刚刚参加过某企业的新产品推广研讨会。
针对新产品推广效果不佳这个问题,企业营销副总、企划总监做出了自己的判断。
这两位都是我十五年之前的下属,他们到该企业任职,也与我有密切的渊源。
在这次会议之前,我曾经十分仓促地听取过他们的意见,并且对他们的结论,颇有微词。由于时间太紧,仅仅提议他们再换个角度做出深入思考,没有来得及进行充分沟通。
在这次由企业老板召集、主持的会议上,我耐着性子听完他们与上次基本一致的陈述,就忍不住直言不讳地指出问题主要出在推广工作的组织和控制上。也就是说,是个管理问题,其它问题都是次要的。
所以推广效率不高,效果不好,我认为主要是该公司的营销高管,在关键问题上和在关键时刻,没有发挥关键作用。面对一个实质性的创新品类,他们所做的工作不是“推广”,而是“销售”。推广没有完成,向谁去“销售”呢?
由此,我想到营销高管的作用。事实上,也只有在类似节点上,才会促销人们思考此类问题。
根据我的理解,营销高管的作用,概括起来主要体现在下述几个方面。
1,在行业和市场发展趋势把握上,体现个人价值。
营销高管是把握企业营销方向的。因此,对营销高管来说,能够把握行业和市场发展趋势,是最基本的要求,而不是最高要求。做不到这一点,就只是一个“卖”产品的,而且会一直卖到无产品可卖。
2,在年度营销的把握上,体现个人价值。
由于现实的压力,其它岗位更多地是完成短期工作目标,极容易“忘记”年度工作目标,尤其是容易忘记年度销售目标之外的其它目标。营销高管必须在过程中,不断强调和检查这些目标。这是企业实现“战略性连续”的关键。
3,在关键性的事情上,体现个人价值。
比如新产品推广,新区域开发,新业务培育,团队建设。在这种事情上,与正常销售不同,营销高管必须发挥建设性的、无可替代的作用。在这种事情上,营销高管不仅仅是管理者,更主要的身份是领头雁,是智慧的贡献者,是一线指挥者。
4,在关键的时刻,体现个人价值。
出现突发事件的时候;出现僵局或者困难局面的时候;团队失去信心的时候。在这种时刻,营销高管必须发挥中流砥柱的作用。这个时候,仅仅依靠批评、惩罚、激励都不足以解决问题,你能够解决什么问题,你能够发挥什么作用,直接决定着企业的命运。
5,在维护公司利益和团队利益上,体现个人价值。
一个营销高管,如果对上无法维护公司利益,对下不能维护团队利益,个人价值就茫然无存。
不要以为公司老板或者总经理能够发挥这种作用,在营销系统,只有营销高管,才能够发挥这种作用。这对局部利益和整体利益的矛盾,只能由营销系统的主管来解决。老板、总经理负责解决的是公司利益和员工利益之间的矛盾,其中包括这对矛盾,但不仅仅是这对矛盾。
6,在赋予企业发展动力上,体现个人价值。
营销团队和营销高管之间的“分工”是这样的:营销高管不断为企业营销导入动力;营销团队不断为企业营销强化基础。动力越充足,企业发展越快;基础越扎实,企业运行越稳健。营销高管是靠增长“吃饭”,所以,必须不断为企业营销导入增长的动力;营销团队是靠业绩“吃饭”,所以必须不断强化营销基础工作。
毫无疑问,一个不能为企业持续导入发展动力的营销高管,既不能建功,也无法立业。除非企业安于现状,否则,一个不能建功立业的人,能够长期坐在营销高管的位置上?
销售业绩永远是营销团队的,其中的增量才是营销高管的。对增量不满意,是企业更换营销高管最主要原因,当然,也是最充足的理由。
企业产品的平均价值,永远是营销团队的,其中的增值部分,才是营销高管的。如果企业对价值提升不满意,即使是销售业绩十分辉煌,营销高管的位置,仍然是不稳定的。
卖已有的产品是销售,推广新产品是营销;
卖同价值的产品是销售,推广更高价值的产品是营销。
向已有的顾客推销是销售,向新顾客推销是营销;
为提升今天的业绩工作是销售,为明天的业绩工作是营销。
没有持续增长,就没有营销;没有持续的价值提升,也没有营销。
一个没有营销的企业,怎么可能有什么"营销高管"?