这是我为《营销红皮书》所撰写序言的第一部分，整个序言分三个部分多达二万四千字，仅第一部分也多达七千余字。第二部分是总结中国企业的营销智慧；第三部分则是讲解该书“红”在何处。

该书由我与刘春雄先生合著。

阿格塔米尔是提出并系统研究“新兴市场”第一人。他总结和提炼出了新兴市场国家企业崛起的一般路径、方法。我思考的是，既然他能根据新兴企业实践总结出这些，那么，我们为什么不能根据中国企业的实践提炼出中国企业崛起的路径、方法？这就有了“阿格塔米尔能，我们为什么不能”的提问。

世界经济的发展史是一批又一批国家经济崛起的接力赛。

勿庸置疑，以中国为代表的发展中国家经济的崛起，是当前唯一能够持续并全面改变世界经济格局的力量：发达国家也许能够继续改变自己，但无法继续改变世界——当然这是从经济上说的，不包括军事。

发展中国家也从来没有因为发达国家的努力而变得更加富裕。

中国经济的发展使用的是尽管倍受质疑但已经被越来越多的国家、专家认可的“中国经济模式”。

中国企业的发展，同样使用的是中国式的智慧，走的也是中国式道路，过程中也是倍受批评。与“中国经济模式”待遇略微不同的是，受到的批评主要来自中国的学者和跨国公司培育出来的中国籍专家。

没有人怀疑，也不应该怀疑：无论什么国家的企业都应该遵循基本营销的原则。

同样不应该怀疑的是：不同规模的企业需要坚持不同的营销原则；不同市场环境下的企业需要坚持不同的营销原则。

这一点也勿庸置疑：作为追赶型的发展中国家，中国企业发展的路径不同于发达国家，并且与之相对应，中国企业从整体上遵循的发展思路也应该不同于发达国家。

所谓“路不同，道亦不同”。

从国家崛起来说，尽管都与船舰枪炮有关，英法没有走西班牙、葡萄牙的路；美国也没有走英法的路；日本也没有走美国的路。

从企业来说，日本企业没有走美国企业的路，韩国也没有走日本企业的路。

在学者们，尤其是那些习惯于忧国忧民的学者哀叹传统文化沦丧时，中国企业恰恰充分运用了中国传统文化和传统商业理念。当然也不可避免地包括了其中的某些糟粕。

当我们还在不遗余力地传播、诠释经典营销理论时，当我们还在十分用心地研究跨国公司发展路径时，一些更加具有远见的专家已经在研究那些成功超越老牌跨国公司的新兴跨国公司；中国企业也积累起来了尽管看起来微不足道但在实践中却十分有用的经验。

 

                安东尼 阿格塔米尔的研究成果　　　　　　　　

 

“新兴市场”由富有远见的国际投资经理人，新兴市场股份有限责任公司的创建者、董事会主席兼首席投资官安东尼.范.阿格塔米尔提出。他因《世界是新的》一书而一举成名，并揭开了世界经济发展新动力的神秘面纱。

谁又能揭开中国企业崛起动力的面纱？

 

新兴市场

所谓“新兴市场”实际上指的是“第三世界市场”或者“发展中国家市场”。在并不遥远的过去，也许就是二十几年前，让投资者投资第三世界或者发展中国家，并非易事，一个“新兴市场”，则使事情变得有了希望和可能。道理很简单，“第三世界”给人的印象是落后、停滞不前，而“新兴市场”则意味着进步、发展和活力。

安东尼.范.阿格塔米尔认为，随着中国、印度等国以及其他一些新兴市场国家的崛起，巨大的消费需求重心已经从西方世界转移为这些新兴市场国家中人数众多的中产阶级，我们现在已经正式进入了新兴市场的世纪。

安东尼.范.阿格塔米尔断言，前第三世界的一些国家会重新崛起成为自第一次工业革命以来未来世界的一流经济强国。在未来25～30年的发展时间里，这些新兴市场国家的国内生产总值将会超过现在成熟发达国家的国内生产总值。由于这些新兴市场国家的人口占全世界人口的85％，因而其人均国民生产总值仍然很低，而且这些国家的国民生产总值也仅占到全球的20％；但如果新兴市场国家按照现在高于发达国家一倍的经济发展速度继续发展，那么这一比率很快就会出现变化。全球的经济重心会发生一次巨大的转移——从发达国家转向新兴市场国家。

根据高盛集团的预测，到2040年的时候，实力最强大的4个新兴市场国家(即人们所熟知的金砖四国，它们是中国、巴西、印度和俄罗斯)的经济规模将会超过目前经济实力最强大的7个工业化国家，也就是七国集团(即G7，它们是美国、日本、德国、法国、英国、意大利和加拿大)，另外再加上11个主要的新兴市场经济体（韩国、墨西哥、土耳其、印度尼西亚、伊朗、巴基斯坦、菲律宾、尼日利亚、埃及、孟加拉国和越南，但这里还没有包括其他一些重要的经济体，如阿根廷和中国台湾地区）。在2030年之后，这15个领先的新兴市场经济体的经济规模将会超过七国集团。即使把中国的经济发展速度降低到现有水平的一半，这些国家的国民生产总值预计也将会达到41万亿美元，而据估计七国集团那时的国民生产总值仅有43万亿美元。根据当前发达国家和新兴市场国家的经济发展状况，我自己的预测是，新兴市场国家作为一个整体，它的经济规模将会在2030～2035年之前超过发达国家。到21世纪中叶，新兴市场国家的经济规模将会达到现在发达国家的2倍。

25年前，大多数精明的投资者都认为把一小部分退休基金或者捐赠基金投入到“第三世界”国家是一件非常荒唐的事情。而今天，有一些国家已经从第三世界国家转变成新兴市场国家，还有一些国家甚至成为了主要的经济强国。然而，在一些“满腹经纶”的评论观察人士的潜意识里，他们还是认为创造这些经济奇迹的发展模式是三流的，充其量也就是二流的，但绝对不是世界一流的。而实际上，真实的情况并非如此。

 

新兴公司

安东尼.范.阿格塔米尔的研究表明，“新兴市场公司的时代已经不再是制造简单的低成本、低技术含量产品的时代，这种时代已慢慢地走向终点”。在这些新经济体国家中，一种与众不同、活力四射的创新精神正在慢慢成长，这些国家的发展成就连西方世界都感到嫉妒。这些新兴市场经济体公司经常作为第一世界经济体的竞争伙伴和商业合作伙伴而存在。

分析起来，新兴市场一流公司都有一些共同的特点。

⊙在它们的产业领域里，它们的“一流”地位已经得到了全球的认可，而不仅仅是国家性的或地区性的。

⊙它们在产品出口领域，已经具备了全球性的特点。尽管这些公司一般是产品类的。

⊙作为全球经济的参与者，它们在一些国家的市场份额已经稳居前三名。

⊙作为全球经济的竞争者，它们的竞争优势不仅仅在产品价格方面，还在产品的质量、技术含量、设计和公司的管理方面。

⊙它们的产业能力已经达到了世界最大、最好的水准。

“10年以前，按照以上这个标准，我还很难在新兴市场国家找出一家这样的公司。但在今天，我可以轻松地找出25家世界一流的新兴市场公司。在未来的10年时间里，我预计这个数字会达到100家”。

目前已经有“差不多有1/10的世界500强企业属于新兴市场国家”。

“当全球化作为一种社会和经济发展的潮流而受到世人瞩目的时候，我们对25家新兴市场跨国公司的描述将会让世人明白一个可贵的意义——谁将是新世界真正的行为者”。

“在我参观这些公司的时候，我不止一次地看到、听到和感觉到有一种被自尊、自豪而感召的精神力量在指引着它们以永不停息的意志和决心为创建世界一流公司而奋斗”。

在对世界25家新兴公司进行系统、深入分析后，安东尼.范.阿格塔米尔总结出了它们取得成功的主要因素：

⊙对出口市场的早期投入21（家）；

⊙对生产过程和产品质量的高度关注20（家）；

⊙对技术含量和产品设计的重视程度15（家）；

⊙创造一种新型的产业模式13（家）；

⊙善于发现被其他竞争“老手”忽视的产品领域12（家）；

⊙利用廉价的人才资源获得优势竞争地位12（家）；

⊙并购战略11（家）；

⊙对市场的快速反映9（家）；

⊙品牌战略7（家）；

⊙组织模式/机构安排6（家）；

⊙自然资源4（家）；

⊙廉价劳动力4（家）。

 

新兴公司战略

与全球各大成功公司相似，新兴市场跨国公司最初只是遵从旧有的发展规则，但后来它们学会了超越这些规则。作为全球市场的新参与者，它们已经学会了如何在一个充满各大知名品牌的世界里从一个特殊的角度来突出自己的成就。为了应对严酷而紧张的竞争状态，它们有效提升了从书本上获得的旧有的“最佳实践策略”，并通过实施一种特殊的“新兴市场革新战略”，创造了一种新的和独有的商业模式以及一种与众不同的发展战略。

 

新兴市场革新战略之一：借助发达市场“旧有的发展思维分解”行业，从而创造发展机会

创建钢铁公司要邻近矿产区；创建造纸厂要邻近林木茂盛地区；IT服务公司必须是“内向型”的，以利于提供便捷的服务；计算机芯片的装配必须邻近最终产品的“诞生地”。在世界发生真正的转变之前，以上这些规则都是不可改变的商业定律。装载量巨大的货轮使得产品运送更加廉价；计算机改变了产品的存货管理；实际上，免费的互联网联系方式已经使得千位程序员是坐在隔壁的房间里还是位于另外一个大陆这样的问题都不复存在了。富有创造热情的新参与者要比那些拥有优势品牌的公司更善于抓住发展机会，因为拥有优势品牌的公司已习惯于用旧有的发展思维来思考问题，而这种状况很难改变。

在韩国，浦项制铁集团附近在没有任何原材料——铁矿石或煤炭来源的情况下敢于创建一家大型钢铁集团。中国台湾地区的台积电在没有消费垄断市场的情况下创建了属于自己的半导体工厂，从而改写了IBM和因特尔等电子行业巨人的发展趋向和模式。巴西的阿拉克鲁士纸浆生产公司摒弃了斯堪的纳维亚半岛国家、加拿大和美国的竞争对手所采纳的标准性行业实践——它们都是自我供应造纸用的纸浆；相反，它却为那些自己不能够生产足量纸浆的造纸厂提供纸浆，或者根据造纸厂的特殊要求(比如生产薄纸的情况)，提供不同种类的纸浆。实际上，阿拉克鲁士纸浆生产公司通过为全球造纸市场大规模生产纸浆并在全球中转纸浆业务已经大大地分解了全球的造纸行业，即使这意味着忽视了传统的造纸行业发展智慧——为了保持低运营成本应该在一个地区进行纸浆运输。以上这些公司都是通过行业“分解”而获得了巨大成功。

 

新兴市场革新战略之二：依靠积累的相关经验整合供应链系统

当一家公司具备了可靠的能够进行恰当整合的供应网络时可集中于核心生产活动(公司发展“王牌经验”之一)。在缺乏邻近的供应网络时，中国台湾地区的鸿海电子公司(它是依靠生产零部件而发展起来的)决定对产业进行有效整合：首先，它们发现自己的公司在一些零部件上具备一定的模型整合经验，然后就是集中机械和电子行业的研发精英为计算机和手机研发生产更大块的组合部件。最后，在吸收了它的客户(如戴尔、惠普、索尼和诺基亚)发展“一站式购物”的经验后，鸿海电子公司开始为世界知名品牌生产全部产品部件，但在消费者的眼中，它们只是谦逊地躲在知名品牌之后的“幕后英雄”。

 

新兴市场革新战略之三：成为一只“变色龙”

    在电影《战胜西部的枪》(The Gun that Won the West)中，温切斯特式狩猎用连发来福枪曾经声名远扬，这种由纽黑文(New Haven，美国康涅狄格州港口城市)生产的来福枪在泰德·罗斯福(Teddy Roosevelt)和约翰·维恩(John Wayne)时代尤其受欢迎，但它却是一个伟大的技术革新变成过时技术的经典例子。这家工厂曾经雇用过1.9万名员工，但在这家工厂最后关门的时候仅剩下200名员工了。同样的教训也出现在三星电子公司这样的新兴市场公司中，事实上，中国和韩国的很多高科技公司都出现了类似的情况。亚洲金融危机告诉他们一个严酷的教训：每一件事情都想做好是不可能的，如果只是简单地集中于核心的生产活动也并不一定是一种非常成功的发展战略。

相反，很多亚洲公司都采用了一种经过深思熟虑的“变色龙”战略——仔细提升自己的价值链，直到达到最高层的高端品牌产品、可以拿三星电子公司作为一个例子：三星电子公司开始的时候主要生产烤箱和电视机，后来生产线过渡到半导体、手机、平面显示屏。因此，在世界其他公司都在适应严酷的经济环境时，东亚的公司就已经有了一段比世界其他地区公司快速恢复的辉煌历史了。

 

新兴市场革新战略之四：把外包模式颠倒过来

巴西飞机制造商安博威(Embraer)航空工业公司并没有直接为美国和欧洲的其他飞机制造商生产飞机零部件，也没有为规模更大的客户提供外包服务和产品服务，而是坚持从零开始进行自主创新，设计了两代精巧的小型喷气式飞机。事实上，安博威公司已经把外包模式颠倒了过来，也就是说变成了发包方，而不是承包方。它还“征募”了美国、欧洲、俄罗斯和日本的高水平飞机制造商作为自己的转包商——或“生产合作伙伴”。安博威公司生产出了一流的支线飞机，并成为航空市场上最受欢迎的飞机型号，而它的竞争对手比如仙童—多尼尔飞机制造公司(Fairchild-Dornier)和福克飞机制造公司(Fokker)都走到濒临破产的边缘，而加拿大的庞巴迪飞机制造公司(Bombar-dier)也是艰难度日。   

 

新兴市场革新战略之五：遵循“南南合作”战略

曾经有一个时期，如果你想在世界市场把公司做大，你就必须首先要在美国和西欧市场做大。但在今天——而且将来的趋势更加明显，如果你想把公司做大，你就需要在中国市场做大厂或者在印度把公司做大。经济正在高速发展的中国将会成为21世纪世界经济发展的引擎；就像20世纪的美国所扮演的角色一样。新兴市场公司对这一趋势的把握要比它们的发达国家伙伴们和竞争对手更加准确。它们懂得自己长远的未来方向：经济发展的潮流会更靠近自己。正像以前周边国家成为崛起的世界经济强国一样，现在看来世界主要的市场已经不再限于富裕的西方世界了。新兴市场公司自己的发展经验加上快速的反应能力，以及新兴市场公司拥有缺失精细分销网络的无规则市场等因素，都使得它们能够更快地适应变化了的市场，并能更快地促使当地政府更好地参与到公司的良性发展进程中来。

巴西安博威航空工业公司把它制造的支线飞机销售到沙特阿拉伯、印度和中国，因为它知道这些国家中没有一个希望自己只依赖于美国飞机供应商。印度兰伯西制药公司创新了“金砖四国”战略，它把生产的药品销售到巴西和俄罗斯，因为即使它现在在美国的销售额仍然非常高，但在这两个市场中它更加有机会成为行业“领头羊”。韩国现代汽车公司最近把它的“触角”伸到了美国，它在阿拉巴马州创建了一家10亿美元的工厂，但它在中国和印度也创建了如此规模的汽车制造厂，而且它还想要在这两个国家把现代汽车打造成顶级品牌。现代汽车公司并没有希望在美国和欧洲市场打造顶级品牌——虽然它确实想在这些市场站稳脚步。三星电子公司的品牌已经在中国有了良好的声誉，它的品牌价值甚至远远超过了中国国内以及一些国际知名品牌。在发达国家市场，三星电子公司对自己成为领先品牌非常满意，它也用不着成为市场份额的“老大”。

墨西哥的特莱维萨公司把新兴市场作为公司开拓的重点，它已把电视节目转播到了100多个国家。特莱维萨公司对西班牙文化和语言有很好的融合度，因此，它的一些“肥皂剧”要比美国的一些网络电视更能吸引观众。它的电视剧内容以弘扬女性英雄人物为主，也很受中下阶层的喜欢。

 

新兴市场革新战略之六：迈向全球解决区位问题

巴西淡水河谷公司的首席执行官罗格·阿涅利(Roger Agnelli)曾经对我说过：“巴西公司一直在为错误的区位因素而付出代价。即使我们向全世界销售产品，但我们还会因财务问题而付出更高的代价。我们通常要花费很长的时间才能获得评级机构的认可和信任。”而实际上，要想获得世界一流品牌的地位，错误的区位将会是一个很大的障碍，尤其对类似于墨西哥、巴西和阿根廷这类曾债务缠身的国家而言更是如此。在这一点上，获得项目资金支持的困难绝不亚于由于生疏的管理、积习难改的裙带关系，或者欠佳的公司治理状况而带来的困难。

解决这个问题的其中一个途径是，在发育比较成熟的美国、欧洲和其他市场，不仅学会善于“运作”，还要掌握如何“借用”策略。墨西哥的西麦克斯公司并购了西班牙一流的水泥公司部分原因是为了筹集资金和借用西班牙公司的品牌效应。阿根廷的泰纳瑞斯公司吸纳了欧洲的一些公司，这样它也可以“借重”欧洲的品牌效应。这两家公司都成功地改变了自己的区位。在全球市场的驱动下，新兴的世界一流公司正成为工业化国家意义非同一般的“雇主”，它们正热切地与拥有庞大需求力的客户们开展合作，它们的产品技术含量与产品设计正在日新月异地发展。

 

新兴市场革新战略之七：“匿名而隐身”地成为全球最大的公司

三星电子公司、现代汽车公司和莫德罗酒业集团的科罗娜啤酒公司都是新兴市场公司成为全球知名品牌的例子。而其他一些新兴市场跨国公司就缺少一点这样的“隐身”耐心——比如海尔集团并购美泰克集团公司，它是通过公开的市场行为打算并购发达国家发展缓慢却“舍不得脱手”的公司。而其他一些并不为人熟悉的公司就通过“匿名、隐身”而获得了国际性的地位。举两个这方面的例子，中国台湾地区的鸿海公司为戴尔、惠普、索尼、诺基亚和其他知名公司生产产品；裕元集团也为耐克(NIKE)、锐步(Reebok)、阿迪达斯(adidas)和天木兰(Timberland)的休闲鞋生产产品。

 

新兴市场革新战略之八：把《孙子兵法》运用到小规模生产领域

生产规模有时候关系重大。波音飞机制造公司和空中客车公司通常规模太大，而不适合支线飞机的生产，因为很多旅行者不喜欢它的低速飞行，以及受天气影响的涡轮螺(旋)桨发动机的噪音。市场的反常规和竞争性因素为支线飞机制造商开辟了一片发展的天地，巴西安博威航空工业公司就比世界其他公司先看到了这一点。中国的海尔集团就看到了美国市场的小规模生产领域，它的小型电冰箱非常受美国大学生的喜爱，而且一些大型超市如沃尔玛也开始注意到这一家电产业界的新参与者，因此也开始从引进海尔集团的其他家电产品。

 

新兴市场革新战略之九：提供廉价的智力资源而不是廉价的肢体人力资源。

新经济体打进市场的时候就像一头雄赳赳的狮子，而经过一番市场的残酷洗礼后更像一只温驯的绵羊：当公司那无法企及的目标难以达成的时候，嘹亮的号角和过高的期望最终会变成“潺潺细流”(至少短期内是如此)。技术的进步是如此之快，以至于用不着铺设那么多的光纤电缆也能做到通信畅通无阻了。与此同时，通过互联网——即使它遭到核打击之后，五角大楼仍然可以通信无阻——已经遍布全球。好像突然之间，世界各地的人们在不用花费任何成本的情况下也能自由而快捷地进行数字化通信和交流了。人们通过浏览互联网就可以轻易搜索到各种信息，信息对于一个坐隔壁房间里的人和一个远在几千公里外的人来说已经没有什么大的差别了。

依靠互联网，一位掌握了软件技术和英语语言的印度大学生完全可以和一位毕业于美国或欧洲的大学生所做的工作一样优秀——有时甚至还高出一截，而付给印度大学生们的酬劳仅仅是它们的1/10或1/15。不仅是产品可以进行贸易，服务行业也是具有流动性的。IT服务公司，比如印度的信息系统公司、塔塔咨询服务公司和威普瑞公司，都善于借助千载难逢的发展机遇来发展自己。印度制药公司兰伯西公司和其他公司在研发自己拥有知识产权药品的同时，也向全球的制药公司提供药品研究信息和成果。可以看到，成为世界一流品牌的秘密都可以归结为以下因素，即拥有大胆创造的雄心、磨炼、怀有全球性的思维模式和对核心潜能的调适。

新兴市场公司的经验：

⊙善于发现最具需求性的公司作为自己的客户。

⊙具有全球视野，而不仅仅是国内或地区性的。

⊙恰当地预计面临的困难——并善于采取果断措施扭转败局。

⊙第一次失败没有关系，只要你能够在第二次获得成功。

⊙预见性是非常重要的，但运作能力也是极其重要的。

⊙耐心和毅力远胜于艳丽与浮华。

⊙创建一种品牌——或者干脆并购一种知名品牌。