    我今天讲这个不是要唱高调，为什么呢？我今天讲这个话是在国家的大战略的环境下来讨论这个问题。我们国家在指定大战略，也在实施大战略，请大家注意国家这个大战略。国家大战略是怎么表述的？和平崛起。中国的崛起不会像西方资本主义国家一样采取掠夺，战争的方式崛起。对于企业来说就是要在一种公平竞争的市场环境下通过实力的较量，通过满足客户的需求的较量，最后崛起。这就是和平崛起。我们看到由于金融危机导致了西方国家的失业率在上升。所以西方国家现在的政府都在拼命的亲民。因为政府本身也要为选民牟利，因此要解决就业的问题，要鼓励就业，同时他会设置一些贸易保护政策来阻挡外国商品对他本国市场，本国企业的威胁。所以贸易保护这个问题是中国改变不了的。这是一种大趋势。什么时候西方国家能走出这个危机，恢复到危机以前的状态下，那个时候的贸易保护会缓解下来，否则会越来越严重。从玻璃，建材领域还会扩散到其他领域。
    我们国家的大战略是什么？就是在培育新兴市场国家的市场，在培育人口大国的市场，使得我们将来逐步摆脱，或者在很大程度上摆脱对发达国家市场的依赖。甚至最近有原来的国家税务总局的副局长提出所谓中国的马歇尔计划。有一点是肯定的，和平崛起，培育这些国家的市场，使这些国家富裕起来。我们凭企业的竞争力，包括我们的技术地包括我们的品牌，包括我们的质量，包括我们的价格，包括我们的性能。凭我们的竞争力在这样的市场上获得我们应有的格局和份额。这就是国家大战略。所以企业的发展看准国家这个大战略在往哪儿走。这就是顺势。
    在这样一个大战略环境下，这样一个大战略指引下，你来重新思考你这个企业成长的基本问题。还是回到刚才两个问题上，办什么样的企业，怎么办企业。重新思考在这种大众化的商品市场上怎么运用我们古代的智慧，像我刚才讲的“深淘滩，低作堰”来获取长期的持续的市场的垄断地位。为消费者做出更大的贡献。
    总结一下，我要讨论的就是希望中国的优秀企业，尤其是中国那些身处大众消费品市场的企业能够瞄准世界范围的大众市场，特别是终端的大众市场，这样创建中国的国际化的大众品牌。使我们有一天，不光是在用丰田，我们也在开自己的车。这两个没有什么区别，甚至我们的车还更好。会有一天，我们在喝的饮料是国内企业生产的，我们同时也在喝可乐，我们有更多的选择。不光是我们有这样的选择，其他国家的人民也有这样的选择。我们在这种公平的市场竞争中获得我们国家真正的地位，获得我们企业真正的地位，获得长青品牌。我想这样的目标应该实现，一定要实现。如果真是我们沿着“深淘滩，低作堰”的思路走的话，它也一定会实现。
    这是我今天在这个重大的庆典上，我想跟大家交流的观点，谢谢大家！

李毅：
    深淘滩，低做堰，这是黄教授为我们诠释的的长青之道！让我们再次以热烈的掌声感谢黄教授的精彩演讲。

樊登：
    我们这个大会请黄教授已经请了两三年了，今年终于能够成行。听完今天的报告，我觉得我们两三年的等待是值得的。再次把掌声献给黄教授。
    2009营销盛典的第一部分长青之道到这里就告一段落了，明天上午九点我们将进行大会的第二个板块修炼之道，届时将有更多的国内外专家和大家一起共论成功之道。明天见！