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高管战略思维修炼：还原企业家的作用---妄谈经典式战略的缺陷
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史贤龙先生与刘春雄先生的交流，我个人认为是第一营销网迄今为止最精彩的论辩---两个学识渊博的专家进行的一场各抒己见的“文辩”。
说实话，这是一场刘春雄没有胜算的“论战”---史先生的观点是基于经典，任何人都攻不破他的核心论点---除非刘老师愿意拿经典开刀。
况且刘老师是在认同甚至欣赏史先生观点的基础上，探讨史先生未探讨的部分，“论战”并没有真正发生---“我从来不排斥经院式战略，这么多年的读书、教学经历，经院式战略实际上已经深入我的血液，我已经逃脱不了经院式战略的影响了”，“对于源自西方的观点，我们还没有能力全面批判”（刘老师语）。
而真实的情境是，刘老师既认为经典式战略“非常有用”---能够让大企业少犯错误，因为只要能少犯或者不犯错误对大企业来说就算成功。同时也认为经典式战略不适合中小企业，尤其是那些还没有功成名就的企业。而对于中国企业来说，基于国家崛起的整体目标，少犯或者不犯错误恐怕不是目标，目标应该是从成功走向更大成功。这就像中老年最重要的任务是保护自己的财富，而年轻人最重要是积累财富---你就那么点财富，使劲捂着又当如何？跨国公司不犯错误，以其体系、市场份额、市场地位和世界性的影响力，你又能如何它们？所以大企业想的是如何维持现状，而中小企业想的是如何改变现状。不同的追求，运用的是不同的法则。你到西方弄一套如何干掉跨国公司的书看看，肯定很难，它不研究这个。我看到的唯一研究这方面的书---《世界是新的》，不是研究跨国公司的产物，而是研究新兴国家---发展中国家---企业的产物。
我认同史先生。史先生对经典战略的造诣，已经不再是诠释经典战略，而是形成了专业而又独到的见解。如果史先生愿意，他的修炼已经足以写出中国版的战略专著。建议史先生少挣些咨询费，把时间腾出来，结合中国企业的实践，撰写自己的专著，善莫大焉---中国企业需要加强战略修炼。
而我认同刘老师，主要在于他所坚持的方向---他认为经典战略虽然虽然有诸多可取，但无法满足中国企业当前的需求，必须探讨超越经典战略的战略模式。
我提出几个未经充分论证的结论---姑且称之为猜想吧，给大家提供一个批评的靶子。我没有能力也没有意愿否定经典，但愿意谈谈经典的缺陷。
第一，理想的战略模式既不是企业家式战略，也不是经典式战略，而是协调式战略。
战略从模式上有三种：企业家式战略、经典式战略、协调式战略。
企业家式战略是一个企业战略的初级形式，几乎每个企业都必然经历这个阶段。这种模式带有“草莽”色彩，充满活力同时也充满风险。而且企业规模越大，风险越大。
而经典式战略，也可以称为惯例式战略，正是为了规避企业家式战略风险应运而生的。这种模式讲究逻辑与规范，通过一系列专业工具，使得战略更加安全。但是，这种战略模式也使得战略缺乏灵性，也使得企业家精神失色，甚至缺失---企业家也会被流程所困。
协调式战略则是既充分发挥企业家的作用，同时，也发挥规则和流程的效力，形成企业家精神和专业的完美组合。
严格说，协调式战略是对企业家式战略的回归。是企业家驾驭经典式战略，而不是否定经典战略。依从于经典战略与驾驭经典战略是完全不同的境界。
我想举两个例子，两个政府的例子。
当年尼克松与中国的接触，是绕过国务院开展的。美国国务院是外交的专业团队，是归总统领导的，但国务院是反对与中国接触的。熟悉那段历史的人应该知道，即使是在陪同尼克松到中国访问期间，国务卿仍然是持反对态度的，并制造了许多麻烦。
中日仍然没有结束的钓鱼岛争端。温家宝总理与菅直人首相的走廊交谈，并非日本专业外交团队---外务省的安排，而是内阁大臣的安排。至今日本外相仍然在大放厥词。
这是两个似乎与企业不相干的绝对的例子。但它们仍然能够说明，专业、专业团队的思考未必能够代替首脑的思考，符合逻辑的东西未必总是正确。尼克松说他对中国的访问改变了世界，今天看来，所言不虚。
第二，经典战略是由一套逻辑与规则组成的，是职能团队操作的。尽管它并不否定企业家的作用，但它并非企业家的思考。当它变成企业战略逻辑的时候，企业家最终会成为它的奴隶。
已经记不得是谁写的，曾经读过一个日本专家写的那么一本叫《大企业病》的书。书的大意是，当企业大的一定程度，不得不借助程度、流程、规范管理企业的时候，不可避免地出现“大企业病”：机构臃肿、信息不畅、官僚主义。这时，企业家不再是企业的灵魂，而是高高在上的“皇帝”。
科学手段再发达，它也无法代替人的思考。工具再先进，体系再完善，经典战略也无法代替企业家的思考---当企业家变成专业团队所做的专业战略的评判者的时候，他只是裁判，而不再是教练---因为他的直觉只能针对“二手材料”。
也许大家已经发现，企业越大越知名，企业家越显得无足轻重---这应该是悖论。我们能够知道的企业家是十分有限的，而这些企业却又恰恰是企业家精神十足的---比尔盖茨、韦尔奇、巴菲特、松下幸之助。。。。。。
影响世界的不是企业，是企业家。决定企业的首先是企业家，而不是专业团队。
而经典战略模式，恰恰不能说明这个问题，也解决不了这个问题。
美国模式被称为最完美的模式，这也是美国最值得自豪的一点。但美国模式最伟大之处并非能够产生最优秀的总统，而是让不怎么优秀的总统尽快下台，而且美国那个优秀的体系也不能让平庸的总统优秀。现在看来，今日的美国无法期待体系解决问题，而是期待一个优秀的总统---奥巴马正在让美国选民失去耐心。
日本也是如此。十几年来，没完没了地换首相，却难改日本经济持续低迷，日本政府专业团队的作用哪去了？
近年来倒闭的世界知名企业，哪个是因为不够专业？如果它们因不够专业而死，我们的企业通通得关门。一个混账的企业家能够毁掉一个优秀企业，一个优秀的企业家则能够成就一个平庸企业。
当一个企业超越企业家控制能力的时候，这个企业必然完蛋。所谓的体系是不能独立发挥作用的，它们仅仅是企业家控制企业的“助手”和工具。
世界企业的发展历史尚无法证明企业可以基业长青。《追求卓越》中所列举的企业，多数已经物是人非；《基业长青》中所推崇的部分企业的表现也已经差强人意。
毫无疑问，研究一套管理企业的工具和体系，远比研究如何培养优秀企业家容易。这种努力是必须的，是有益的，但没有人愿意承认，这并不能从根本上解决问题，更没有人愿意承认即使能够驾驭这些工具和体系，也未必能够让企业高枕无忧---这也是皇帝的新衣。
德鲁克是智者，所以他强调企业家精神，他既研究管理科学，也研究管理艺术。一个超越企业家能力的企业，就是恐龙，其结局是可以预测的。
我们已经看到，部分中国优秀企业正在失去活力。是企业家的问题还是专业能力问题？所有人都不愿深究，宁愿简单地相信是专业问题。
第三，先进的东西未必能够发挥先进的作用，或者说，先进的东西未必都能转化为生产力。
进军国际市场，需要一套复杂的体系；进军大城市也需要，进军县级市场呢？明明一眼能够望穿，需要那么复杂吗？迄今为止，宗庆厚对于自己企业的未来尚能一眼望穿，他有必要借助其它工具吗？
对于那些ABC尚且不具备的企业，引入一套复杂的体系，可能吗？有用吗？有没有更好的手段---能够循序渐进的办法？
按照品牌专家的观点，做品牌是企业的首要任务，他们并不关心，是否所有企业都需要做品牌，都有能力做品牌。也许有的企业压根就不必做品牌，无品牌产品即使是在世界领域也仍然大行其是，品牌并不是所有企业的必然选择。即使做品牌，那么，品牌路径何在？如何逐步强大？你把最先进的东西用在所有企业身上，企业未必受用。
第四，战略这种东西，未必都是一个模子。对中国企业来说，战略作为一种思维远比模式更有用。
我更相信目前中国企业最需要武装的是战略思维而不是战略模式。有了这种思维，各显神通去吧，路径和模式，在强烈的意愿下，都会慢慢具备的。一些企业死了，更多的企业就拥有了机会，市场竞争既是活的艺术，也是死的游戏。
企业家式战略与经典式战略孰优孰劣之争，如果超越企业家在企业中的地位和作用，那么，是没有意义的。
市场经济条件下，最稀缺的资源，是企业家。
没有那个人，就没有那个事。你相信吗？反正我相信。
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发表评论 评论 (12 个评论)
- 回复 曾金沧海
- "世界企业的发展历史尚无法证明企业可以基业长青。《追求卓越》中所列举的企业，多数已经物是人非；《基业长青》中所推崇的部分企业的表现也已经差强人意。"没有哪个企业可以做到基业长青，就像没有哪个人可以不死一样。有生就要死这是必然规律。关于战略，大家在这里再争论，丝毫也不会影响众多企业家他们的决策。他们在不停的试错，他们最讲究实际。其实路子，都是他们闯出来的。
- 回复 何承云
- 看了后回想了半天，具体的文章的名字说不清楚了，好像金老师的文章：一线高手二线失足和这篇文章中部分内容有很大的关联性。好多一线高手在大企业形成了自己稳固的战略思维模式，到二线企业时也照搬照套，最终产生的结果是企业和个人都受到伤害，从战略的角度来讲一线高手到二线企业时先会“变”。
- 回复 史贤龙
- 金先生的点评越来越精彩。
但是我对于金先生这篇文章的核心观点却不认同。
这正好是我在思考的一个主题，关于企业战略思维与方法论关系之问题，我称之为“企业战略之境界”的认识论。
我将以一篇“立论式”文章、而不是点评的方式来阐述这一观点，表达本人对于“观点有异，用心则一”的所有思想者的敬意！
- 回复 刘庆
- “水能载舟，亦能覆舟”，古训都是以人的思想行为和自然现象为依据的。企业兴衰成败在自然规律、市场规律中往复循环，周而复始。人是一切因素的载体，是第一要素。一切的创造都源于人的思想--除了大自然的鬼斧神工。企业家是企业的灵魂，没有了灵魂（或衰落、或消亡），啥都是扯淡。记得张瑞敏先生说过，希望海尔在没有了他的时候能够自运转，更高效、更庞大！但真正没有了张瑞敏的海尔，以后到底会是怎么样呢？会一如既往的辉煌吗？真的很难说！
