由于地理、历史、人文的差别造成的不规则性，行业品牌缺乏，农药企业营销能力参差不齐，造成了农药市场的混乱不堪。外国企业恰恰是利用了中国市场的不规则制造的混乱成就了自己的霸业，混乱是走向成功的垫脚石而不是绊脚石。我们的路在何方。

公司现有资源的思考：

产品：

   1.三证资源不足，而且缺乏长线品种资源。

     2.没有经受市场的考验，市场反映、药效等

销售问题：

没有销售基础，一切处于摸石头过河的计划模拟阶段

人员问题：

人员素质高低不一，没有真正可以帮助领导独当一面的“人才”（策划、配方、推广），且人员没有完全到位，造成销售计划无法落实到个人；人员对公司和公司产品的自信心不足，工作激情没有充分的调动起来；学习的氛围没有组建。

客户问题：

还停留在一厢情愿阶段。

设想跑马圈地式客户管理所造成的后果：

客户管理属于“放羊式”，管理粗放不能每位客户都照顾到位，会造成对有些客户的重视程度不够，转而客户的积极性和忠诚度下降，进而对其终端的掌控也不到位；产品投放不能遵循可持续战略，年初产品投放过多，会造成客户眉毛胡子一把抓没有重点，主导产品不主导，最终预期的上量产品不会取得预期的结果；再者在促销上因为人力有限，限于人力有限，且没有及时的起到监督作用，制定的标准执行不到位。

所以说给自己一个明确的定位，根据现有资源，准确找出自己的优势，选择核心市场、明确市场策略，把我们的资源优化配置，在局部市场创造局部优势，改变游戏规则、差别定位、区分市场，创造细分市场第一品牌，实现重点区域突破。

如何首先迅速的拓展市场是我们公司目前急需解决的问题，做企业要先做大、再做强。现在我们的客户资源有了，背景有了 ，人力资源也到位了，接下来就是我们的市场布局问题了。靠做技术营销或者很大的广告投入来推动业绩，对于我们这样的公司很不现实。回眸别的公司的成长历程，人无我有，人有我优，人优我转。

   做大户，傍大款。我们要想在一个陌生的地区迅速的启动市场就得依靠当地的大户，因为他们有稳定的下线网络，且和下线所固有的默契也是我们厂家不是一时能做到的。我们就是要拿来主义为我所用，做到终端最优化、最大化进而提高销售质量。

局部优势塑造总体操作思路：

１、目标细化。

２、渠道（客户）精简，抓大（户）放小，抓主（市场）放次。

市场方面重点操作大户，依靠大户的网络资源来寻求在局部地区集中资源、尖刀出击创造局部优势；适时带做一些现款小户，但不要浪费过多精力；空白区域可考虑让其他的厂家业务员代理 ，小额赊销尽量做全款。

3.   产品投放尽量避开竞争层面，发挥现有优势，潜力市场用主导产品塑造重点市场的局部优势，及时规划跟进产品；把杀菌剂的销售比例提高。产品方面根据现有资源分清品牌产品、长线产品、公司利润产品，严格控制各级利润差，保证各级经销利润，个别产品可统一到零售价；走量产品要迅速走量冲击市场，一批利润不要太高，靠量来赚取利润；及时根据市场需求，作好情况调查以便公司迅速反应跟进新产品；

4.把回款、库存控制、单品上量培养大户做为明年的重点。

单品上量的具体设想措施：

推广思路：

首先要给你的客户充足的信心，终端定点且不宜过多。先宣传后上市，达到一种宣声造势的结果。制定统一的利润差价，让批发商与终端签定市场保护奖励协议，只送实验品和宣传品到终端，及时了解效果反馈。迅速给反应好的终端铺货、并大力促销以点带面造成轰动效应，以此做典型迅速给其他终端压货，并及时动态管理其库存。在销售高峰期保证供货充足情况下适当断货，造缺货假象。

措施：

依靠大户的网络和人力资源抓点（重点终端）、统价量返（客户对终端）、高促销（协助客户对终端）。

1、单品上量为目标，抓住重点学会用一个拳头打人。

2、放弃二批，终端定点为保护。每乡镇或重点种植基地选一家经销点防止窜货杀价。

3、预留费用空间，高开低走为辅助。

a、帮助客户定政策，制定最低要求销售量，给于本地专一销售权，统一零售价按量返利。

b、公司发出部分重点产品预留费用空间，一部分作为客户奖励增加积极性；一部分作为促销费用（奖品、试验品、大的零售终端技术推广会、旺季推广员费用等）。

4、帮助客户加强终端管理：

a、定时走访，及时收集反馈信息；

b、及时处理客诉客怨；

c、掌控部分终端树标兵；

d、辅助客户加强终端的库存动态管理；

e、旺季时招用推广员驻点促销。可使用农大或农校的实习生，每人费用预算每月？-？元之间。（吃住：？元/人/天 ，工资：/元/人/月  交通可以根据客户的车辆安排蹭车到终端，必要是可乘车回找片区经理报销；电话可以使用终端客户的打过来不接然后打回，这样就可以节余交通和电话费。）

学习经典的东西是为了不按原来地那些方法打。与其制定复杂的计划不如用简单的方法快速行动，心动不如行动。