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旧文新贴：为什么要用“三个代表”的标准要求营销高管？
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我喜欢读德鲁克的著作，并且在管理方面，也只读德鲁克的著作。
但我相信，不仅仅是我，对于他关于“企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”的论断，以及他对于利润功能的定义，可能所有中国人都难以苟同。
尽管他的论断和定义，把我们的逻辑全弄乱了，但我接受他的逻辑。
因为他是站在社会角度看企业，并把企业看作国民经济增长的器官，而不是一个仅仅归属于投资者的赢利机器。
用德鲁克的观点分析席卷全球的金融危机，就能够发现它爆发的必然性。换句话说，金融危机的爆发，证明了德鲁克观点的深刻和远见---尽管他的观点多少有点“乌托邦”倾向。
我常常这样想，虽然德鲁克的观点影响了世界，但绝对不包括他对企业目的和利润功能的定义。这就像马克思的理论也影响了世界，但并不是他的核心结论。
我看待企业高管阶层，从视角上，类似于德鲁克看待企业。
人不为已，天铢地灭。凭什么要求营销高管们出于公心，而不是利己之心？
这大概是岗位使然。
有些岗位是主观为自己，客观为别人；有些岗位则是主观为别人，客观为自己。但无论出发点是什么，都必须做到“人已”平衡，一边倒的事，整体上、长期上看，是根本不可能存在的。
从营销岗位上看，我认为基层营销人员可以选择“主观为自己，客观为别人”---为了更高、更好的收入，而努力工作，并通过良好的业绩而达到目的。
而另外一部分营销人员---主要是中高级营销管理人员，他们是营销人员中的“公务员”，他们是通过管理别人，通过让他人更好地工作完成自己的目标，他们就不得不首先帮助他人的获取利益---保证下属的利益，否则，就无法通过下属完成自己的目标。
同时，由于处于“管理者阶层”，他们就不得不对组织目标负责，也就是说，只有在实现组织目标的情况下，才能实现自己的利益。
正是因为他们一方面要保证下属利益，另一方面要保证组织利益，“承担了更多责任”，他们才能够“获得更多的利益”。
岗位不同，责任不同，实现利益的方式也不同；能力不同，贡献不同，实现利益的多寡自然也不同。
我在讲营销高管修炼的时候，较多地谈论了境界、胸怀、远见，甚至觉悟方面的东西。正像有的网友指出的，多少有点类似在校学生的“思想品德”课。
真正带过队伍的人，尤其是带过“准营销高管”队伍的人，都会有切身感受。这些人所以进步缓慢，所以干得不够好，主要不是个专业能力问题，而是上面所说的那些涉及世界观方面的问题。
在一个能够影响组织命运和他人命运的岗位上，没有境界、胸怀、远见和觉悟，能够胜任吗？我的结论是否定的。
“三个代表”从理论上，绝对是经典提炼。完全，也应该成为想在管理上、职业生涯上有所作为者的修炼依据。
代表最先进的文化---修炼最前沿的营销理念；
代表最先进的生产力---在专业上力求达到完美境界；
代表最大多数人的利益---让尽可能多的下属获得满意的收益和职业提升。
总而言之，一个营销高管，只有在有能力满足组织要求和下属要求的前提下，才是真正的人才，才能实现自我并实现利益。
你可以认为这是“大道理”，但它们却不会因为是大道理，就变得“没道理”。
我说营销高管是“最痛苦难当的人”，就是因为他们只能服务大道理，无法斤斤计较于小道理。
当然，在比营销高管更高层级的管理人员---比方老板、总经理---明显也存在问题的情况下，要求营销高管变成纯粹的人，脱离了低级趣味的人，的确是不公平。
但是，我们在这里谈的并非公平与否的问题，而是营销高管修炼的问题。
一方面，既然是讲个人修炼，就必须给出标准。另一方面，营销高管们通过个人修炼，达到的程度越高，应付有问题的上司，反倒越从容---我们总不能因为别人修炼不够，而停止个人修炼吧？
“一叶障目，不见泰山”式的狭隘是不足取的。
对付不规范最好的办法是规范，而不是以毒攻毒。
资本的力量，在当今社会仍然是强大的。能够与强大的资本力量抗衡的，只能是“知本力量”。人生苦短，与自己较劲，加强个人修炼，增加自己驾驭环境的能力，更加现实，似乎，也比与他人较劲更为轻松。
但我相信，不仅仅是我，对于他关于“企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”的论断，以及他对于利润功能的定义，可能所有中国人都难以苟同。
尽管他的论断和定义，把我们的逻辑全弄乱了，但我接受他的逻辑。
因为他是站在社会角度看企业，并把企业看作国民经济增长的器官，而不是一个仅仅归属于投资者的赢利机器。
用德鲁克的观点分析席卷全球的金融危机，就能够发现它爆发的必然性。换句话说，金融危机的爆发，证明了德鲁克观点的深刻和远见---尽管他的观点多少有点“乌托邦”倾向。
我常常这样想，虽然德鲁克的观点影响了世界，但绝对不包括他对企业目的和利润功能的定义。这就像马克思的理论也影响了世界，但并不是他的核心结论。
我看待企业高管阶层，从视角上，类似于德鲁克看待企业。
人不为已，天铢地灭。凭什么要求营销高管们出于公心，而不是利己之心？
这大概是岗位使然。
有些岗位是主观为自己，客观为别人；有些岗位则是主观为别人，客观为自己。但无论出发点是什么，都必须做到“人已”平衡，一边倒的事，整体上、长期上看，是根本不可能存在的。
从营销岗位上看，我认为基层营销人员可以选择“主观为自己，客观为别人”---为了更高、更好的收入，而努力工作，并通过良好的业绩而达到目的。
而另外一部分营销人员---主要是中高级营销管理人员，他们是营销人员中的“公务员”，他们是通过管理别人，通过让他人更好地工作完成自己的目标，他们就不得不首先帮助他人的获取利益---保证下属的利益，否则，就无法通过下属完成自己的目标。
同时，由于处于“管理者阶层”，他们就不得不对组织目标负责，也就是说，只有在实现组织目标的情况下，才能实现自己的利益。
正是因为他们一方面要保证下属利益，另一方面要保证组织利益，“承担了更多责任”，他们才能够“获得更多的利益”。
岗位不同，责任不同，实现利益的方式也不同；能力不同，贡献不同，实现利益的多寡自然也不同。
我在讲营销高管修炼的时候，较多地谈论了境界、胸怀、远见，甚至觉悟方面的东西。正像有的网友指出的，多少有点类似在校学生的“思想品德”课。
真正带过队伍的人，尤其是带过“准营销高管”队伍的人，都会有切身感受。这些人所以进步缓慢，所以干得不够好，主要不是个专业能力问题，而是上面所说的那些涉及世界观方面的问题。
在一个能够影响组织命运和他人命运的岗位上，没有境界、胸怀、远见和觉悟，能够胜任吗？我的结论是否定的。
“三个代表”从理论上，绝对是经典提炼。完全，也应该成为想在管理上、职业生涯上有所作为者的修炼依据。
代表最先进的文化---修炼最前沿的营销理念；
代表最先进的生产力---在专业上力求达到完美境界；
代表最大多数人的利益---让尽可能多的下属获得满意的收益和职业提升。
总而言之，一个营销高管，只有在有能力满足组织要求和下属要求的前提下，才是真正的人才，才能实现自我并实现利益。
你可以认为这是“大道理”，但它们却不会因为是大道理，就变得“没道理”。
我说营销高管是“最痛苦难当的人”，就是因为他们只能服务大道理，无法斤斤计较于小道理。
当然，在比营销高管更高层级的管理人员---比方老板、总经理---明显也存在问题的情况下，要求营销高管变成纯粹的人，脱离了低级趣味的人，的确是不公平。
但是，我们在这里谈的并非公平与否的问题，而是营销高管修炼的问题。
一方面，既然是讲个人修炼，就必须给出标准。另一方面，营销高管们通过个人修炼，达到的程度越高，应付有问题的上司，反倒越从容---我们总不能因为别人修炼不够，而停止个人修炼吧？
“一叶障目，不见泰山”式的狭隘是不足取的。
对付不规范最好的办法是规范，而不是以毒攻毒。
资本的力量，在当今社会仍然是强大的。能够与强大的资本力量抗衡的，只能是“知本力量”。人生苦短，与自己较劲，加强个人修炼，增加自己驾驭环境的能力，更加现实，似乎，也比与他人较劲更为轻松。
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发表评论 评论 (10 个评论)
- 回复 金焕民
- 这是系列文章中的一篇，许多具体内容都在那个系列中。这一篇是为整个系列辩护性的文章：为什么要像系列文章中提到的，对营销高管要求那么高？想了解更多内容，需要去看那个系列。不过，以我对你博客的关注，我想，你大概是指的那个真正的“三个代表”---它也不空洞，只是落实起来有点难。
原创品牌营销李晨: “三个代表”不错，但很空洞，不具备可操作性。
资本的力量，在当今社会仍然是强大的。能够与强大的资本力量抗衡的，只能是“知本力量”。人生苦短，与自己较劲，加强个人修炼，增加自己驾驭环境的能力，更加现实，似乎，也比与他人较劲更为轻松。
- 回复 孙雨
- “人生苦短，与自己较劲，加强个人修炼，增加自己驾驭环境的能力，更加现实，似乎，也比与他人较劲更为轻松。”
没有一个环境，没有现实中的一个标杆，一个“他人”，与自己“较劲”是不是越“较”越没“劲”！？
- 回复 石顺
- 呵呵！人生如饮水，冷暖自知！
孙雨: “人生苦短，与自己较劲，加强个人修炼，增加自己驾驭环境的能力，更加现实，似乎，也比与他人较劲更为轻松。”
没有一个环境，没有现实中的一个标杆，一个“他人 ...
- 回复 石顺
- 知人者智，自知者明。做到自知委实不易，故人有修佛，修道，参禅。。。。。。
然到底成功与否，也如饮水，冷暖自知。
自知者不怨人，知命者不怨天；怨人者穷，怨天者无志。失之己，反之人，岂不迂乎哉？……
故君子道其常，而小人道其怪。
