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高峰对话：如何突破组织架构的束缚，提升营销创新能力

已有 169786 次阅读2007-12-15 14:11 |个人分类:07营销盛典现场|系统分类:市场评论

林正大：
    各位来自全国各地的营销界伙伴人，大家上午好！
    非常高兴，继续参加第二天的营销盛典论坛，早上有两场的对话即将带给我们。当然从昨天的创新、融合以及全球竞争力，听到了很多的专家在现场上的实力派人员，发现在不断改变的市场中，唯一不变的就是要持续创新。持续创新目的就是以更高效的方式来满足市场的需要，来满足潜在目标市场的需要。但是目标市场是一个变动的过程，必须紧抓现在的潮流，因此通过不同的调研专家，不同的人员说到目前的市场有什么样的改变趋势，这些趋势下这些新的消费人群，或者80后的消费市场有甚么样的特色，在这些特色中如何抓住变化。昨天听到80年代后年纪偏低的对精神的需求、体验的需求明显升高。听到了许多专家包括格兰仕老总说到格兰仕要建很多的体验馆，让消费者有更多的体验。也听到了高建华老师说，体验营销是第四层的，从商品到营销的四个阶段，商品到产品、产品到服务，服务到体验，体验到营销的四个阶段作为服务人应该有甚么样的对策。格兰仕从大规模的制造又怎么突破。昨天下午的两场论坛中，一个是谈奥运的精神，如何在奥运当中找到奥运的精神，如何让传播的覆盖率覆盖到所有的消费者。听到三星在汉城的奥运当中成功的经验是什么，如何利用成功营销、世界营销、公关营销在奥运中打出一些亮点。可口可乐也分享了他们的经验，本土跟国际的对话中，运营程序、运营推销、运营推广的力量，国际上用推广和系统化的管理，但是各自应该学习哪些智慧凝列在我们的身上。
    在创新的过程中本身会有一些冲突，这些冲突第一个面临的是组织的问题，在组织的结构设计、流程、人员安排、薪酬，甚至绩效考核，可能在座的都会支持，或者说制约营销战略的落地和实施。
    今天非常有幸请来企业界的五位专家跟我们共同对话，今天对话的主题是：如何突破组织架构的束缚，提升营销创新的能力。首先有请对话主持人，上海君策公关顾问有限公司，屈红林先生；参与对话的四位嘉宾：安徽电视台广告中心副主任，查道存；汇源公司公关总监，曲冰；上海家化集团总经理，王茁；实力传播总经理，叶保伦。这五位嘉宾有来至于企业界的公关，也来至于电视台，也专门做媒介的，也专门有做公关顾问公司的，让他们共同组成对话的团队，下面把话筒交给屈先生。

屈红林：

营销创新是一个永恒的话题，也是大家比较关注的，营销创新确实是经常受到组织的束缚，我们讨论的第一个问题：关于营销的决策流程。我想把这个问题请问给曲总和家化的王总。有人谨慎对待数据，他们获得数据的主要方式是带着高官站在店面上看如何买每一瓶饮料，知道星巴克的老总从来不做市场研究。这一决策的流程和目前提出的流程有甚么需要改变的地方。

王茁：

经常有记者，包括去大学里招聘学生，有人问公司的核心竞争力，或者说竞争优势到底在哪里？我一般都说三条，实际上我们也具备这三条。第二条可能就是屈总所问的问题。第一条，公司具有本土的洞察力，这对本土市场的消费和需求比较准。第二条，决策速度会比跨国公司快一些，大家知道跨国公司都是老牌企业，他有多年的历史，有成熟的系统，有完善的流程，有完备的数据。由于他具有了这些，所以也就特别看中完整、完备的数据，正因为有这样的一种文化、这样的一种要求，往往就会花比较多的时间来准备数据。当然我不是说依赖数据是完全不对的，在数据面前的问题上，孟子的一句话，静行书不如无书。如果把书替换成数据，静行数据不如无数据，我想这是一个颠簸不破的真理。

宗庆后以及星巴克的CEO都说不做调研，或者说这是一种惊人之语，我想是不做数据调研，行调研和实调研有一些区别，把握了行调研，但是并没有把握到实调研，没有洞察到消费者的真实需求和竞争对手的真实企图，这就调研就等于白调研了。让我想起一句化妆品的广告语：你的脸是洗白了还是白洗了。比如说史玉柱自己经常到村边、店边自己掌握，这也是一种调研，不一定是说西方的、现在的一千个样本的这才叫调研，调研有多种多样的形式和手段。数据是在一个事物发展比较成熟的时候积累的数据，在一个新兴的市场还是指挥官的灵感、直觉更重要一些。

曲冰：

调研是两方面，一方面是深入调研，一方面是企业自己本身的调研。否定任何一面都是不完整或者说不正确的，光看数据也不能足以正确判断市场如何发展，或者说消费者的喜好。汇源不光是开发新产品，因为新产品也有一段时间的考量。汇源的做法一方面是数据，要参考整个饮料市场的发展状况，以及他未来的趋势。

曲红林：

如何发动全部员工去做调研？

曲冰：

我们企业的执行力是很强的，我们的企业在行业内属于垄断企业，要想生存最主要的一个是执行力，在我们企业执行力是很强的。因此做了调研之后得出来的数据非常的准确，因为大家是很直观的，没有什么偏好。如果买数据，数据公司为了让我们高兴做一点点的调整，这都有可能。数据要买，但我们更相信我们的眼睛和耳朵。

在出这个产品之前我们确实做了很多的调查，包括所有人员下去视察去了解，对这个产品为什么是寄有厚望，发现猕猴桃是营养价值VC含量最高的，但往往出的饮料当中，维生素含量不是很高，因此我们想有一个差异化的突破，因此生产了这样一款产品。

应该说在机制上是非常灵活的，不是说一些公司的程序化比较多，我们的速度会比较快。当我们从研发口味调整以及市场的一种尝试，大家的反馈达到了一个数值的时候，我们在很短的时间内就生产出了这个产品。

所以说灵活、快速是非常重要的。

屈红林：

谢谢曲总，谈到营销决策流程之后，接下来很重要的一个问题就是预算。我们知道很多规范的企业他们的预算往往是提前一年定好的。这个问题想请问突破传播的叶总，原来您一直跟蒙牛合作，超级女生也有参与。听说超级女生在两三个月内就做出了投入的决定，这一预算是原来就放在那儿的，还是说突然做出一个决策之后，挪用了别的预算。这是如何动用营销体系预算的问题？

叶保伦：

我在广告公司这么多年，我做的客户不是他们拍拍脑袋就把预算拿上来的，他们很多时候是一年之前就把预算定下来的。而且他们计算的都是明年的销售是多少，然后就定明年的预算。

国外企业一般定完预算就说明年做什么事情，但是国内的企业一般是定了预算，但不会告诉你我要做什么事情，但是他的心理会很清楚明年会有什么大的事情发生。举个简单的例子：从2003年看蒙牛的时候，他们每一年自己都定好预算，明年会有多少钱，但他不会告诉你我会做什么事情。当然也很难说，随着新的产品的发展，也不可能说明年什么新的产品会提出来，可能是因为口味、潮流等各方面的关系，他们的产品会有不同样的出来。他们的行销环节，从03年开始有一个长远，像超级女生这样的活动。一直以来对于行销的活动，去年会有一些送牛奶的活动，每一年都有一个主题，但是主题很简单，这些预算用不用在行销中，这取决于他是第一和第二。如果之前都没有发生过的，可能会投大部分的钱进去投资。我不能说做这个事情一年还是半年要做，我觉得这个是没有意思、没有意义的。

之前一定是没有做过的，一定是要进行全范围的扩大，说白一些，超级女生蒙牛赞助不是第一届，之前也有，但是没有什么人知道，也没有什么人去推他，而企业决定的是要不要花钱去推他一把，如果企业不花这个钱，不用这个预算去推他一把的时候，他不可能根本这么活的。

加强全方位的推动，可能有的企业会觉得这不急于投，但是大家没有想到一件事情，如果没有花这个钱去投，这样一件事情不会发生。不光是宇航员，为什么大家只记住了蒙牛，因为他们真的要花很多的心思，他知道成功与不成功的时候会怎么去做。他都是在第一时间、第一大的预算中去推。这可能是一两个月之前，或者说在很短的时间内去拿预算，按照这个预算向跨部门去投。

谢谢！

屈红林：

电视台很多重大节目的制作，我想跟营销的预算有关，安徽卫视在这一块儿是怎么设计的？实际上你们也是在销售和设计一款服务。

查道存：

从我这几年做客户来看，客户做决策总结起来有两个问题，一个是本土企业容易出现老板个人的喜好带给企业的喜好。国际企业出现的问题，过分挖掘背后的数据。我们有一个客户是广东汕头做豆奶粉的企业，豆奶粉一共卖十几块钱一袋，广东人睡的很晚，他在跟我们谈广告的时候，一定要谈晚上12点剧场的冠名，我们建议他不要做，他非要选择这个时间段。

还有一个故事是跟汇源有关，前一段时间你们代理的一个公司跟我们谈，要买《士兵突击》里的电视剧，因为你们的代言人是王宝强，他说我们的杜总看了《士兵突击》之后完全迷进去了，之后一定要跟着这部电视剧走。国际性公司的典型问题是比较有意思的，北方的乳业通过包装公司下发的，我们建议他要投放，但是包装公司是看评估，他说前面几个月的效果不太好，所以他们做的决策是要投。等8月份把这一部剧做完的时候，到9月份做一半的剧的时候，到最后他选择的是9月份。

对数据全面的评估，客观的分析是很关键的。许多跨国公司据我的了解，全部都是小伙子、小姑娘进来工作不久，因为时间太短，没办法了解个性化的结论，没办法决策，所以做很多的事情也是有问题的。这使得很多本土企业，在跟外国公司竞争的时候，也有机会。

王茁：

打个比方，开车的时候老看后视镜，觉得这个过去不错，然后往前开，如果不预测前面的道路那是有问题的。

记得我在美国做咨询的时候，经常会跟客户讲一句话，可能是18世纪某一个将军讲过一句话：没有一个战争计划是跟敌人打了一场以后才能幸存下来的。到了战场上很多情况都会变化，在企业内部经常使用的一个词，叫做省时夺势。但是想办法的人好象没有办法做到，营销预算会有一个习惯，最好不要多花，因为多花需要重新打报告找老板批，最好也不要少花，少花好象是吃亏了，明年的预算就少了。不愿意多花也不愿意少花，总体上感觉省着点花，毕竟大家知道现在媒体的选择，我经常在公司讲，我们有一块钱可能就有一百种花法。客户考虑问题很简单，就是CPID，CPID高就不做。我想这不对。CPID解决的只是效率的问题，不是效果的问题。现在大家在做营销预算的时候都考虑效率而不是客观效果。这里边会有一个很大的差别，效率是提前计划，也不等于作战计划，也不等于杀敌计划，也不等于致胜计划。这就像中央电视台郭振玺主任说的话，水烧开了为什么喝了还拉肚子，因为水滚的太多次了。如果用1/2敌人的力，虽然好的多，赢的不够有效率，但是你赢得了这场战争。

1992年发生在我们公司的一件事情，91年向市场推出了六神花露水，短时间内就涌出了50多个花露水的牌子，我们叫做“六神有主”，另外一个牌子叫“八仙过海”，你们“六神无主”，在当时我们就用了500万的广告费打了几个月，到了七八月份的时候，竞争对手不仅没少，而且还更多了，很多都开始投电视广告，这个时候我们董事长也刚从企业回来，一说花了多少钱，投了500万，然后再投500万。因此1000万一花，市场上就剩两三家花露水。所以今天的花露水市场我们有60%-70%的市场份额，第二名是10%多的份额，当时的那些通通被我们灭掉。实际上我们灭了敌人，使得我们想了这么多年的清福，所以说预算的问题要好好预算。

屈红林：

今年央视的第二套节目《赢在中国》，我个人感觉这是一个很好的节目，而且汇源收到了很好的效果，这一个节目我想请屈总跟我们分享一下，这个节目是预算之内还是预算之外？

曲冰：

预算之外，预算是一个框架，预算的时候要灵活。要看我们投的事项是否值得突破我们的预算。《赢在中国》就是这样的一个节目，一开始《赢在中国》我们参与的时候对他们没有什么样的支持，因为当时是对我们老板的一个认可。因为朱新礼是一个创业起家的，他身上有很多跟这部作品相一致的东西。他个人的艰苦，个人的坚韧不拔会有相契合的东西。他只是说这个节目会影响一批人，这一批会有很多参与创业的年轻人，他们都需要一个平台，他们也需要一个平台和跟企业家进行交流、学习。在当时我们看的节目很好，与节目互动之后，节目认可我们的老板，认可我们的董事长，真的能够给参赛选手带来精神食量，或者说能够指引出一条路。所以我们的节目开始于这样，当我们和节目很好接洽、融合，一起成长的时候，我们发现要义不容辞的支持他。这个节目不单单是在节目上的成功，应该是在创业上带来很大的反响，基本上我们见到所有的人都会告诉我们说，我们看到赢在中国看到你们。汇源在赢在中国确实有获利，可能知名度提升了。但是汇源是15年成长的历程，他的品牌是非常成功的，不是单单靠节目去发展的。《赢在中国》节目的成功和汇源之间是相辅相成的，实在的讲，当时没有这笔预算。

屈红林：

节目中包括整合进去的广告是之后加进去的？

曲冰：

对，包括《赢在中国》中节目出彩的内容是我们跟节目一起创造的，大家一起策划出来的。商业的气氛不要太浓，我们作为企业虽然投钱，但也不想商业气氛太浓，太浓的话对我们企业的形象不好，而我们可以通过广告去传达我们商业的信息。所以跟《赢在中国》的合作和跟查总的合作是不太一样的。

屈红林：

查总您觉得电视台的节目创新是一个什么样的结果，是跟客户沟通还是电视台内部的头脑风暴，或者说像跟实力这样的专业机构去推动的，这种节目是怎么产生的？

查道存：

先给他们做一个评价：中央二套是营销做的非常好的平台，他是典型的通过营销企业、营销广告预算是非常成功的。举个例子，年度经济人物包括《赢在中国》，这一系列做的事情严格来讲都是为广告而做的。应该说资源整合的非常好，也等于是为客户服务。

我们作为地方台跟中央电视台相比走差异化的道路，他们整合的资源我们没有办法做到，但我们也能做一些具体的实施。比如说在02年就成立了大客户服务中心，07年比我们的大客户总结为迎客松贵宾服务。80%的企业是本土企业，本土企业对广告的理解。对于出现的问题和典型的问题是刚才王总所讲的简约思维，包括请了唐国强当评委，另外做了广告效果的研究，发现老百姓只记住了唐国强，但不知道他来干什么。他做了这么大的广告，跟竞争对手相比，他很多的铺货率很差，因此把广告尽量的从五秒变成了十五秒。在中国做客户满意度调查，连续七年我们是客户满意度最高的。

屈红林：

谢谢查主任，这都是对于本土广告公司有限投资的实践经验。最后一个问题，我们知道实力传播你们是主要研究营销回报的。对于刚才几位嘉宾所讲的后视镜的问题你们怎么看？

叶保伦：

我没有办法完全回答这个问题，因为很多客户要有一个衡量的标准，竞争对手到底好与不好，我们还是要去量化的。年纪大的喜欢中医，也就是说不单单是看一个数字，如何分析一个节目好与不好，我可能会用三方面来看。一个是从数据上来看；第二个是环节的问题；第三个是决定要做与不做，这好像是执行的问题。刚才提到我们看过去的数据，我们不去估计未来的状况是什么样，但是很多的企业很大胆。估计行销的活动说是营销活动好与不好，因此我有三个方法去衡量这一标准。

刚才提到的一些预算如何进行投资，我们也会遇到一些问题是时间很长、计划很好，但我们觉得完全是另外一回事，觉得其他方面会很活。王总刚才提到92年投入1000万的广告费，这是一个超大的预算。在今天来说1000万是什么样的概念，我不知道放在安徽电视也许投到他们这儿，也都不会有人看。但是在92年的时候拿着1000万放在中央电视台，所有的老百姓都会知道你的品牌，当然现在不同了，现在有了数字电视，北京都可以收到100多个台。

在我们来看，钱不能太多，广告公司给我们有压力，我们知道在国内有一些虚拟的广告，在电视剧中加入一些产品的时候可能是一年的时间，而等出来的时候消费者都不知道。但现在可以进行压缩，发现哪些好的，就可以把我的产品放在科技上，用科技去发展，然后是一个虚拟的平台。这些都是可以做到的，以后的发展会更加的有速度，以及用钱去主导营销的速度。

屈红林：

谢谢叶总。因为时间的关系要结束我们的讨论，组委会在会议最后一天安排这样的话题是很有意义的，《销售与市场》的广大读者以及昨天获奖的企业，以及新兴企业和中小型公司，这些公司在我们的交流中也感到，一直是在学习和赶超先进，尤其是学习大公司、跨国公司的营销方法以及预算的方法，做媒介预算的方法。我想组委会安排这样的讨论的最终目的，希望这些公司的过程中掌握办法的同时，不要忘了市场的本质，不要忘了中国智慧。谢谢嘉宾！

林正大：

谢谢几位嘉宾，通过他们的对话我们可以了解到，在营销战中的第一个要点是决策，决策是基于数据或者说基于市场收集的情报。大家都说到一个数据，中西方的数据差别很大，西方更多的是一种严谨的数据，中方都是去现场走访，找现场的感觉。第一天干医生的所有诊疗手段都必须先诊断，中医是望、闻、问、尝。真正关心消费者观察他们怎么消费、观察他们怎么做动作，可能在市场上的理解和洞察会更深刻。

非常感谢他们五位，感谢屈先生所主持的活动带给我们的分享，我们再度谢谢他们！

接下来的论坛是要谈谈营销人，谈谈营销人这十年究竟走过怎样的历程。接下来说说作为营销人自己最难忘的经验是什么，在经验的背后可能代表了当时有甚么样的营销问题，而我们用什么样的手段和方法解决了它，它呼应了自己的经验，在这时代当中我们又呼应了什么样的问题。接下来第一位要请出的是著名可思企业管理顾问有限公司总裁施炜，让他来谈谈他走过的营销十年。