“孤注一掷”是美国内战时期一名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。

许多人认为“孤注一掷”是一个杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那些关于企业家的流行书上的观点，他们一定会得出“孤注一掷”是惟一的企业家战略的观点——许多企业家，特别是高科技企业家似乎都有类似的想法。

但是，他们都有错了。诚然，有许多企业家的确选择这个战略。但是“孤注一掷”不是主要的企业家战略，更不必说它是低风险高成率的战略。相反，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。

但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。

以下几个例子显示了该战略的组成和它的需求。

瑞士巴塞尔市（Basel）的霍夫曼—拉罗什（Hoffmann-LaRoche）多年来一直是世界最大而且很可能是获利最丰的制药公司。但是，它原来是一家非常不起眼的小公司：20年代中期以前，霍夫曼—拉罗什一直是一个苦苦托儿所的小化学品生产商，生产几种纺织染料。它在一家庞大的德国印染制造商和2、3个国内的大型化学公司的笼罩下苟延残喘。后来，它把赌注下在当时新发现的维生素上，当时科学界还未完全接受这种物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并用高薪聘请从苏黎世大学挖来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的好几倍。也是世界从未出现过的高薪水。尔后，它倾其所有及尽其所能所借来的钱都投资在这些新物质的生产和推广上。

60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼—拉罗什也已经占据了世界近一半的维生素市场，现在，它的年收入达几十亿美元。这家公司又两度使用了该战略：30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，但当时大多数科学家“知道”此类的药品不能有效治愈传染病；另一次是20年以后，即50年代中期，当它进军镇定剂、利眠宁和安定片的市场时，当时也是与“每一个科学家所知道”相悖。

杜邦公司也有同样的经历。当它经过15年的艰苦、屡遭挫败的研究，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投入大规模的人力、物力、建立大型工厂，并大做广告——公司从未能在消费产品上大肆宣传——并建立了我们现在所讲的塑胶产业。

有人会说，这都是“大公司”的故事。但是，在起步时，霍夫曼—拉罗什并不是大公司。下面还列举了近期公司从名不见经传通过“孤注一掷”而一跃成为知名企业的例子。

文字处理器其实算不上是“科学”创新。它只是把三种已有的仪器结合在一起而已：打印机、显示器和一个相当基本的计算机。但是，这种现有元件的组合却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在50年代中期发现这种组合时，只不过是一个孤单的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室工作。王的实验室现在理所当然地成为了一个大公司。

同样的，创建苹果电脑公司的两名年轻的工程师是从车库里白手起家的，他们没有财务支援，也无商业经验，而且也是一开始就把创建并控制一个产业为明确目标。

“孤注一掷”战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必要一定是创建一个大企业。位于明尼功达州对保罗市的3M公司并没有奢望单靠一个创新就使公司成为一个大企业——这似乎就是它的一个策略。生产卫生保健用品的强生公司也是如此。但是这两家公司都有属获得最丰富、最成功的创新者。它们寻求的创新是可朝中等规模，而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制市场。

“孤注一掷”战略并不仅限于企业。公共服务机构也可用此策略。1809年，当洪堡（wilhelm von Humboldt）成立柏林大学时——前面已提到过——很显然，他是在孤注一掷。当时普鲁士刚刚被拿破仑打败，而且面临被瓜分的命运。在政治上、军事上，更重要的是在财力上，它都已破产了。普鲁士的境况与1945年，希特勒投降时的德国相似。然而，洪堡却着手建立了西方国家规模最大的大学，这所大学的规模是当时人们未曾看到或听说过的——是当时大学的3—4倍。他开始聘用各学科顶尖学者，首选取的第一人就是当时的哲学泰斗黑格尔，给他的薪水是教授有史以来最高薪水的10倍。那个时候，由于拿破仑战争使许多古老而著名的大学被迫解散，许多一流的学者都不面临行乞的命运。

100年以后，即本世纪初期，明尼苏达州的一个远离人口中心或医疗学校的罗彻斯特小镇（Rochester）有两名外科医生决定根据全新的——完全被视为异端的——医疗概念来建立一个医疗中心，成立一个由杰出专家组成的，由一名直协调作用的组长领导的医疗小组。被誉为科学管理之父的泰勒（Frederick William Taylor）从未与中心的创始人梅奥兄弟（Mayo Brothers）见过面。但是在1911年那个著名的国会听证会上，他盛赞梅奥医院（Mayo Clinic）的管理是其所知道的“惟一全面、成功的科学管理”。从一开始，这两个无名乡下医生的目标就是控制这一领域，吸引每一个医学分支领域的最杰出的临床医生和最有才能的年轻人，同时也吸引那些愿意、也能够支付天文数字的医疗费用的患者。

25年以后，March of Dimes也采用“孤注一掷”的战略来组织小儿麻痹症的研究。它并不像所有早期的医疗研究机构所做的那样，一步一步来收集新知识，而是一开始就打算完全战胜这个神秘的疾病。以前，从未有人组织过“没有墙的研究实验室”即根据一个规划好、管理好的研究计划，委派许多研究机构的大批科学家分别从事特定阶段的研究。March of Dimes建立的这种模式，后来被美国用来组织二战第一批大规模的研究项目：原子弹、雷达实验室、近炸引信，以及15年以后的“送人类登上月球”计划——所有这些创新工作都采用了“孤注一掷”的策略。

这些例子首先显示了“孤注一掷”要求有一个雄伟的目标；否则洽谈室会失败。一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。最起码，如梅奥医院或March of Dimes的例子所表明的，建立一个完全不同的，非常反传统的程序。杜邦公司在20年代中期收购Carothers时当然不会对自己说：“我们将建立塑胶产业”（事实上，这个词到50年代才开始使用）。但是杜邦当时的大量已发表的内部资料显示当时高层管理者的确瞄准的是建立一个新产业。他们并不确定Carothers和他的研究是否会成功。但是他们知道如果成功，他们建立的将是伟大的、全新的事物，而这远远超越了一个产品，甚至超越了一组重要的产品系列。据我所知，王安博士也没有杜撰“未来办公室”一词。但是，在他的第一个广告中，他提到了新的办公环境和新办公室工作理念。杜邦和王实验室从开始就有明确的目标：成功地创建一个产业，并占领它。

最能反映“孤注一掷”战略的意义的是洪堡的柏林大学，而不企业案例。洪堡实际上对大学没有一点兴趣。对他来说，成立大学是建立新的、完全不同的“政治秩序”的手段，这个秩序不同于18世纪的独裁专制统治，也不同于由资产阶级统治的法国大革命的民主制度，而是一个均衡的体系。在这个体系中，公务员和政府官员均由完全没有政治背景的专家担任，他们的招募和晋升均严格按照成就评定，且他们只在非常狭窄的领域享有自主权。这些人——我们今天称之为技术专家官员——只有有限的责权，而且受到一个中立的专业司法系统的严格监督。但在管辖范围内，他们是主人。于是资产阶级仍在两个领域内享有个人自由，一个是道德和文化领域，另一个是经济领域。

洪堡还著书（书名《The Limits on the Effectiveness of Government》,少数几本由德国人撰写的关于政治哲学方面的早期著作之一）鼓只他的观点。1806年，普鲁士专制王朝彻底被拿破仑打败后。可能阻挡洪堡的想法的所有不利势力——国一、贵族、军队都土崩瓦解了。他利用这个百废待兴的大好时机，成立了柏林大学，将其作为他的政治观点的主要载体，并取得了显著的成功。柏林大学确实建立了一个特别的政治结构，19世纪的德国人称之为“合乎自然法则的政府”。在这个结构中，自主自治的公务员和一般文职官员精英完全控制了政治和军事领域；围绕自治的大学而组织的自主自治的知识分子提供了一个“自由的”文化领地。这种结构中的经济也是自主的，而且大部分不受限制。这种结构首先使普鲁士拥有道德和文化优越感，然后又在德国拥有政治和经济优越感。很快，它就在欧洲取得了领导地位，并受到外界的推崇，特别是英国和美国的仿效，对它们来说，德国到1890年以前是文化知识的楷模。所有这些都有是洪堡在战败后最黑暗、完全无望的时期所设想的。事实上，他在柏林大学的计划书和纲领中就已确定地表明了他人目标。

也许正因为“孤注一掷”必须瞄准建立真正全新、真正不同的事物，因此非专家和局外人似乎能表现得与专家一样好，事实上，往往更优秀。以霍夫曼—拉罗什为例，它没有把它的战略交给化学家来完成，而是交给了一个音乐家。他是公司创始人的孙女婿，他只是需要更多功能钱来支助他的交响乐团，而公司发给他的微薄的红利远远不够。时至今日，该公司也从未由化学家来管理，而是由在瑞士的大银行任职的金融界人士管理。洪堡自己是一个外交官，以前从未与学术界打过交道。杜邦的高层管理人员都是商人而非化学家或研究人员。虽然梅奥兄弟是训练有素的外科医生，但是他们置身于当时的医疗权威以外，而且与之隔离。

当然，也有真正的“局内人”，如王安博士或3M的年轻人或设计苹果电脑的年轻计算机工程师们。但是，当需要“孤注一掷”时，局外人可能更有优势。他并不知道局内人所知道的一切，因此也就不知道哪些是不能做的。

“孤注一掷”的战略必须击中目标，否则所有努力就会付之东流。或换一个说法，“孤注一掷”很像是向月球发射火箭：如果时间弧线稍有微差，火箭就会消失到外空中，一旦发射出去，“孤注一掷”战略就很难再调整或修改。

换言之。采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。一些大众作品或好莱坞电影中描述的企业家，突然“有一个妙主意”，然后就匆忙付诸实施者，是不会成功的。事实上，要使该战略彻底成功，创新必须建立在深思熟虑的基础上，找出一个重大创新机遇，这些第三章到九章已讨论过。

洪堡的柏林大学是抓住“认知变化”这一机遇的最佳例子。先是法国大革命的恐怖时代，然后是拿破仑带来的无情战争，使资产阶级知识分子对政治的幻想破灭。然而，人们又非常清楚历史不会倒退到18世纪的专制统治时代，更不用说封建时代了。他们需要一个“自由”但不带政治色彩的氛围，和一个建立在他们所信仰的相同法律和教育原则基础上的不带政治色彩的政府。当时，他们都是亚当·斯密的追随着。亚当·斯密的《国富论》可能是那个时期读者最广、最受推崇的书。这就是洪堡的政治结构所抓住的历史机遇，这个机遇使他的柏林大学的计划成为现实。

王安的文字处理器很聪明地利用了一个工艺需求。到70年代，办公室售货员对计算机的恐惧才开始被“计算机能为我做什么”这个问题所代替。到这时，他们才开始用计算机做这样一些工作，如制工资表或控制库存。那个时候，办公室售货员已经有了复印机，这样，每个办公室的文书工作急剧降低。正是在这时，王安的文字处理器出现了，它瞄准的是仍然不能自动化的琐碎之事，而且是每一个办公人员头痛的琐事：誊写信函、报告、手稿时，常常因一点点改动，就必须一而再，再而三地重写。

霍夫曼—拉罗什在20年代初期选择维生素就是利用了新知识。制订该战略的音乐家在哲学家库恩（Thomas Kuhn）完成名著《科学革命的结构》整整30年以前就了解了科学革命的结构。他懂得一个新的基本科学原理，被认为与深深信服的基本原理相冲突时，即使有大量证据证明它，很难被推翻，也不会被大多数科学家所接受。他们很长一段时间不去理会它，直到老的“范式”，即旧的原理被彻底推翻。而在此期间，那些接受新原理，并利用它的人则拥有了整个领域。

只有经过仔细的分析后，“孤注一掷”的战略才有可能成功。

即使是这样，它还需要非常专一的努力，必须有一个明确的目标，所有努力都必须围绕它进行。当这些努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模地调动资源。当杜邦公司研制出可用的合成纤维时——此时离市场对它做出反应还早得很——公司建立了大型工厂，并向纺织制造商和普通公众大做广告，进行试验演示，并赠送样品。

在创新开始发展成一项成功的事业时，工作才真正开始。这时“孤注一掷”的战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。作为领导者的创新者必须比以前更努力运作，并大规模地继续创新努力。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更高，必须找到新的用途，新的用户，劝说他们试用新材料。更重要的是，成功完成“孤注一掷”战略的企业家必须抢在竞争对手之前淘汰自己的产品或工艺。研制成功产品或工艺的后继产品必须立即着手进行，而且必须投以相同的专一努力和同样大的资源。

最后，通过“孤注一掷”战略承得领导地位的企业家必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保留高价只不过是为潜在的竞争对手罩了一个保护伞，促进了他们的发展（有关这一点，请参阅下一节“打击对方的弱点”）。

在经济史上这一策略是由历史悠久的私营垄断公司Dynamite卡特尔建立的。该公司是由诺贝尔在发明炸药之后成立的。Dynamite卡特尔到一次世界大战，甚至更久，仍保持着世界范围的垄断地位，

那时诺贝尔的专利权早已经过期了。它的垄断地位是通过降价维持的，每降一次价，它的业务需求就增加10%—20%。 那时，卡特尔完全跌价使其他的投资公司不得不转而生产其他产品。这使潜在的竞争对手毫不兴趣建立新的炸药工厂，而卡特尔本身却保持了它的赢利。杜邦公司在美国遵丛这条策略并非偶然，因为杜邦公司是Dynamite卡特尔的美国成员。但是王安在他的文字处理器方面、苹果在它的计算机方面，3M在其所有产品方面也都不约而同地采用了这个策略。

这些都是成功的故事。他们并不知道“孤注一掷”战略的风险究竟有多大。人们看不到失败的事情。然而，我们知道对一每个成功使用孤注一掷的人来说，更多的时候是失败。“孤注一掷”战略只有一次机会，如果未能立即产生成效，它就会彻底失败。

每一个人都知道瑞士神箭手威廉·特尔（Wilhelm Tell）的故事。如果他第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赫免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是企业采用“孤注一掷”战略时所处的情况。它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。

虽然成功可能只有在事后才知道。但是，至少，我们知道在这两个例子中，成功和失败只有一步之遥，完全是运气和机遇拯救了它们。

尼龙的成功纯属偶然。30年代还根本没有合成纤维的市场。它过于昂贵，无法与棉纱和人造抗衡（当是当时最便宜的纤维），甚至比丝绸还贵（日本人在30年代末因遭受严重的经济衰退，不得不出血抛售这种最贵的纤维）。二次世界大战爆发后，日本丝停止出口，这拯救了尼龙，等到日本人重振丝绸工业时，即1950年左右，尼龙已经牢牢地占据了市场，而且价格和成本都只有30年代末期的几分之一。3M最有名的产品透明胶的故事前面也已经提到过。同样，若不是偶然事件，这也一定会失败。

“孤注一掷”战略的风险的确相当高，以至于另一个重要战略——下一节将讨论的“创造性模仿”——就是基于“孤注一掷”战略失败的次数多于成功机会的假设则制定的。失败是因为缺乏意志，还是因为努力不够。它失败，因为除了成功的创新以外没有足够的资源可以运用，或没有足够的资金用在开发成功的机会上，等等。然而，一旦成功，这个战略的回报也的确相当丰厚，由于它的风险过大，难度较大，因此只能用于重大创新身上，例如，像洪堡成功地建立了一个新政治秩序，哉如霍夫曼——拉罗什用维生素开辟了一个新医疗领域；或是像梅奥兄弟一样开创医疗诊断和实践的新方法。事实上，它只适用于一部分创新。它需要对创新的来源及其推动力进行大量的分析，做到了如指掌。它需要集中的努力和大量集中的资源。在大多数情况下，最好使用其他战略——主要不是因为它们风险低，而是因为大多数创新所带来的机会不足以补偿“孤注一掷”战略所需要的资源投资、努力和成本。