由于除了国企，中国企业出身都过于草根，所以，三十多年来，它们一直在爬坡。而营销界把这种爬坡，都习惯性地称之为营销升级。

那么，到了今天，我们是否仍然能够继续称之为营销升级？

                                               从市场模仿者向市场塑造者跨坎

在模仿中打垮了“师傅”

在过去时间，中国企业面临的是巨大的、长期的战略发展空间。

对此，我们可以以电视为例来说明。

从市场上说，家电曾经是奢侈品。拥有一台电视，甚至是财富的象征。在上个世纪八十年代，即便是在城市，拥有一台黑白电视的家庭也寥寥无几。从城市到农村，这自然意味着电视市场具有巨大的发展空间。

而从产品上说，黑白电视、彩电；卧式、立式；手动、遥控；平面、纯屏；背投、等离子、液晶……这也给产品升级提供了一个长期的、多层次的升级空间。

海量的需求、多层次的产品升级空间，使得企业一方面可以追求量的扩大，另一方面可以同时追求价值的提升。最重要的，企业模仿也好，引进技术也好，企业几乎从装备、工艺技术和产品研发，都不需要什么真正的创新能力。

因为，通过学习，我们居然打垮了“师傅”。我们先是用市场换来了技术，最后又用师傅们的技术，夺回了市场。

这种情形几乎发生在所有技术门槛不太高的行业。

市场环境变了

问题在于，现在的市场基本饱和了。

所谓饱和，意思是，几乎所有家庭都拥有了电视；产生新的销量要么是因为产生了新家庭或者搬了新家，要么是自然损坏需要重置。

行业低迷，既不是顾客不愿意买，也不是缺乏购买能力。人口没有减少，需要购买电视的人口却在锐减。

在此情况下，除非换代产品横空出世，否则，电视行业只能不死不活。换句话说，如果电视行业没有能力淘汰现有产品，那就只能过紧日子、穷日子。

因为，一个只能抢存量市场的行业，就该过紧日子、穷日子，除非你也有能力像中石油那样去垄断经营。

这意味着，中国已经进入了市场正常、行业不正常的阶段。而中国企业从来没有经历过这样的正常状态，于是，所有企业都表现得十分不正常。更有人希望政府救市，但这样的市场，政府如何救？除非你也是情况和地位都十分特殊的“三农”，否则，只能兄弟爬山，各自努力。

在正常状态下，任何一个行业都不可能让行业内的所有企业都有好日子过，只有那些有能力的企业可以过上好日子。

所以早在十年之前，我就逃离了从事了十五年的营销咨询工作。主要来自两个原因，一是营销能够帮助企业解决创意，却无法帮助企业解决产品创新技术问题；二是没有能力帮助该死的企业继续存活下去。

为企业提供营销咨询，要么是能够为活不下去的企业雪中送炭，要么是能够为活得不错的企业锦上添花。两者都做不到，咨询这碗饭自己就没有办法继续吃下去了。

长期以来，所谓营销升级，无非是渠道升级、产品升级、团队升级、管理升级。其中最核心的是，跨国公司为中国企业的产品升级提供了模仿空间，使得中国企业以产品升级为依托，系统地推动整体升级。

到了今天，能够从跨国公司那里模仿的东西已经到了极限，余下的东西妙处难学，中国的多数行业顿时失去了方向。

目前的真实情形就是，以模仿为主调的发展模式已经失去依托，而中国企业没有在模仿中建立足够的创新能力。

目前能够得出的结论是，中国企业要么累死在“坡”上，要么成功过“坎”，进入新的一马平川。

                                        “带头大哥”不够争气，不知道怎么玩了

第一，多数中小企业是战术销售者。

所谓战术销售者，就是在市场容量较大的市场上，利用差异化，在市场缝隙中，寻找生存空间。市场容量越大，市场缝隙就是越大，它们的生存空间也就越大。

对它们来说，无所谓战略，或者战术即战略，就是面对目标顾客展开最大限度的销售。其发展方向就是成为市场补缺者。

战术销售者在策略上，是以产品为中心，价格、渠道和促销为手段。而对于产品，或者采取简单模仿，或者采取建设性模仿。这些中小企业就像犀牛鸟傍着犀牛生存一样，依随于现成市场和大中企业而生存。“傍大款”、“挖墙角”是此类企业的基本功。

问题在于，在中国市场上，由于相去甚远，这类企业无法从跨国公司那里学到有用的东西，而离得相对较近的企业，又没有东西可学。于是，目前的情形是，无大款可傍，无墙角可挖。

实事求是地说，它们为大众顾客提供了更多消费者剩余，已经尽到角色责任，责任在于“带头大哥”不够争气。

第二，大中型中国企业是战略销售者。

这类企业已经拥有市场根基，甚至是全国范围内。它们或者是区域品牌或者是全国性品牌。其直接目标是最大限度地实现销量，只能用销量抗衡国外或国内更强大的品牌。但无论其市场影响力有多大，其真实身份都是市场追随者。

当这些企业的市场份额足够大的时候，在区域市场上，它们对强大品牌就具有了足够的抗衡能力。而由于在局部市场上竞争的规模不经济，相对强大的品牌只能容忍这样的竞争者。

这类企业从战略上，有两种归宿。

其一是绝大多数企业的归宿。在市场的衰退期，因进入竞争僵局，生存条件恶化，长期无盈利或者亏损，而寿中正寝。

其二是因对市场形成了独特的认识，且获得了研发能力，形成战略性创新，继而成为市场格局的挑战者，甚至市场的引领者。——这种努力如果成功，则意味着挑战成功，修成正果。这类企业能够真正推动行业发展。

从营销地位上看，在全球市场上，中国企业整体上属于战术销售者；而在中国市场上，中国的行业龙头企业在内，整体上也属于战略销售者。

战略销售者，对应的是战略性市场机会的营销者。我们或者没有能力发现这样的机会，或者发现了却没有能力给出自己的解决方案。所以，只能作为跟随者，通过模仿、建设性模仿围绕战略性市场机会进入销售，并以此分享机会，积蓄战略性能力和实力。比如华为等。

这也是在很多行业，我们夺回了市场份额，却仍然左右不了市场，不得不继续追随跨国公司的根本原因。

而这恰恰就是中国企业必须卧薪尝胆才能解决的问题。

不知道大家如何看待诸如汇源果汁这类的企业为何一有规模就希望跨国公司并购。我认为，根本原因是它们成为行业龙头企业后，不知道应该如何经营了。

                                                       中国企业的过坎任务

对中国企业来说，塞满脑子的是占领市场。殊不知除了占领市场，还有一个塑造市场的问题。而且，如果没有能力塑造市场，占领市场的结果最终是让市场进入僵局状态。

这种情形恰如让一个力不胜任的人出任组织领导。行业龙头或者市场主导者，要么能够塑造市场，要么就会促使市场衰退。

行业龙头企业和市场领先者，拥有一项无力承担就必然完蛋的责任，那就是承担起对行业发展的责任。行业是行业内企业共同的家园，而这个家园是由行业龙头企业支撑的。

市场永远处于演进之中，并且周期性地从量变到质变。推动量变的是全体企业，而推动质变的则是市场领先者和挑战者中的卓越者。那些推动市场质变的卓越企业，则是市场塑造者。

从本质上说，只有市场塑造者，才是典型的市场营销者，其它企业，都可以归结为销售者。

市场塑造者主要具有下列属性和功能：

1．根据市场演进进程，为行业发现或创造战略性市场机会，并据此推动行业发展、提升行业地位，进而推动社会与经济发展。

2．更重要的是，推动市场演进从一个周期，进入另外一个新的周期。

市场演进是周期性进行。在每一个周期内，都有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。从某种意义上，一个演进周期，是由一个战略性市场机会推动的。如果行业龙头企业在这种周期的衰退期内，不能发现或者创造新的战略性市场机会，行业将因此而进入所谓的竞争僵局，或者长期入处于低迷状态，或者干脆被其它行业替代。

这样做并非完全出于什么崇高和伟大，而是行业龙头企业的生存方式。简单的类比是，行业龙头企业就是狮子部落的狮王，它们要么就是狮王，要么就会被新的狮王取代。

3．对市场塑造者更高层面的要求，则是成为商业思想的塑造者、社会生活方式的塑造者。

第一，真正左右商业的，并非单纯的企业实力，而是在此之上的商业思想。指望中小企业创造新的商业思维，整体上是不太现实的。

一个商业帝国，如果不能创新商业思维，仅在技术层面创新，即使拥有一流技术，也会轰然倒下。否则，超一流的公司，都可以基业长青。

就中国企业来说，张瑞敏、柳传志、马云、任正非、任志强、王健林等企业家的成功，都首先是思想和认识的成功。也许更多的圈子外面人并不知道他们在产品上、技术上做了什么，但都听到他们说了什么，并因此而产生广泛认同。

第二，满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式，并在其框架内进行满足，才是顶级营销。

我们今天的生活方式是由跨国公司塑造的，中国企业与跨国公司竞争的只是谁能在这个生活方式框架内给予更好的满足。只要不能突破这种生活方式，无论我们如何创新，都是跨国公司的追随者。

为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎但我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造出新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，那只是在“销售”而不是在“营销”。这也是中国企业能否在全球崛起需要解决的根本问题。

中国企业通过学习和模仿跨国公司，把中国经济推到世界第二大经济体，已经是奇迹，如果没有能力成为市场塑造者，那么，这个奇迹将会到此为止。

中国企业必须过学习和模仿这道坎，向市场塑造者迈进，并进而成为外国公司模仿和学习的对象。

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