一些人打死都不愿意谈战略,而另外一些人却动辄就是战略。
这两种倾向都很要命。
竞争有且只有两种,一种是战略竞争,一种是自然竞争。
一般而言,自然竞争是指见招拆招、物竞天择那种方式。反正是各凭能耐,谁做得好,谁就脱颖而出,不管是水平真正高或者是竞争对手确实笨。
自然竞争是战略竞争的基础。除非是经营成熟的公司,采取的基本上都是自然竞争的方式---即使是那些自认为在进行战略竞争的公司。
自然竞争的胜出者或优胜者,最直接的成果是与竞争对手相比形成“差异”。请注意,这里的差异是竞争的结果或者成果,它与差异化竞争是不可同日而语的。没有这个结果,就不会有什么差异化竞争,差异化竞争已经带有战略竞争的性质。
战略竞争只有在自然竞争的基础之上才能展开。因此,除极个别的例外,所谓的战略竞争都是在形成一定基础之后。
战略竞争是一种改变命运的竞争,成则突飞猛进,败则大伤元气。无论多么慎重,战略竞争带有很大的冒险成分,所以,它并非市场竞争的常态。
自然竞争才是市场竞争的常态。
更常见的路径是,自然竞争---产生差异---差异研究和应用---对那些能够决定未来,能够形成别具一格竞争优势的差异聚焦、放大、集中投入打造---战略竞争。
这是战略研究权威,波士顿的观点。我认为它已经很好地解释了什么自然竞争,什么是战略竞争。
我们需要进一步弄明白的是,在自然竞争模式下,是否存在战略问题。
事实上,这本身并不足以构成一个问题:在企业经营过程中,战略问题是远处不在无时不有的。
你总不能不考虑整体问题,你总不能对未来没有任何规划,任何打算,任何设想。这些与日常工作相对应,都具有战略属性,或者,它们本身就是个战略问题。
所以,那些一谈战略就非弄得神圣得什么似的,或者一提战略就摇头,好像战略与企业很远,不到一定规模,一定水平,认为企业就不存在战略问题。这些都是对战略的误解。
我谈高管战略修炼,是因为高管不得不经常面对战略问题。或者干脆说,没有战略意识,没有战略思维能力,根本就不可能胜任高管角色。
所以写这个短文,是因为我从网友的评论中,能够明显感觉到,不少人对战略存在着模糊认识,或者干脆说是误解。
一个简单的结论是,营销和销售的分水岭就在于思考问题的着眼点、看待问题的视角。我天天谈销售,也许我做的就是营销;相反,也可能天天谈营销,做的仍然是销售。
无论是“战略思维的支点”或者是“产品管理”,或者是未来这个系列的其它文章,我试图给出的就是如何在日常工作中体现战略,如何在具体工作中导入战略。
这里的“战略”不是什么一举扭转乾坤的壮举,也不是什么需要运用一系列工具制定的蓝图。它就是你的日常工作,就是你思考日常工作的方式。