屈红林：

    本土营销对阵国际营销一直是在各个论坛上比较热的话题，关于这个问题的讨论，记得很多年前在最开始广州的Logo广告公司挑战奥美公司的时候就已经挑出来了，这是一个很老的问题。但是最近一两年这一问题的讨论方向有一些变化，原来都是跨国公司在上边讲，本土公司在下边认真学、认真记，整个状态是很仰视的感觉。而今天的会议，包括很多的会议都这样，国际知名的嘉宾都在前边，本土公司都在后边。

    现在本土公司的人包括刘老师也讲到了对本土营销的傲慢与偏见，好象主流的企业界、学术界并不认同本土营销的方法，但最近我也听到另外一些信息，比如说昨天在上海的时候跟一个很著名的IT公司开一次市场的会议。主管日本市场的负责人问到一个问题，主管民族市场的品牌企业会不会受到歧视，民族品牌到底是优势还是劣势，他是一位快速消费品的市场总监，他给我的判断是五年之后，中国的市场一定是本土企业的偏向。在这儿我认为就有一个很难坚定的问题，如何鉴定在创新和学习之间的度。因为上午有嘉宾朗诵毛主席的诗词，在毛泽东的年代很主张走创新的另外一条路。像他们一代人中国的底子不可能走原来的路，事实上证明这些想法是有一点儿异想天开，没有走出来。在邓小平主政的年代，对社会的判断更加实际一些，度的把握比较准确一些。

    首先请问刘老师，我们在创新和学习之间应该把握什么样的度？

 

刘春雄：

    中国的营销人一开始都是学习式心态，没有老式心态，只是发现在学的过程中没有解决不了的问题，最后没有办法才想到了另外一招。当现在所有的大学教材都是科特勒的营销管理，到现在中国版是第三版。我们知道每一版之间的差异是什么，所以我们是一个非常好的学生。对于跨国公司的品牌我们宁愿多掏钱去买，但后来发现其实也没有什么差异，其实可口可乐和百事可乐我认为没有差别，便宜五毛钱我就买了。不管赋予多少附加值，大多数是厂家之间自己在演绎。如果问消费者，可口可乐的文化价值是什么？我也不知道。

 

屈红林：

    有人说可口可乐代表美国精神，您认为美国精神在这里边占的比重很少？

 

刘春雄：

    是因为美国崛起了，在有一些领域跨国品牌有一些天生的优越感，因为他出生名门。把跨国品牌分为三样：第一，与它的出生有关，因为他是美国的所以才这样，因为他是欧洲的所以才这样，可口可乐在越南就不行了。与出生有关的成为了价值标准，成为价值标准是因为美国成功了，不是可乐成功，如果没有可口可乐也会有别的可乐成功，因为他是美国的。第二，跨国公司现在的和过去的，跨国公司现在的也学不了。可乐在全世界搞一个活动，他的推广费用和中国企业销售额加起来还要多，所以你也学不了。第三，是能学的，一百年前的可乐是什么样的？一百年前没有品牌，是因为可乐卖好了成品牌，而不是因为成品牌了卖好了。所以品牌是成功的结果，也有可能是成功的原因。但最初的结果一定是因为品牌是成功的结果。

    营销人员总是犯一个简单的错误，品牌产品确实卖的好，那是因为营销的所有工作都做的好。但得出一个结论，把他们的工作全部说了，因为品牌好才卖的好，因为需要消费者来说，别人说不清楚。如果去问可口可乐品牌是什么？问专家、问消费者，消费者说我现在就只有三个可乐所选，你能买什么。

 

陈富国：

    其实我非常欣赏刘老师的激情，给了我一种很大的鼓舞。处于事实，有两个故事可以说，一个是跟可口可乐有关的。刚才说了因为美国成功了，可口可乐才成功。但是可口可乐在美国本土市场上也是成功的，这又怎么解释？因为在美国市场上可乐类饮料是很多的，这是一个问题。

 

刘春雄：

    不是因为品牌成功了，而是因为他把别人干掉了，就像长虹把别人干掉了，所以他在中国成功了。如果中国像美国一样，长虹就是世界品牌了，长虹不幸生在中国就麻烦了，尽管长虹是最大的，但是TCL说他是世界最大的，因为他不是生在中国，因为他把别人干掉了，这是价格战。

 

陈富国：

    这里边要区分一个概念，这个概念是品牌和销售之间的概念。就像王总在演讲中提到，他说了这样一句话“001”款夹克如果真的一直卖下去，就是卖服装而不是卖品牌。所以说这也是品牌管理比较难的一点，按照刘老师的概念来说，我似乎能读出一种理解，产品成功卖的“牛”就是品牌成功，而品牌成功是因为产品成功才成功，实际上不是这样的。比如说松下品牌，在日本有一段时间是非常好的品牌，但松下品牌的影响力即使在中国没有人测量，松下品牌的影响力跟松下在十五年以前的影响力相差很大，但一样的话索尼品牌，当然索尼品牌在中国也有一些下降，但是索尼和松下之间还是有差别的。要看松下卖的是什么，松下的老板有一句名言，激励了一代很多中国的企业家，要像卖自来水一样，让别人很简单的用上电器产品。在产品的过程中，消费者已经变化，消费者需要的不仅仅是功能层面，还需要符号层面的，在这样的情况下，品牌的意义就妥协了。刚才肖总说到品牌是符号，我非常赞同，消费者在消费物品的时候，不仅仅是消费功能，而是在消费一种物资之外的某些东西。体验经济的作者比较了不同的咖啡，一杯咖啡充其量五毛钱可以了，但为什么在有的地方可以卖到三十块、二十块，消费者在这里不是傻瓜，并不是拿着钱在比阔。刚才李主编在演讲中提到了“后品牌时代”，即使在“后品牌时代”，星巴克咖啡仍然卖的很贵。品牌是与消费者之间内在的关联价值在里边，加入做市场做销售的营销人员对这一点儿不能充分理解，就很难指望消费者创造品牌价值。

    这是我的理解。

 

刘春雄：

    在这儿形成一个观点是我不赞成品牌，但是我从来不否定品牌，但是一定要否定的话那就是一切。可能我是误解别人了，也有可能是别人会误解我。因为我在反驳品牌。所以说品牌是成功的原因还是成功的结果，这和蛋有鸡和鸡有蛋是说不清楚的。

 

屈红林：

    请问王总，从分析李宁的案例，利用了很长的时间说到了“一切皆有可能”的几个字中。阿里巴巴、蒙牛、农夫山泉等等，这些企业我在参加一次会议的时候，有一位嘉宾说蒙牛这样长期下去是不行的，肯定要死的。而今年蒙牛真正成为乳业的行业老大，而您怎么看待这个问题？

 

王鹂：

    蒙牛做的产品，我们会把这类产品分很多类，蒙牛的产品有一点儿像自来水。每个人天天都要喝牛奶，而且量非常大，而事实上他的附加值是有限的。不可能说一块钱的蒙牛有多少的附加值，这跟服装品牌不一样，体育品牌是属于附加值很高的，服饰类的产品，这两种需求的消费层次不太一样。刚才听到陈博士的一句话，我非常赞同。为什么品牌的价值老是说不透，最终跟消费者内心的精神层面在沟通，在价值上有这样的认同。为什么李宁这么多年来有这么多的广告语到最后我们认为是一种失误呢，他没有办法一直认同这个品牌，比如说我喜欢瞿颖的，我对运动没有什么感觉。再一个在营销上需要不断的创新，因为这是功能满足人们的需要，相对来说在营销层面上的技术不会很多，每天需要有新话题，每年需要有新技术。所以说这两类的产品是有一定差异的。

 

屈红林：

    您刚才的观点可以这样解读：在功能性比较强的产品中，他的产品在各个要素中所占的比重是很大的。在体育用品和服装品类中的品牌附加值，在他的营销组合中所占的比重非常得大。

 

陈富国：

    其实在Interbrand刚刚发布的中国最优价值的25个品牌的今年排行榜当中，蒙牛已经在上边了，评品牌价值有三个要素，各个不同的细分市场，消费者对于品牌的要求是不一样的。而从另外角度来说，品牌对它的驱动力也是不一样的。我们比较了各种行业，比如说在奢侈品、化妆品行业，品牌对业务的驱动作用可能达到了90%，在另外一个阶段，在化学工业品领域，品牌能够起到的驱动力达到只有5%-10%左右。这是各个行业不同，需要分别对待的道理。刚才说到李宁、蒙牛，蒙牛是奶制品，蒙牛对于消费者喝奶的时候对品牌的要求不是没有，也是有的，但比较集中的是体现在安全、有效性以及口味。口味本身是功能性的，品牌能起到的作用是非常弱的，安全性一定要靠品牌支撑。我们估计在乳制品行业中，消费者对品牌的要求，换句话说品牌对于行业的驱动力大概会是在15%到20%之间。但是服装就要高的多，因为消费者要的是表达性价值，表达性价值算是功能还是情感，有的时候不能简单的来说。比如说参加一个晚会，穿的服装表达性就是功能性的。所以说他的品牌价值要比乳制品高的多。

    另外一个问题，蒙牛一年换一个主题是对还是错，我们认为是对的。因为他万变没离其宗，其中就是天然，所有的东西都围绕着“天然”。比如说赞助运动员等等，他一直在强调强壮中国人，他没有说强调他的运动元素，而是在运动背后的健康元素。不能说简单的他用这个，他也用这个，其实他们用是有道理的。他的处理方式实际上跟李宁的例子是一样的，必须坚定不移的贯彻核心阶层。

 

屈红林：

    刘老师您认为，像蒙牛这样的案例，属于把握市场的营销机会，还是某一种品牌战略的坚持结果？

 

刘春雄：

    每一个人看问题的角度不一样，陈总刚才所说的品牌在不同的产品中的功能是不一样的，对于一些产品称之为象征性的产品，拿着这个产品可以炫耀的，象征性产品是价值标准，价值标准一定是品牌，这个品牌就有一定的空间在里边。而且品牌便宜了还不行，所以说象征性产品一定是凭品牌购买的。那些顶级性的奢侈品他的价格一定是上百倍的，因为他的产品是象征性的。而蒙牛的奶制品不完全是，我观察蒙牛的成功主要原因不是他的牛奶的成功，而是他真正抓住了奶制品行业爆发式成功、爆发式增长的战略性机会，这个机会机不可失，失不在来。双汇很成功，因为从产量来说，他是全世界第三大的肉制品企业，有一个老外把别人都问糊涂的一个问题我回答出来了，肉制品这么多的问题，为什么双汇成功了？我说很简单，他的同行都是笨蛋。肉吃完了就该喝奶了，所以说在纽约股票交易所中也是声音最大、最好的人，所以我的讲课声音就比较大一些。但是真正奶制品的竞争，是这个行业不增长了，才是真正的竞争。这个时候大家做的是什么？行业的跨越式增长，大家没有什么竞争，大家做的都是增量，存量还没有动。如果说我的增长就是你的下降，那才是真正的竞争。所以说中国营销的成功，其实比做品牌更容易的事情太多了，所以大家可能把品牌放后边了。

    刚才陈总说到这一点我有一点儿同意有一点儿不同意，政策是机会，有机会为什么不抓，而且隔一段时间有一个政策机会，政策机会是可以重复的，只不过方式不一样。而且中国的行业之间也是不断重复的，吃完肉之后喝奶，这是不是机会？所以说，跨国公司非常值得学习的不是对中国的机会把握能力，而是他的自营能力，特别是流程能力。他能做一件复杂的事情，而中国企业根本做不了，这个能力是跨国公司最核心的能力，一复杂之后像IBM公司，任何的中国企业都完成不了，因为太复杂，复杂的不可想象。所以说中国企业小企业有竞争力，在国际上有一个调查，中国企业占销售额的比重最大的不是中国的品牌企业，而是谁都不知道的中国企业，占世界出口的比重往往超过海尔、长虹、TCL。所以说在中国的营销是太复杂了，要素太多了，这种战略性机会在美国根本不可能发生，因为美国养猪、养鸡就这么多了，这是配额制的，而中国不是，中国还有很多行业存在着重大的战略型机会。所以说胡锦涛在十七大战略报告中有一句话：“中国处在重要战略机遇期”，这才是中国营销最重要的资源，也是中国为什么是空手道，因为有这么多的战略资源。

 

陈富国：

    政策机会是有一定含义的，机会一定要抓，但是过分依赖政策机会是有一定风险的。

 

屈红林：

    联想到一个问题，美国战略学术刚刚出来的时候，战略规划和环境适应学派有一定的争论，环境适应学派是后来产生的，战略规划学派不要固定的看待环境本生，这就像今天所说的本土营销概念。为什么没有流行起来？很多企业界的人包括学界的人，适应环境是空话，缺乏方法论，中国本土营销是不是也是这样。像西方的战略理论和营销理论，提供了很多，从波斯顿等各种分析方法，到后来的哈佛广场模型有很多的工具，包括营销里边的SP等等的要素分析工具。您觉得中国本土营销如果要成为一个流派的话，您觉得可以通过一个工具上升和模型的距离有多远？

 

刘春雄：

    中国和跨国公司的差别在哪里？跨国公司的变化太慢，也就是说国际市场变化太慢。美国今年的GDP增长是2.0%多，如果中国是GDP增长是2.0%那就完蛋了，中国企业的增长率是按照50%来设定的，所以说是太好了，30%以上的行业增长的情况是存在的，30%的行业增长就说明三年发生一次质的变化。因为我经常在市场上跑，经常会发现来不及做市场调查，市场调查一来了，跨国流程的调查完了，就变了。最后董事会一讨论，讨论完了之后市场又变了。所以说跨国公司在国外的市场基本恒定，基本上是在英国迁地运动的时候基本上是在1%左右，包括美国崛起也没有，像中国20年百分之两位数的增长在历史上只有出现过一次先例，就是日本的60年代。

    在这样的情况下，战略制订出来可能就会被推翻。在这种情况下，适应能力是最主要的，也许中国会成熟，成熟到最后会放缓，我觉得未来是可以预期的，在未来的行业真不知道是什么，因为太不可预期了。在这样的情况下，还是很重要的，企业家对于市场的感觉还是很重要的，而且不是“调查”而是“洞察”，市场洞察比市场调查的数据更重要，市场洞察一下子到底了。所以说在中国的营销也许企业做大了，真的需要那一套东西，不犯错误。但是中国企业就是害怕没有犯错误的机会，因为只要不断的去试，犯错了重来，因为本来就没有本钱。只有不断的吃东西，根本来不及成行的东西。我们说了很多的企业，根本就没有资格去请跨国公司，像英国来做战略规划，因为做战略规划他把销售额全部给他了。

    在这样的情况下，中国营销目前看来是特别的，也许未来是万变不离其宗。

 

屈红林：

    陈总，一些中小企业他们怎么做品牌，像您这样具有功底的人都是很知名的机构，收费能不能降一些？

 

陈富国：

    实际上做品牌跟花钱不是必然的，我到过一些欧洲的小地方，他们的小家族企业就在那儿一天天的经营，就是万变不离其宗的做，他们没有花钱做广告，他们做广告的钱要比中国企业少很多。但是他们在一步步规划自己的区域性的过程中，他们做的是小产品。当然他们也不会请我们去做顾问，我们也没有赚到他们的钱。但要把两件事分开，规划不一定外边人来做，规划完全心里有底。我注意到很重要的现象，在国际上各个方面都在向北远靠近。营销理论、管理理论，都在向适合人本性的东西靠拢。这里边并不是说到灵感需要有本性的东西，一个企业，企业家创始人最需要成为怎么样。最优秀的基业常青的企业，他们的成功优势按照作者来归纳，核心意思只有一个，永远激起创业时的激情，并且贯穿到每一项过程中。这不需要花很多的钱，也没有大小之分，并不是说做小的时候就可以做坏人，到大的时候在学好。品牌是什么？品牌不是一个可以分拆的东西，品牌是人家对你的总体感受。下边两年可以说是美誉度吗？这一套理论已经害了很多的企业，在市场上不管说还是不说，花钱还是不花钱。存在这儿对别人就有一个印象，不管做与不做，这些品牌一定是存在的。用这些理论去看，不是一个花钱不花钱的问题，也不是属于花钱的问题，因为你想是卖衣服还是想做基业常青的企业。你是想满足别人，帮你打工为你服务，比如说服务为王，把你看成上帝，然后你死了之后我就完蛋，还是说我以我的尊严去做服务。做品牌就是号召企业回归到原本。

 

屈红林：

    请问王总，您对服装行业非常的了解，因为这个行业是完全开放的行业，主要是国际品牌都进来了，这个行业中国的本土品牌，今天讨论的是本土企业对证本土品牌，有没有可能超越中国市场的竞争对手，如果能超越他们应该凭借什么？

 

王鹂：

对于这个问题应该是先回归到做一个品牌刚才讨论所有话题的本源，做一个品牌最成功的要素是什么？在李宁工作这么久，包括我认识的一些品牌，的的确确觉得通往成功的道路有很多条，没有办法说哪种营销道理是好的，哪种营销道理是不好的。最终的关键是说，当初创业的梦想是不是一直坚持，所以我认为在本土企业学习跨国企业，或者超越他们的时候，在创建品牌的时候，人家做什么或者别人做什么。

我们来看耐克，他属于一个品牌天堂级的品牌，因为他的创始人他最开始研究慢跑鞋，对于鞋如何改进他亲自做了无数次的实验，然后到店里去卖，最终他融化到了很多的血液中。这是消费者看到未来的一种形式，最终的品牌就取决于一件事，创始人能不能坚持当初的梦想，或者说当时有没有梦想。很多本土企业面临的挑战，比如说我在一些企业做顾问，我一开始就问老板，你为什么要做这个？他会他不出来，回答不出来就得想，想明白了我们再告诉大家。因此他在不断的想，我要是做高端是不是更赚钱，这是一个回答。事实上我们能不能超越别人，这只在于自己。是不是能够完全抛开形式上、表现上的工具的上的东西，来去问问我们的内心，或者说是不是在坚持。

    另外一点，刚才说到方法不同以及有不同的例子。一个是李宁，一个是动向。比如说利用了不同的广告公司，不同的调查，这些元素都是世界定级的公司，那么是不是这样做才能成功。我们再来看看动向，据我了解他们没有用过这样的工具，就是靠他非常好的商业洞察力，以及把这个品牌做成了这个热情，他一样成就。首先去讨论工具、方法这一点儿不重要，总之适合我的就是好的。但是工作方法好的一点是可以避免犯错误，至少可以对应一下我们不要遗漏了什么，这么多公司分析自己的战略，看看有没有遗漏什么。正像中国的管理以后能不能量化，或者说能不能成为一个体系，比如说很优秀的苹果，实际上他是一个东方学者的成就家，他比比尔盖茨成功得多，因为他真的是实现自己内心的一个梦想，并不是说赚多少钱，也不是说商业模式，而是在品牌上的个性化以及跟沟通的各种层次，实际上我的回答就是这样。超越别人就可能，只是说我们要非常清晰的了解做一个企业，做一个品牌，我们的内心想的是什么。

 

屈红林：

    看过一个报道，中国清末的时候送过一匹留学生出国，但是一位中国学员在海岸上跳海自杀了，因为他觉得追寻海外的距离实在太大了。还有一位学者说，如果清楚到了我们跟世界的差距，也许不会有追寻的勇气了。确实有一些企业已经到了可以去做创新、可以做品牌的时候了，我想今天作为嘉宾带给大家的启示，谢谢几位嘉宾，谢谢大家！

 

主持人：

    非常感谢几位嘉宾的精采对话和演讲。关于这个话题，今天只是一个逗号不会是句号，是本土营销还是国际营销，以后还将继续探讨下去。今天下午的平行论坛到此全部结束。