主持人：

    各位朋友，早上好！

    欢迎回到2007中国营销盛典的论坛现场，经过昨天白天的四场盛宴和晚上的晚宴，相信大家有了不少的心得和收获，也结识了不少的朋友。接下来进入到今天的论坛现场，并且论坛现场会有20000多元的海尔笔记本电脑的抽奖礼品。

    现在有请论坛特邀主持人林正大先生，欢迎！

 

林正大：

    各位来自全国各地的营销界伙伴们，大家上午好！

    非常高兴，继续参加第二天的营销盛典论坛，早上有两场的对话即将带给我们。当然从昨天的创新、融合以及全球竞争力，听到了很多的专家在现场上的实力派人员，发现在不断改变的市场中，唯一不变的就是要持续创新。持续创新目的就是以更高效的方式来满足市场的需要，来满足潜在目标市场的需要。但是目标市场是一个变动的过程，必须紧抓现在的潮流，因此通过不同的调研专家，不同的人员说到目前的市场有什么样的改变趋势，这些趋势下这些新的消费人群，或者80后的消费市场有甚么样的特色，在这些特色中如何抓住变化。昨天听到80年代后年纪偏低的对精神的需求、体验的需求明显升高。听到了许多专家包括格兰仕老总说到格兰仕要建很多的体验馆，让消费者有更多的体验。也听到了高建华老师说，体验营销是第四层的，从商品到营销的四个阶段，商品到产品、产品到服务，服务到体验，体验到营销的四个阶段作为服务人应该有甚么样的对策。格兰仕从大规模的制造又怎么突破。昨天下午的两场论坛中，一个是谈奥运的精神，如何在奥运当中找到奥运的精神，如何让传播的覆盖率覆盖到所有的消费者。听到三星在汉城的奥运当中成功的经验是什么，如何利用成功营销、世界营销、公关营销在奥运中打出一些亮点。可口可乐也分享了他们的经验，本土跟国际的对话中，运营程序、运营推销、运营推广的力量，国际上用推广和系统化的管理，但是各自应该学习哪些智慧凝结在我们的身上。

    在创新的过程中本身会有一些冲突，这些冲突第一个面临的是组织的问题，在组织的结构设计、流程、人员安排、薪酬，甚至绩效考核，可能在坐的都会支持，或者说制约营销战略的落地和实施。

    今天非常有幸请来企业界的五位专家跟我们共同对话，今天对话的主题是：如何突破组织架构的束缚，提升营销创新的能力。首先有请对话主持人，上海君策公关顾问有限公司，屈红林先生；参与对话的四位嘉宾：安徽电视台广告中心副主任，查道存；汇源公司公关总监，曲冰；上海家化集团总经理，王茁；实力传播总经理，叶保伦。这五位嘉宾有来自于企业界的公关，也来至于电视台，也专门做媒介的，也专门有做公关顾问公司的，让他们共同组成对话的团队，下面把话筒交给屈先生。

 

屈红林：

    营销创新是一个永恒的话题，也是大家比较关注的，营销创新确实是经常受到组织的束缚，我们讨论的第一个问题：关于营销的决策流程。我想把这个问题请问给曲总和家化的王总。有人谨慎对待数据，他们获得数据的主要方式是带着高官站在店面上看如何买每一瓶饮料，知道星巴克的老总从来不做市场研究。这一决策的流程和目前提出的流程有甚么需要改变的地方。

 

王茁：

    经常有记者，包括去大学里招聘学生，有人问公司的核心竞争力，或者说竞争优势到底在哪里？我一般都说三条，实际上我们也具备这三条。第二条可能就是屈总所问的问题。第一条，公司具有本土的洞察力，这对本土市场的消费和需求比较准。第二条，决策速度会比跨国公司快一些，大家知道跨国公司都是老牌企业，他有多年的历史，有成熟的系统，有完善的流程，有完备的数据。由于他具有了这些，所以也就特别看中完整、完备的数据，正因为有这样的一种文化、这样的一种要求，往往就会花比较多的时间来准备数据。当然我不是说依赖数据是完全不对的，在数据面前的问题上，孟子的一句话，静行书不如无书。如果把书替换成数据，静行数据不如无数据，我想这是一个颠簸不破的真理。

    宗庆后以及星巴克的CEO都说不做调研，或者说这是一种惊人之语，我想是不做数据调研，行调研和实调研有一些区别，把握了行调研，但是并没有把握到实调研，没有洞察到消费者的真实需求和竞争对手的真实企图，这就调研就等于白调研了。让我想起一句化妆品的广告语：你的脸是洗白了还是白洗了。比如说史玉柱自己经常到村边、店边自己掌握，这也是一种调研，不一定是说西方的、现在的一千个样本的这才叫调研，调研有多种多样的形式和手段。数据是在一个事物发展比较成熟的时候积累的数据，在一个新兴的市场还是指挥官的灵感、直觉更重要一些。

曲冰：

调研是两方面，一方面是深入调研，一方面是企业自己本身的调研。否定任何一面都是不完整或者说不正确的，光看数据也不能足以正确判断市场如何发展，或者说消费者的喜好。汇源不光是开发新产品，因为新产品也有一段时间的考量。汇源的做法一方面是数据，要参考整个饮料市场的发展状况，以及他未来的趋势。

曲红林：

    如何发动全部员工去做调研？

 

曲冰：

    我们企业的执行力是很强的，我们的企业在行业内属于垄断企业，要想生存最主要的一个是执行力，在我们企业执行力是很强的。因此做了调研之后得出来的数据非常的准确，因为大家是很直观的，没有什么偏好。如果买数据，数据公司为了让我们高兴做一点点的调整，这都有可能。数据要买，但我们更相信我们的眼睛和耳朵。

    在出这个产品之前我们确实做了很多的调查，包括所有人员下去视察去了解，对这个产品为什么是寄有厚望，发现猕猴桃是营养价值VC含量最高的，但往往出的饮料当中，维生素含量不是很高，因此我们想有一个差异化的突破，因此生产了这样一款产品。

    应该说在机制上是非常灵活的，不是说一些公司的程序化比较多，我们的速度会比较快。当我们从研发口味调整以及市场的一种尝试，大家的反馈达到了一个数值的时候，我们在很短的时间内就生产出了这个产品。

    所以说灵活、快速是非常重要的。

 

屈红林：

    谢谢曲总，谈到营销决策流程之后，接下来很重要的一个问题就是预算。我们知道很多规范的企业他们的预算往往是提前一年定好的。这个问题想请问突破传播的叶总，原来您一直跟蒙牛合作，超级女生也有参与。听说超级女生在两三个月内就做出了投入的决定，这一预算是原来就放在那儿的，还是说突然做出一个决策之后，挪用了别的预算。这是如何动用营销体系预算的问题？

 

叶保伦：

    我在广告公司这么多年，我做的客户不是他们拍拍脑袋就把预算拿上来的，他们很多时候是一年之前就把预算定下来的。而且他们计算的都是明年的销售是多少，然后就定明年的预算。

    国外企业一般定完预算就说明年做什么事情，但是国内的企业一般是定了预算，但不会告诉你我要做什么事情，但是他的心理会很清楚明年会有什么大的事情发生。举个简单的例子：从2003年看蒙牛的时候，他们每一年自己都定好预算，明年会有多少钱，但他不会告诉你我会做什么事情。当然也很难说，随着新的产品的发展，也不可能说明年什么新的产品会提出来，可能是因为口味、潮流等各方面的关系，他们的产品会有不同样的出来。他们的行销环节，从03年开始有一个长远，像超级女生这样的活动。一直以来对于行销的活动，去年会有一些送牛奶的活动，每一年都有一个主题，但是主题很简单，这些预算用不用在行销中，这取决于他是第一和第二。如果之前都没有发生过的，可能会投大部分的钱进去投资。我不能说做这个事情一年还是半年要做，我觉得这个是没有意思、没有意义的。

    之前一定是没有做过的，一定是要进行全范围的扩大，说白一些，超级女生蒙牛赞助不是第一届，之前也有，但是没有什么人知道，也没有什么人去推他，而企业决定的是要不要花钱去推他一把，如果企业不花这个钱，不用这个预算去推他一把的时候，他不可能根本这么活的。

    加强全方位的推动，可能有的企业会觉得这不急于投，但是大家没有想到一件事情，如果没有花这个钱去投，这样一件事情不会发生。不光是宇航员，为什么大家只记住了蒙牛，因为他们真的要花很多的心思，他知道成功与不成功的时候会怎么去做。他都是在第一时间、第一大的预算中去推。这可能是一两个月之前，或者说在很短的时间内去拿预算，按照这个预算向跨部门去投。

    谢谢！

 

屈红林：

    电视台很多重大节目的制作，我想跟营销的预算有关，安徽卫视在这一块儿是怎么设计的？实际上你们也是在销售和设计一款服务。

 

查道存：

    从我这几年做客户来看，客户做决策总结起来有两个问题，一个是本土企业容易出现老板个人的喜好带给企业的喜好。国际企业出现的问题，过分挖掘背后的数据。我们有一个客户是广东汕头做豆奶粉的企业，豆奶粉一共卖十几块钱一袋，广东人睡的很晚，他在跟我们谈广告的时候，一定要谈晚上12点剧场的冠名，我们建议他不要做，他非要选择这个时间段。

    还有一个故事是跟汇源有关，前一段时间你们代理的一个公司跟我们谈，要买《士兵突击》里的电视剧，因为你们的代言人是王宝强，他说我们的杜总看了《士兵突击》之后完全迷进去了，之后一定要跟着这部电视剧走。国际性公司的典型问题是比较有意思的，北方的乳业通过包装公司下发的，我们建议他要投放，但是包装公司是看评估，他说前面几个月的效果不太好，所以他们做的决策是要投。等8月份把这一部剧做完的时候，到9月份做一半的剧的时候，到最后他选择的是9月份。

    对数据全面的评估，客观的分析是很关键的。许多跨国公司据我的了解，全部都是小伙子、小姑娘进来工作不久，因为时间太短，没办法了解个性化的结论，没办法决策，所以做很多的事情也是有问题的。这使得很多本土企业，在跟外国公司竞争的时候，也有机会。

王茁：

    打个比方，开车的时候老看后视镜，觉得这个过去不错，然后往前开，如果不预测前面的道路那是有问题的。

    记得我在美国做咨询的时候，经常会跟客户讲一句话，可能是18世纪某一个将军讲过一句话：没有一个战争计划是跟敌人打了一场以后才能幸存下来的。到了战场上很多情况都会变化，在企业内部经常使用的一个词，叫做省时夺势。但是想办法的人好象没有办法做到，营销预算会有一个习惯，最好不要多花，因为多花需要重新打报告找老板批，最好也不要少花，少花好象是吃亏了，明年的预算就少了。不愿意多花也不愿意少花，总体上感觉省着点花，毕竟大家知道现在媒体的选择，我经常在公司讲，我们有一块钱可能就有一百种花法。客户考虑问题很简单，就是CPID，CPID高就不做。我想这不对。CPID解决的只是效率的问题，不是效果的问题。现在大家在做营销预算的时候都考虑效率而不是客观效果。这里边会有一个很大的差别，效率是提前计划，也不等于作战计划，也不等于杀敌计划，也不等于致胜计划。这就像中央电视台郭振玺主任说的话，水烧开了为什么喝了还拉肚子，因为水滚的太多次了。如果用1/2敌人的力，虽然好的多，赢的不够有效率，但是你赢得了这场战争。

    1992年发生在我们公司的一件事情，91年向市场推出了六神花露水，短时间内就涌出了50多个花露水的牌子，我们叫做“六神有主”，另外一个牌子叫“八仙过海”，你们“六神无主”，在当时我们就用了500万的广告费打了几个月，到了七八月份的时候，竞争对手不仅没少，而且还更多了，很多都开始投电视广告，这个时候我们董事长也刚从企业回来，一说花了多少钱，投了500万，然后再投500万。因此1000万一花，市场上就剩两三家花露水。所以今天的花露水市场我们有60%-70%的市场份额，第二名是10%多的份额，当时的那些通通被我们灭掉。实际上我们灭了敌人，使得我们想了这么多年的清福，所以说预算的问题要好好预算。

屈红林：

    今年央视的第二套节目《赢在中国》，我个人感觉这是一个很好的节目，而且汇源收到了很好的效果，这一个节目我想请屈总跟我们分享一下，这个节目是预算之内还是预算之外？

 

曲冰：

    预算之外，预算是一个框架，预算的时候要灵活。要看我们投的事项是否值得突破我们的预算。《赢在中国》就是这样的一个节目，一开始《赢在中国》我们参与的时候对他们没有什么样的支持，因为当时是对我们老板的一个认可。因为朱新礼是一个创业起家的，他身上有很多跟这部作品相一致的东西。他个人的艰苦，个人的坚韧不拔会有相契合的东西。他只是说这个节目会影响一批人，这一批会有很多参与创业的年轻人，他们都需要一个平台，他们也需要一个平台和跟企业家进行交流、学习。在当时我们看的节目很好，与节目互动之后，节目认可我们的老板，认可我们的董事长，真的能够给参赛选手带来精神食量，或者说能够指引出一条路。所以我们的节目开始于这样，当我们和节目很好接洽、融合，一起成长的时候，我们发现要义不容辞的支持他。这个节目不单单是在节目上的成功，应该是在创业上带来很大的反响，基本上我们见到所有的人都会告诉我们说，我们看到赢在中国看到你们。汇源在赢在中国确实有获利，可能知名度提升了。但是汇源是15年成长的历程，他的品牌是非常成功的，不是单单靠节目去发展的。《赢在中国》节目的成功和汇源之间是相辅相成的，实在的讲，当时没有这笔预算。

 

屈红林：

    节目中包括整合进去的广告是之后加进去的？

 

曲冰：

    对，包括《赢在中国》中节目出彩的内容是我们跟节目一起创造的，大家一起策划出来的。商业的气氛不要太浓，我们作为企业虽然投钱，但也不想商业气氛太浓，太浓的话对我们企业的形象不好，而我们可以通过广告去传达我们商业的信息。所以跟《赢在中国》的合作和跟查总的合作是不太一样的。

 

屈红林：

    查总您觉得电视台的节目创新是一个什么样的结果，是跟客户沟通还是电视台内部的头脑风暴，或者说像跟实力这样的专业机构去推动的，这种节目是怎么产生的？

 

查道存：

    先给他们做一个评价：中央二套是营销做的非常好的平台，他是典型的通过营销企业、营销广告预算是非常成功的。举个例子，年度经济人物包括《赢在中国》，这一系列做的事情严格来讲都是为广告而做的。应该说资源整合的非常好，也等于是为客户服务。

    我们作为地方台跟中央电视台相比走差异化的道路，他们整合的资源我们没有办法做到，但我们也能做一些具体的实施。比如说在02年就成立了大客户服务中心，07年比我们的大客户总结为迎客松贵宾服务。80%的企业是本土企业，本土企业对广告的理解。对于出现的问题和典型的问题是刚才王总所讲的简约思维，包括请了唐国强当评委，另外做了广告效果的研究，发现老百姓只记住了唐国强，但不知道他来干什么。他做了这么大的广告，跟竞争对手相比，他很多的铺货率很差，因此把广告尽量的从五秒变成了十五秒。在中国做客户满意度调查，连续七年我们是客户满意度最高的。

 

屈红林：

    谢谢查主任，这都是对于本土广告公司有限投资的实践经验。最后一个问题，我们知道实力传播你们是主要研究营销回报的。对于刚才几位嘉宾所讲的后视镜的问题你们怎么看？

 

叶保伦：

    我没有办法完全回答这个问题，因为很多客户要有一个衡量的标准，竞争对手到底好与不好，我们还是要去量化的。年纪大的喜欢中医，也就是说不单单是看一个数字，如何分析一个节目好与不好，我可能会用三方面来看。一个是从数据上来看；第二个是环节的问题；第三个是决定要做与不做，这好像是执行的问题。刚才提到我们看过去的数据，我们不去估计未来的状况是什么样，但是很多的企业很大胆。估计行销的活动说是营销活动好与不好，因此我有三个方法去衡量这一标准。

    刚才提到的一些预算如何进行投资，我们也会遇到一些问题是时间很长、计划很好，但我们觉得完全是另外一回事，觉得其他方面会很活。王总刚才提到92年投入1000万的广告费，这是一个超大的预算。在今天来说1000万是什么样的概念，我不知道放在安徽电视也许投到他们这儿，也都不会有人看。但是在92年的时候拿着1000万放在中央电视台，所有的老百姓都会知道你的品牌，当然现在不同了，现在有了数字电视，北京都可以收到100多个台。

    在我们来看，钱不能太多，广告公司给我们有压力，我们知道在国内有一些虚拟的广告，在电视剧中加入一些产品的时候可能是一年的时间，而等出来的时候消费者都不知道。但现在可以进行压缩，发现哪些好的，就可以把我的产品放在科技上，用科技去发展，然后是一个虚拟的平台。这些都是可以做到的，以后的发展会更加的有速度，以及用钱去主导营销的速度。

 

屈红林：

    谢谢叶总。因为时间的关系要结束我们的讨论，组委会在会议最后一天安排这样的话题是很有意义的，《销售与市场》的广大读者以及昨天获奖的企业，以及新兴企业和中小型公司，这些公司在我们的交流中也感到，一直是在学习和赶超先进，尤其是学习大公司、跨国公司的营销方法以及预算的方法，做媒介预算的方法。我想组委会安排这样的讨论的最终目的，希望这些公司的过程中掌握办法的同时，不要忘了市场的本质，不要忘了中国智慧。谢谢嘉宾！

林正大：

    谢谢几位嘉宾，通过他们的对话我们可以了解到，在营销战中的第一个要点是决策，决策是基于数据或者说基于市场收集的情报。大家都说到一个数据，中西方的数据差别很大，西方更多的是一种严谨的数据，中方都是去现场走访，找现场的感觉。第一天干医生的所有诊疗手段都必须先诊断，中医是望、闻、问、尝。真正关心消费者观察他们怎么消费、观察他们怎么做动作，可能在市场上的理解和洞察会更深刻。

    非常感谢他们五位，感谢屈先生所主持的活动带给我们的分享，我们再度谢谢他们！

    接下来的论坛是要谈谈营销人，谈谈营销人这十年究竟走过怎样的历程。接下来说说作为营销人自己最难忘的经验是什么，在经验的背后可能代表了当时有甚么样的营销问题，而我们用什么样的手段和方法解决了它，它呼应了自己的经验，在这时代当中我们又呼应了什么样的问题。接下来第一位要请出的是著名可思企业管理顾问有限公司总裁施炜，让他来谈谈他走过的营销十年。

 

施炜：

    各位上午好！很高兴来到会场跟大家分享。

    给我的题目是“营销十年”，首先，根据对大体脉络的判断我做了一个统计，我国目前在市场上引领风骚的知名品牌都是在90年代后产生的，哇哈哈稍微早一些是80年代，而晚一些的91、92等都是在90年后起来的。90年到20年的时候已经延伸的很快。到2000年的时候又有一个新的形态出现了，在前面的十年，其实我们这些著名的品牌，包括娃哈哈，包括伊利以及其他的行业。他们的成长在外部并没有找到什么感觉，在2000年的时候，外资品牌找到感觉了，就开始在中国市场上崛起了，外国的渠道进来了，从而现在这样一种业态出现了。过去的通路问题是外国品牌不能驾驭的，随着渠道的整合，外国品牌崛起了。

    这可能是90年代后到2000年这一时代已经过去了，到2008可能又是一个新的十年。这新的十年不能简单的用外资品牌的PK来解决、来说明问题。未来中国的企业必将成为一个国际品牌。反过来说，国际品牌有可能成为一个本土化的品牌。比如说肯德基，现在做的是皮蛋瘦肉粥，在未来的情况可能是在同一个品牌下再展开竞争。

    说过去的经验倒不如讲未来的机会，总结过去预见未来，未来的市场是什么样的特点，有甚么样巨大的机会展现在大家的面前。所以给大家概括一句话“新兴市场的成长”，中国是一个新兴市场，这一市场经过改革开放三十年的酝酿沉淀，现在基本上要进入一个快车道，“动车组”已经出现了。而随着需求的增长会做出一些简要的变化。

    比如说，新需求在增加，新需求在出现，需求的细分度在提高，细分度提高就意味着细分市场的目标在增加。未来做一个赢家通吃的品牌机会已经非常少了，只能说一个细分领域的冠军，细分领域市场中一个很特殊的系统，整个社会的价值观和生活方式的差异化明显了，各种格局增加了。说明社会的结构已经分化了，分化之后这个时候市场机会出现了。但是生活方式的差异明显对于每一个市场细分提出了很高的要求，因为对于市场的细分有很多的纬度，对于价值观的分类，用生活方式的分类实际上是非常困难的。要对部分的理解是非常精准和非常的困难，我想这是未来的一个市场机会。

    在这样的情况下，还有的是顾客的层次在增加，成为一种多层次的袋装。可以分析一下，很多外行的家电行业，是不是应力很低，可以告诉大家，这几年家电的毛利率都是上升的，尤其是白家电，因为黑家电比较特殊。黑家电的拐点马上就要到来，因为前些年被三星打的摸不着头脑了，现在像创维、康佳、TCL基本上在液晶方面开始有了感觉。而白家电比较强，看上市公司的龙头企业格力、美的等，他们的毛利润都没有下降。为什么毛利没有下降，因为是高端产品就可以议价。另外对中国企业还有一个要求，情感审美需求，对情感定位的预算，这对中国企业有了巨大的机会。因为中国是一个审美化的国家，中国唐诗宋词是最美的了，中国人把民族情怀压低了，这种民族情怀慢慢开始生成了。基于中国审美的价值慢慢呈现出来了，这就是对市场和中国企业一个巨大的机会，这种成长和机会很大，应该说机会还是很小的。

    再往下来看，价值创新是未来的空间。价值创新的空间从哪个地方可以控制，一个消费者分层之后，高端市场可以通过价值增量来获得一个价格增量。其实价格增量和价值增量是不对称的，随便举个例子，买一条领带可能是100块一条，而有的是10块钱一条。价格增量、价值增量是不对称的，这是营销的最大结果。

    产品的定义，老树开出新花，必须定义产品是什么，营销人要走出困境，手表不光是计时器，手表是首饰；自行车又进行了重新定义，自行车不仅仅是交通工具，还是一个健身器材。另外是产品的价值延伸，因为现在的很多产品都是一个基础价格的组合基础，比如说手机，通讯、MP3的功能都要有，再一个基础平台上实现某一方面的差异化。也就是说在全价值的组合上，还是可以找到一个价值和一个差异化的。这些方面尤其是中国企业形成了一种比较好的思维模式，这是叫辅助性和应用性价值的发现。比如说液晶电视，基本上是基于屏幕本身，比如说背光元、闪亮等等索尼企业还是走在前面的。那么中国的企业怎么样？比如说电视跟电脑的结合，打开电视可以有3000首的歌曲，打开电视就可以唱歌。这些方面的应用功能非常得多，包括美的电饭煲，这会有甚么样的新兴东西，他也在不断的传递，能够盖上的金属部件可以拆洗，这都叫做应用型的辅助型的价值，这也是未来营销的一个方面。否则的话，找不到创新的途径，找不到创新的方法，只有在这些方面才能找到。比如空调，美的空调可以自动杀菌，格力提出能够提供睡眠的功能，这是基本功能基础上的辅助功能，这些方面值得我们中国企业来借鉴。

    另外是破坏性创新，这是美国营销专家提出的一个概念，一方面是高端，让普通老百姓用比较少的钱能够享受到原来是高端产品的价值。近两年来也出现了比较好的案例，比如说衬衣领域的PPG，他的价格不是很昂贵，但是给人一种高端的感觉。低端化不是说10块钱、20块钱，而把一个高端的产品降到150那可能就是低端的产品。这就是破坏创新，在创新的背景下，将来可能会形成。因为今天讲的都是传播，可能会形成两种传播模式，在传播的内容上一种是两极将来都要发展，一极是极端的形势化，在形势上冲击力要非常得大，张艺谋的电影为什么票房高，因为他有他的传播依据，这个时候传播的速度越来越快了，人们认知的时候没有这么多的时间思考。那怎么办？极端的形势化，一下子两秒钟，据说美国有0.05秒的广告。这一形势的冲击力非常大，稍微一闪就有印象了。另外一极，把传播的纵身打开内容更加理性，比如说传播的价值在哪里。现在很多的品牌两极都没有，形势上没有极端的让人惊艳，内容上有没有极端的让人认可。

    最后一点，通路多样化的时候网店等等都已经出现了，渠道资源的利用，中国传统品牌就是利用渠道，这种打法依然可以成功。因为中国渠道的整合还没有这么快，像中国今年的手机领域，北京有一个品牌叫做天语成长非常迅速，天语的成功就像两句话：第一是简单化，功能和三星差不多，但是价格只有三星的一半；第二是渠道应用，一般别的企业给渠道很少的费用，他们给渠道很高的费用。在摩托罗拉外资品牌不太关注渠道利益的情况下，我们分众品牌根据传统的打法依然可以获得。

    未来的营销关键词已经发生了变化，第一是专业，因为我一直在一线做咨询，主要还是专业性不够，刚才说的是数据分析，数据怎么用，怎么分析数据，包括直觉，直觉也是非常专业的。品牌定位，媒体选择、通路设计、通路政策，每个媒体的专业化程度都是不够的。这样一来有甚么样的突破性战略，时代的变化也已经没有了。第二是组织，在未来的营销上，要说有没有特别深奥的策略我想没有，更多的是基本的变化，通路布局合适、均衡，但这样的一些理念要靠组织实现，要靠人，人变得非常重要。我现在在做肥料企业的顾问，发现做肥料的农村市场有什么难？就是住在农民家旁边，辅导农民怎么用料怎么施肥。这句话说的很简单，但是有没有人愿意能够跟农民形成水乳交融的关系。这是一个组织的问题和背后的管理问题。在投机时代过去之后，对我们很多企业来说，现在很多大的问题已经不是一个策略的问题，更多的是一个大的策略方向已经确定的情况下，如何实现的问题，演变成了管理和组织的问题，而99%的企业是过不去这个槛的。

    所以说这种机会也只能给1%的企业而留。谢谢大家！

 

林正大：

    感谢施老师非常精采把他过去的十年做了简单的总结，也帮我们预测了未来市场的结构、产品的定义、价值如何创新，渠道有哪些可行的方法，最后还针对我们前场论坛当中没有论透的定理，公司的组织发展也提出了他的看法。

    再度感谢施老师，掌声谢谢他！

    接下来有请金鼎奖获奖人，自己的工作经历也非常有趣，他做过大规模的生产制造业的产品，就像格兰仕，他在格兰仕公司担任过总裁特助。也做过女性产品婷美，担任过董事总裁，他习惯在这种大战中生存，在实战中他有特殊的经验，有请赵强。

 

赵强：

    各位营销界的同仁上午好！

施老师讲的很专业，我这16年来是做新闻，这16年一直在企业的一线，是以一线操盘手的身份来看待市场。我讲话不会太系统，但希望形象一些。不管过去、现在还是未来，其实我们做营销习惯于把复杂问题简单化，复杂问题简单化才可以执行，简单的问题变成习惯化才是一个好的执行。很多的学问越做越厚、越做越多，这样不好。

不管过去是现在还是未来，我们做市场是做两件事情，在时代具备领袖的优势就行。第一件事做竞争对手没有想到要做的事情，他需要创新，或者说需要点子，什么是点子，点子是原创思维，不是可以复制的东西。做在你同一时代你的竞争对手所没有想到的事情。第二件事就是做跟你同时代大家都知道该做的事情，你比别人做的更精准，更细致，这叫细节决定成败，这需要系统。什么是系统？简单来说，系统就是流程加工具加经过培训能够熟练使用流程和工具的人。因为你有一套流程和工具，能够把人人都在做的事情比你的竞争对手做的更好。我想不管是过去还是现在还是未来，只要你所在的时代，能够把这两件事情做的比你的竞争对手好，你就一定可以取得胜利。

我从1991年开始进入市场，从北京青年报记者下海做的第一个企业是白龙矿泉湖，这是中国非常获得一个产品，是在1991年的时候，那个时候中国的市场是一个什么状态？我想大家更多的人开始投广告，只要比他有一点儿创意，只要在传播上，别人没说的时候你先说，别人小声说的时候，你大声说，这就是传播的策略。当时白龙做了这样一个有机的市场，我们做传播的时候我赌了一部戏《中国第一步戏》，当时这部戏我花了135000块钱，当时他拍到一小半的时候没钱了，当时的制片主任找我，他给我开价20万，我给他开价是10万，最后讨价还价到13.5万，这13.5万块钱给他，他要给我做几件事情，片尾结束有五秒钟标榜，白龙矿泉湖录制，必须把照片放上去。第二件事情，在他所有编辑部场景的背后都贴着矿泉湖的招贴画，并且保证每五分钟播出的时候要有，不管是通过什么背景。第三个事情是要编一段戏，这个戏是在第九集表现出来的，侯耀华扮演的一个角色，拿着两个矿泉湖进去，给我们做宣传，产品是什么，有什么作用，哪些人都在用他。最后一件事是拍了30秒的电视广告，写在13.5万的约定中，由导演赵宝刚拍摄，用编辑部的故事，因为他是室内的场景，用葛优、吕丽萍来为我拍一个30秒的广告，这些协议全签在13.5万块钱的合同中。后来又不好意思给葛优和吕丽萍又给了8000块钱，这是1991年的时候。

    在冬天的时候我又赌了一会，葛优的广告中我赌了一分半钟的广告。在那个时候能够有创意的做是第一个来做的那就很好，当我们在天津做的时候是第一个做，在当年的天津有一个天池，是天津非常有名的国营企业，我们跟他们竞争，他在终端的关系比我们好，于是我们在周末的时候找了导购，这些导购还是从北京的高校招的，还专门找漂亮女孩。这是91、92年的时候，但是91、92年的中国市场还没有导购。因此我们做的第一件事情把竞争对手的东西搬到台下，把我们的产品搬到台上。

    我们做了两个事情，一个是广告更有创意，另外终端我们上了导购，还是周末上导购，别人都没有。这是做的两件事情，这是在那个时候别人没有想到的事，但是中国人很聪明，觉得你这个办法可以，就马上拷贝，所以你需要不断的创新，这就是一件很难的事情。

    到了2000年的时候，中国企业广告都打的很好，都会终端运作，也都运作的很好，都在玩深度分销，但是更多的还是停留在表面上，因为管理平台的下游带来了管理难度的增加，并没有真正做到县一级市场，今天的中国市场一级市场是骨头，三四级市场是肉，因为一级平台所有的管理者都能够到。大家都知道终端的东西要强，家电企业都知道抢柜台的位置是第一，每月进柜台的位置。所以说终端会给你带来不同的反响，因此需要不断的创新。

    各个行业时间不同、营销所用的方式也不一样，通常说中国的家电行业总共经历了三个时代的营销：第一个时代在1990年之前市场是人跑出来的，会推销那一套，成功不是我能不能，而是我想不想、要不要。可能今天我们还有行业处在那个时代；第二个时代从1991年到1998年，中国家电行业市场是策划人策划出来的。这个时代的各种传播概念不断兴起，像海尔聪明眼都出来了。中国家电企业从1991年到1998年，概念营销在中国很多行业还可以应用，中国的保健品就一直在玩概念，中国还有很多行业，毛巾行业、雨伞行业。中国的营销从1999年到今天，企业资源的能力决定企业的营销能力。今天剩下的中国家电企业都具备很好的资金，都有品牌，他们的营销团队的专业素养和执行力都不错。营销的执行力和营销的创造力同质化，比如说空调压缩机都是从日本进口的，全部都是核心东西的同质化。在这样的要求下比拼的是企业资源的配置能力，决定企业的营销。你知道的我知道，你会的我也会，你突破不了我也突破不了。各位所处的行业不同，家电营销是走在最前沿最激烈的，家电业还有一个问题就是来自于零售终端所改变的游戏规则。因此你们的行业在哪个阶段，一个企业进入一个行业要找到自己的位置，可以用哪几个方面的方法。我经常是空降，进入一个行业看他们是怎么玩的，然后看我在别的行业的经验在这个行业有没有作用，如果没有的话我给它抄袭过来。

    未来的营销，这两天听了很多专家的观点，很受启发。我个人的思考可能不一定准确，未来的营销有三件事：第一，继续研究把握消费的心灵方向，而且要引导他，满足需求的人是初级水平，创造需求的人才是高级水平。消费者经常有一种若隐若现的，你告诉他之后他会觉得有一种需求，这是对消费者心灵方向的把握。不管换什么样的人类，我的岁数可能把握不了，是不是下一群体的人能把握的了；第二，如果要脱颖而出，我们的企业跟跨国公司以及同行业相比是比做梦的速度快，我们的速度是比跨国公司的做梦速度慢，一切的赢要差异，差异要比做梦的速度；第三，在具体运作方面，中国企业原来喊口号喊的特好，下一步要学会讲故事、编故事，跨国公司就会讲故事，中国优秀的企业比如说张瑞敏他就会比中国家电企业其他的老板提前三年会讲故事，张瑞敏讲了很多的故事让我们去学习，学习之后就把张瑞敏当成了教父，当然你就会把海尔当成是最珍贵的产品，因此你就会买他的产品。从营销角度来讲要学习要会讲故事。

    未来的营销模式，中国企业从无法到有法未来怎么走，广告战、价格战、渠道战，中国一开始的策划叫点子，随着我的朋友何洋老师进去之后其他一帮人又开始出点子要系统。因为一直在传统市场中做营销，最近我研究资本，未来不跟他们结合起来不好玩。未来新型营销模式第一个点子；现在我们国家叫做创意经济；点子是什么？是原创思维。为什么说点子很重要，我们看今天中国的新经济，我们看中国的分众，江南春的一个点子在电梯里做广告，带来了新的商业模式，然后从纳斯达克圈到钱了，他就赢了。未来要想赢，要有一个原创的点子，开创一个全新的商业模式，差异化。第三要学回在一开始的时候就进入资本，资本能让你迅速成长，我们不仅要有姚明的高度，还要有刘翔的速度。第四作为地基才是系统，因为前人做传统事情做成功的所优化下来的地基绝对是大学一二年级的事，不是专业课。未来的企业要赢，要有原创思维，开创新的商业模式，迅速进入资本，有一个系统做地基。谢谢各位！

 

林正大：

    谢谢赵强先生。有一个故事。两个人在森林中遇到狗熊，一个人开始系鞋带，另一个人说狗熊追过来的时候，你跑不过他，这位人说我不用跑过狗熊，我只要跑过你就可以了。赵先生说未来消费者的心灵方向，要讲速度，要有创新。未来企业的竞争力当中就以点子、找到新的市场机会、形成商业模式，以资本、筹集资源的速度，比别人更有系统的执行能力为主，通过不断的寻找机会，形成商业模式，不断的快速形成模式，有系统的模型，就可以带来一代创一代的信心。

    下面有请两面针市场总监吴志刚先生。

 

吴志刚：

    这两天有机会听到在座很多的专家以及很多的同行，就整个中国营销的很多观念性的问题进行了探讨，我认为受到了很大的启发。这两天有一个很深的感受，切入我们的主题，做营销我已经有将近十年的时间，有一个很深的感触，大家说的跟我有很多的共鸣。

    总结起来三句话：第一，路径选择很紧要。第二，中国特色很需要。第三，系统建设很重要。

    第一，路径选择很紧要。

    曾经有一本书《潜规则》，在中国来说是叫做潜渠道，相对于商超、卖场，比如说搜狐一开始能够做起来，来自于团队业务，另外一种是来自于业务的采购。身边的一位朋友在大自然地板公司，在地板行业很重要的资源是装修公司、装修队，这种渠道相对于那些大的建材超市来说是潜渠道。两面针做的是牙膏，其实跟消费者见面的最直接的是酒店行业，在酒店的市场领域超过了30%，但这一点不会有人知道。类似的像PPG，开创全新的渠道，这些相对目前的渠道都是潜渠道，这些潜渠道某一天会变成显渠道。这些潜渠道对于中国企业来说就是一种机会，具有中国洞察的企业家才能把握得到。所以说中国目前的市场现状，中国的很多企业要想在中国目前阶段的市场中崛起，路径选择很重要，路径选择就是要选择一些尚未发现的潜渠道。

    第二，中国特色很需要。

    以2008年整个奥运会为契机，实际上是民族振奋的重要精神来源，包括昨天刘总在讲话的过程中说到了中国营销元素，这对我有非常大的触动和启发。最近三年来，在整个营销的方方面面上，中国营销元素越见越普遍。在中国见的很多人因为民工穿的都是西装，一定是对自己最有个性的比如说章子怡穿旗袍，对自己文化充分自信的时候才可以对自己文化的转移，慢慢大家从穿西服开始转向成穿旗袍。比如说像金六福、脑白金采取了中国特色的营销方法。这里边包括了中国式的营销元素、中国式的情感，中国式的送礼，以及中国式的记忆性的元素。这些东西需要我们深入审察，在过去的过程中往往把国外最新的东西当做最好的东西，这是中国求新求变的特征。而发现很多东西在我们这边是根深蒂固的，让我们变的更加有自信了，敢于张扬自我了。

    第三，系统建设很重要。

    为什么感觉系统建设越来越重要？打个比方来说，在整个宇宙中，大家知道有一个很重要的理论，有一位科学家说，70%是在暗物资当中，暗物资构成了宇宙飞行的基本力量。大家有没有注意到，为什么国际公司能够运行100年，或者很长的时间，得力于他们公司有很多的暗物资，他们知道这些品牌在天空中飘动着光芒。重视数据的基本前提，用过往的事实能够判断未来，这是一个基本前提。还有一点是中国有很大的变化，中国是一个极具变动中的社会和时代，今天和明天完全不同，所以有很多过往的经验来判断不一定存在。但是未来的经济越来越成熟、越来越成长，用过去是可以判断到未来的。

    所以用系统的保障工具是可以看到的，我们的很多企业家用赌博的心态求得成功，这种成功可能会出现，但是不能永远用赌博的心态去求成功。我们相信如果很多建立了系统就能够保证，能够在越短的过程中不会犯太大的错误，所以总结起来用我们自己的话，按照整个中国营销的十年过程，用十七大的话来回答大家，举什么旗走什么路，怎么建设好我们的党。

    刚才所说的三方面，举的是社会主义的旗，首先决定了营销路径的问题。走什么路？走的是中国特色的路，是营销特色的问题。如何建设好我们的党？就是如何建设好我们营销系统的问题，如何这三点都做好了，相信我们的营销也能够做好。谢谢大家！

 

林正大：

    刚刚探讨的是营销人自己走过来的十年路，会有一些挑战。在未来营销人往后再走下去的时候，营销人该有什么样的心态来面对未来，面对这些挑战刚刚几位专家都有提过，可能会有不同的挑战，在这些挑战当中应该有什么样的心态，或者带我们自己的队伍时应该用什么样的方式来带领。有请刚才的几位专家。

 

施炜：

    题目比较大，营销人的集合概念，营销人的层次很多，从基本的业务人员到高层的营销总经理，包括广告公司、咨询公司都通称为营销人。

    首先我把营销人进行细分，从我接触过的企业来看，现在营销人里边最缺少的实际上是营销的领军人，营销领军人可能也包括营销人本人。可能营销总监、市场总监、大区经理，营销团队的一批人是比较稀缺的。这样一批人可能在挑战的时候是比较稀缺的，从个人的素质模型来看应该注意哪些问题。当然我说的可能是理论化一些、理想化一些。第一是价值观，德鲁克曾经说过，一个人价值观的空间决定于一个人的成长空间。企业也是，影响企业发展的可能是一个深层次的价值观方面的制约，这是需要突破的一点。具体来说是哪些方面价值观的突破，我们说是具体的瓶颈，因为现在的营销必须要分权，注意到最近一些现象，很多过去二十年成长很快的企业，过去都是自由营销网络，自由组织，自己面向终端，自己做客户关系，这些企业纷纷的往后退，发现自己不能干这么多事，要市场化，要通过合作。这就像在家电包括手机行业都有这样的趋势。这些企业为什么往后退，事实上最大的障碍是道德风险的问题。因为市场要变化快，必须非常灵活，非常灵活决策权就大量下放，下放之后风险就出来了。如果没有一个很好的价值观的支撑，所以会有一些面向市场很灵活的方法下不去。

    包括赵强先生所说的3C市场是肥肉，我很同意。有一些企业的确是，下沉到3C市场就更加灵活、更加分权。尤其是领导人的价值观问题不能解决，就不能分权。价值观不光是职业道德的问题，思维方法也可以理解为价值观。比如说投机，总是喜欢选捷径，这一捷径有的时候可能是错的。我经常跟企业说，一开始要选一条比较难的路，一直往前走，可能走了五年之后，后边就没有竞争对手了，后边的路肯定是非常难的。比如说我随便介绍一个企业，我在个人当中都是渐渐知道的，一个很好的快递公司在珠三角、长三角的市场份额都比较大，叫做顺风。这个企业一开始的商业模式就是一个比较困难的模式，必须要在区域市场上密集开发，密集网点快速回应。比如说东莞有很多的镇，每个镇都要迅速收集包裹。深圳又按街区来分，业务员跑一两个楼，把一两个楼迅速拿下，然后形成非常密集的网络。这样的网一旦在珠三角地区形成之后，像这样的模式实际上就已经没有了竞争对手。

    如果让我回忆十年，首先要回忆我的一个客户，六合饲料。这个企业在山东，一般人的思考是首先要全国建厂，而他是只在山东一个县建厂，要求只能在50平方米之内到村里精耕细作。农村的渠道也非常的下沉，村子里边小型的经销商给农民提供服务，卖饲料、卖育苗等等，渠道商很下沉，你的营销也得很下沉，这样的营销模式就非常的艰难。一开始做饲料营销的时候，大家都喜欢打猎，比如说去安徽搞定两个人铺几个经销商，然后跑别的地方开发经销商。一般都是这种营销模式，而他的营销模式是很多人反对的，怎么可能就在山东的省下50平方米之内开辟市场，这种办法坚持了五年他成功了。说起来很容易，但是没有农民的情怀，没有踏实的精神，怎么可能做到去村里开发客户，怎么可能在山东省内做30个厂，只在营销一两个县内去做市场，这是不可能的。一个是道德风险，一个是坚持比较难的不投机的正确方向，这都需要靠价值观来支撑，我这样说可能是唱高调。但事实上我是实实在在这么感受的。我还比较喜欢做农业类的项目，我是江苏人，但是山东是我的福地，最近在山东做肥料企业，中国的化工产业基本上是湖北，然后是山东，这是中国化肥产业的主要基地，肥料跟饲料也一样，也需要进入门户，这就需要一支懂得农力的队伍扶持价值观的推广。

    回答主持人的问题，在面向未来的时候，可能整个营销团队对价值观上的要求会更高一些，否则的话，无法解决问题。这就回应了前面所说的，营销最后变成一个管理问题。

    赵老师刚才的观点我也同意，他讲的更多的是新兴产业，是新兴的商业模式。但我平时所接触的企业，绝大多数企业已经没有什么机会进行商业模式创新了。互联网、媒体、时尚、娱乐产业还有可能商业模式创新，但要说化肥、种子、农药、玉米、挂面等这些产业没有什么商业模式创新的问题，就是一个延着正确的路，扎扎实实做深做透的问题，这是管理的问题。

 

林正大：

    谢谢施炜老师特别提到的在营销管理中最难管理的，就像管到思想管到价值观，就像价值观的反射，中国是国土这么大的分散之地，我想营销队伍的管理是最难的。回到价值观的背后，很多很难去管理，所以企业文化就可以在那儿发挥非常重要的作用。

    最后有请赵强先生来分享一下，从您的角度认为未来营销人自身要有什么样的要求，或者有甚么样的素质突破。

 

赵强：

    从营销管理来讲应该是三块，第一块是业务管理、专业技能的管理；第二块是人的管理；第三块是自我管理。作为一个营销人应该有六个方面的能力或者说价值观和能力相符：第一对于企业的忠诚；端哪家的饭碗要对哪家忠诚，这就是职业化，忠诚非常的重要。第二步不管做任何事做哪个岗位都需要勤奋，只有勤奋的人才可能在你的团队中脱颖而出，才可能比别人做得更好，自己的职业生涯规划才可以进步得更快。第三专业技能，干哪行，在你所干的专业上，你的专业技能、专业知识、专业的实践是不是这个行业中比较出类拔萃的，至少是中等偏上的。第四学习能力，在今天战胜对手的方法中势必要比对手学的更好，要学习、要有不断接受新事物的能力。第五行动能力，想到马上就要动，马上就要做，这是我们做操作的人，做企业的人和做学界的人不一样的地方，我们要马上行动，有的东西在行动中可以调整自我、修改自我，但要立即动，不要光停留在想上，很多成功者是动与想几乎同步的。还有的人在动之前也做的很好慢慢修正，但是太多的想而不动是不行的。第六亲和力，无论是你的团队还是对外的合作，有亲和力可能更好一些。

    做这一行我自己认为这六个方面的能力会比较重要一些。从业务的能力来讲，做省级市场以下的人应该做好四大员的工作：第一，有没有能力做好指导员的工作。第二，做好服务员的工作。第三，做好监督员的工作。第四，做好信息员的工作。今天中国非常多的营销人，他们的销售经历、他们的工作经历，现在的营销都是跟渠道合作，只有像家电公司这样的分公司，因为有太大的人权、物权，管控比较难。今天更多的营销经理、区域经理每天干什么工作？就是干三句话的工作：跑到你的分销商那儿问：上个月卖的怎么样；这个月要卖多少货；给多少钱。作为优秀的经理首先要做指导员，指导员三个作用，规划作用、策略作用、培训作用，对自己所负责的区域和市场的竞争有全面的指导和规划的能力，代理商才能服你。策划的作用，你所负责区域的日常销售行为和销售方法的策划，要有策划的能力，通过你的策划让你的合作伙伴按你的方式走能够历经风雨。培训能力，自己必须具备能力才能培训，中国更多的企业区域经理这一层，没有做过终端，没有做策划，更不要说做培训，那做的就是“忽悠”的事。从业务的角度首先要具备指导、规划和策划的能力，要为各级的合作伙伴做好服务的工作，这是服务员。监督员，厂家的各种价格政策、渠道政策等一系列政策，在下边能否执行，你要起到监督的作用。信息员，信息反馈，别人推出什么新产品，你的竞争对手这个时间做了什么样的促销活动，终端做了什么样的变化，他的渠道政策又有了什么样的变化，你必须在第一时间把信息反馈到总部。

    从业务的方面可能需要从这四大块来做，任何一个管理不好的企业，或者说中国绝大多数企业其实在管理上存在很多的问题，问题在哪儿？问题主要有四个体现，我没想到怎么解决，但我发现做了很多的企业，包括很多企业可能是万人学习的典范，需要关起门来解决方案。在这四方面把问题解决出来。第一，制造问题的人推卸责任；第二，发现问题的人只会报告；第三，解决问题的人居功自傲；第四，防御问题的人天天在声张。

    这么多年来如何通过一个好的管理，给大家一个命题，或者说大家帮我解答，能够让企业制造问题的人不推卸责任，能够勇于承担责任。能够让企业发现问题的人不发牢骚，同时能够有解决问题的办法。包括我去最好的商学院读书，我发现商学院也没有管理好。

    谢谢各位！

 

林正大：

    谢谢赵先生，他特会做总结，把营销人改在渠道当中扮演的四种角色，一开始去渠道那边不要只会忽悠当指导员，首先方向往哪里去要策划，策划往哪儿不懂的时候要培训，结果到那边不是做管理，是用服务代替管理，用服务代替领导，要做好服务员，接着还要发挥监督员的角色，把市场的发挥角色反馈回来。他留下了四个命题都与论坛有关，有的人是看人家解决问题，慢慢制造问题，在这论题当中这个问题会怎么样，可以发短信、发电子邮件给赵强。

    刚刚透过对话与论坛的最后这一场盛典，我们也感受到了营销人走过十来年，发现中国的营销从比较粗放到越来越精细，从刚开始大家摸着石头过河不知道怎么样，有一些招和点子能够致胜，一直到现在比较系统，到现在发现你的系统要比别人的系统来的更高，作战的要素越来越严密之后，可能不是仅靠两三个招数，这对我们来说就需要一个系统的创新。希望这一天半的论坛能够带给各位这样的思路与体会。

    三十几位的名家就像一颗颗闪亮的明珠，我给各位送出一根细线，能够串成珠带回家。每一次变化就会使旧的格局产生变化，本来供需市场的问题就会产生新的需求，或者旧的方案已经被淘汰，面对这一种永恒的变化，王茁先生告诉我们，要用乐观的心情，不要像陆游这样凄凄惨惨，而是要革命出英雄的气概来应对市场的挑战和问题。在挑战和问题中，到底什么样是未来，赵老师跟我们说要勇于做梦，要大胆做梦，而且你的梦要快速。高建华老师告诉我们，梦想如果再加上逻辑就会等于成功。所以温暖的心要加上冷静的脑、轻快的手脚。梦想带给我们的冲劲，而逻辑带给我们一种方法，这也是一种左脑跟右脑的平衡，知跟行的平衡，通过这一点可以不断往前走。在往前走的时候，两天的课题有两个轴，第一个轴是营销战略层的问题，还是管理层的问题，还是作业操与守的问题，是市场的调研分析等进一步的流程问题。另外是创新变革的幅度要多大。变革有的时候带来的是革命性的，如果点子是革命性的，那带来的利益会比较大。有的是纤维的改变和改善，这种变革需要有洞察力，改善需要有系统的管理能力。所以，有的时候如果已经面临到激烈的竞争，可能需要彻底脱离出来，彻底做革命也许会找到一种超越的方法。如果格局出来了，就像分众传媒找到了格局的突出性的方法，如果他跟广告公司去比，我想永远没有办法，但是杀出一条血路，在电梯里做出一种新的广告模式出来。但是变革之后的执行是比速度，在比速度的时候如何筹集资源，这个时候（蹄斯）的动态逻辑能力是可以参考的：企业的营销人如何持续发现机会；如何把持续发现出来的机会形成商业模式，如何把商业模式能够快速找到资源，能够上量上规模，最后用系统执行的能力让对手永远超越不上。

    在竞争的态势中我想从波特的理论中提到，竞争力用一个公式是对市场创造的价值有多少，价值等于分子创造的效益，分母是客户付出的成本和代价，所以说效益是扩大价值，分母的部分就是要降低成本。在这儿施炜老师告诉我们，扩大价值的部分提到了商品价值到现在是什么，我们如何用新的眼光看商品的价值，如何发现一些新的渠道价值，发现一些细分市场所谓隐藏在细分市场的可能性。在这里点点滴滴告诉我们是要么放大分子能够创造客户的效益，要么降低我们的分母也就是执行的效率。所以说加强执行效率、扩大效益。在这个过程中发现你如何了解市场，在了解市场当中早上的论坛告诉我们，你的数据如何来，市场的调研是走访市场，到最后需要两个整合。提醒各位在做调研的时候绝对要避免先入为主，因为爱因斯坦说过你的理论决定你的观测效果。所以有的时候我们的先入为主会影响到调研结果，包括采访的方向和问法，所以在做的时候要注意如何才能更有洞察力。否则同样的市场为什么有人能看到，有的人看不到。

    画一条弧线，请问各位这条弧线是凹的还是凸？没错，这要分从哪面看，有的时候说市场调研太贵了，真的贵吗？还是你个人的问题。如果包装重新定位可能就解决问题，你是要调低价格还是改变诉求，他可能带来的是不同的思路和方案。看调演数据和统计报告的时候，如何用更新的调查力来看。调研分析完之后进一步把市场做细分，施炜老师告诉我们，现在的市场越来越细，切的模块越来越小，所以相对各位公司也一样。既然细分市场越来越小，以前可能是一个策划总监就可以把市场全部搞定，现在贵公司如果有八大产品线，全国又细分成不同的渠道面，举证做下来要做思考、要做细分的时候不会一个整套的大方案，刚才赵老师告诉我们，每个人都需要做小的策划人，在不同的细分市场上找准定位，来提供这些思路。

    细分市场之后我们进入了4P的可能性，高建华老师告诉我们，在传统的商品经济大家都一样，现在要创造产品的差异化，就叫做产品。在调研的时候如何问客户潜在的不满，或者说为什么不满，或者说连想都没有想到的地方，如果把这些找出来，会有更系统的地方。昨天的周文女士也告诉我们，在机场当中一个人在机场里的消费行为或者流程分析出来是100个小点，每100个小店客户要的是什么？我们有没有洞察到，洞察到之后有没有转化成商机。在商品的策划上我们如何回归原点提高客户使用的价值，以及情感的因素，在销售过程如何让客户体验，我想这是很值得我们思考的部分。

    另外提到很多推广促销的时候有很多沟通的截面，不管是分众传媒用的方式，还是百度用的方式，还是奥运来临的世界营销、公关营销、体育营销、互联网中的族群以及隐性的渠道所带来的影响，都是值得现在营销人如何重新思考的。当我们发现的一些挑战，以前一套政策可能全国可以覆盖，现在必须在更短的时间、面对更复杂的市场用更复杂的策略，这时候我想回到一个原点，贵公司的营销组织是否具备这样的能力支持？根据变革大师的研究，企业的战略决定好之后，往下落地有六个要素：人力资源，一家保健公司做钙的产品，他的老板认为保健品做的很好，保健品是给有钱人吃的，没钱也要吃的是食品，有病要吃的是药品。所以在这过程中遇到了挑战，你的组织应该怎么设计？原来做保健品全国21个分支机构，再来一次21个分支机构，短时间的招聘和人力资本太大。最后利用综合策略，招的到的地方分三个，招不到的地方就合着管，因此面临了人力资源的问题。在办公室中卖食品的人力资源是低底薪、低奖金，总共1200就不错了。听说昨晚上卖药的陪医生喝酒就花了2800，心里很不舒服，卖药的又笑卖保健品，卖药所有的作用吃到身体中如何新陈代谢，卖保健品的一只嘴巴随便忽悠，所以看不起他们。保健品笑卖食品的土，卖药品的人假惺惺，你们花的钱都是我们药品部门赚的。而最后这个部门的年收入从以前的6亿降到2亿，这是典型的1加1加1等于1/3。两家同样做市场定位的，一个是走世界五百强的高端客户，全国只有80几家，所以他比较像顾问，要做整场的规划和流程，高奖金高底薪；另外一个是卖社会，需要渗透到底端，这些人要吃苦耐劳。大公司只要生产设备就可以了，而小公司必须随时备人，他们的营销组织架构完全不一样，流程也不同，管理的重点也不一样，所以提出COPI，C是企业文化，O是组织架构，P是流程，I就是经营资源。结构跟经营资源没有匹配上，对组织结构是一个限制；组织结构上的快，就有可能超越对手。

    两场平行论坛中也告诉我们，本土跟国际碰撞在这里，国际化具有全球营销的经验，体系很强，做事情有板有眼，做事情很活。从十岁到三十岁的过程是一个小伙子很有干劲很灵活。一个企业最佳的状态是平衡，创新能力很强、系统执行能力也很强。有人说，年轻的时候活力超过纪律，老化之后纪律超过活力。营销在中国正式走向理性，如何不让理性变成束缚，理性的系统应该为创意形成一个架构。如何让这两个力量有效的碰撞在一起融合。我认为中国人的融合能力是最强的，最早就说阴阳结合，而且中国人崇拜的动物都不一样，印度人崇拜的牛动物园找的到，美国人崇拜的鹰动物园找的到，而中国人崇拜的龙动物园找不到。有人说中国人不善于做标准化，告诉你，全球第一个ISO9000是中国人第一个开始做的，秦始皇就开始会做了。度量衡欧洲现在还没有统一，中国在2000多年前就统一过了，不要以为中国做不好标准，中国人做标准还是具备世界水平的，只不过是用中国的方法。

    刚才两面针的吴总也说了，必须有中国的特色，发扬民族特色，把优势发挥殆尽，每个人都有善良与不良的一面，如何把优势发挥出来是我们追求的。所以创新要持续做，融合是把世界顶尖的东西融合起来，再加上民族性，加上中国人的特殊性，我想来发扬光大是最好的。很多人说中国人太随便，有一回去外地说中国人太随便，随便就说随便，其实随便就是一种智慧，以营销来说就是最高的智慧。

    这一天半下来的盛典，讲创新让我们知道未来是什么，我们必须要持续改变，融合把中西方碰撞在这里，把我们的理性加上我们的感性，把我们的梦想加上我们的逻辑，把我们新的点子落地在好的架构里，这样逐渐壮大起来。从我们自身做起，让整个组织结构能够打造好的架构来面对挑战。最后不要忽略了，今天在这个市场上要打战，你必须具备世界级的竞争力，当然中国很多产业现在还没有集中化到那个程度，但很多全球的经验都已经看过了。在美国最多的时候，可乐有270个牌子，现在我们只看到了两个牌子，很多产业的竞争到最后都变成了个位数。各位老板记住，做营销得看透了，就像刘翔、姚明或者说明年的中华健儿参加奥运，要落选奥运必须是世界级水平，我们的产品要以利于全球市场，中国的市场其实就是全球的市场，13亿的人口是全球最大的单一市场，等同整个大欧洲。这样的一个市场是不容忽视的，不容忽视的市场意味着我们需要的竞争力是全球竞争力。

    这一场论坛，创新、融合、全球竞争力能够帮助各位站在全球的高度重新反思激发所有的创造力，利用融合的力量帮助我们达成我们的梦想。祝愿各位心想事成，明年的08年是奥运年，是中国人迎接世界友人的一年，也是营销人可以大展伸手的一年，我们摩拳擦掌准备好迎接明年的一年。