思考篇

    思考1：小终端制胜

    按数量统计，小终端的数量远远超过大型终端；按市场份额统计，小终端在全国绝大多数区域所占比重也高于大型终端。只做大终端，不是完整意义上的终端销售；没有掌握小终端的制胜策略，是很多企业终端销售失败的真正原因。很多企业的终端销售陷入困境，与它们只会做大终端而不会做小终端有关。目前大多数企业终端销售的现状是：大终端做不起（代价太大），小终端不会做。

    成功做好小终端，一方面要掌握小终端的销售策略，另一方面要掌握小终端销售技巧。

    厂家首先必须明确：第一，成功的小终端策略对厂家至关重要，小终端失败通常意味着终端销售的整体失败；第二，厂家不可能长期做小终端，也无法承担长期做小终端的费用支出。

    成功的小终端销售策略有两种：一是厂家承担市场拓展期做小终端的任务，进入成长期后让经销商接手做小终端；二是厂家“借壳做小终端”，即厂家派出少数业务员激活经销商做小终端的积极性，引导、指导、协助经销商做小终端。

    总结小终端做得比较好的企业的经验，做小终端必须掌握以下几项基本技巧：

    第一，弄清终端开发与终端维护的差别。做好一个县城的小终端，开发期可能需要3名业务员，而维护期可能只需要1名业务员。有些企业一开始按维护期的人员配置标准配备人员，必然因终端开发人员不足而导致终端销售失败，或终端开发时间过长。

    第二，建立社区分销仓库。做小终端必须把配送半径控制在3公里，送货时间控制在10～30分钟，因此在地（市）以上城市做小终端，一个分销仓库远远不够。一个省会城市约需要5～10个分销仓库，而像上海这样的特大城市则需要约30个分销仓库。

    第三，低成本配送。小终端销售的基本配送工具应是小型机动车、三轮车、自行车。某啤酒厂业务员白天用自行车向需求量较小的微型终端送货，晚上用三轮车向需求量较大的小终端送货（该市白天禁止三轮车通行），每个业务员每天配送100多件啤酒，费用极低。

    第四，周期性终端维护。小终端无法像大终端那样派人定点维护，但必须周期性巡访、维护。巡访时必须同时完成下单、理货、补货和客户访谈等工作。

    第五，社区促销。小终端无法像大终端那样进行现场促销，但可以通过社区促销，带动社区众多小终端的销售。（曹爱平）

    思考2：终端以后还是终端

    终端之后怎么办？不少人首先会想到，用什么方法可以回避终端、跨越终端？当然办法会有许多，如：（1）在欠发达地区的地级以下市场，可以放弃终端，通过加强经销商网络建设来弥补对终端的控制；（2）通过依然有生命力的批发市场辐射性的经营达到粗放式的覆盖终端；（3）在竞争最为激烈的大城市，如果自身的资源、品牌和综合实力无法与对手抗争，可以采取暂时撤离、集中优势兵力死守某领域或高产区的终端；（4）企业直接开设专卖店；（5）跨过终端做人员直销等。

    但笔者认为：终端之后还是终端！

    终端无所不在，终端是无法跨越的。终端是商品与消费者面对面的展示和交易的场所，“你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在售点买到它们，你就无法完成销售！”谁掌握了终端，谁就是市场的赢家。

    终端是关键的临门一脚。做销售与踢球一样，终端销售就等于临门发挥。消费者光顾零售终端时有太多的诱惑和机会，同时有太多的拒绝理由和可能，消费者就像守门员，你的产品不注重终端机会、不善于抓消费者的购买心理、不能利用种种手段在众多竞品中脱颖而出、不能对准各类消费者的需求和防线从不同角度进行强烈的攻击，就无法进入消费者的购物篮。

    品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。既然终端是无法跨越的，我们就必须直面终端绝不回避。战术上的终端对抗是“狭路相逢勇者胜”，而战略上的终端对抗则是“两帅相遇智者胜”。

    如何运用手中的资源优化组合，如何合理地运用销售政策运筹帷幄决胜终端，其实办法有许多，这里略提一二仅供参考：

    买断终端。终端旺点的竞争越来越激烈，今天你的政策优惠、人员跑得勤，你占优势；明天别人比你更优惠、更勤快，你就处在劣势。这是不间断的“拉锯战”。某企业去年通过经销商与北京首都火车站签订了买断瓶装饮用水的销售协议，企业每年支付8万元买断费，并保证各项工作能够跟进服务，车站确保所属的全部商柜专销该企业的产品。首都车站不仅年销量可达150万元，对其品牌的宣传、传播作用更是无形的价值，是几十万广告费所无法达到的效果。同行某企业一年以后看得眼红，私下商量以20万买断费“抢单”，无奈第一家签的是三年协议，等你觉醒已为时过晚。

    绑住终端。零售终端与厂家一般是没有什么直接关系的，什么产品好卖、什么产品利润高、哪家服务勤、关系好就卖哪家的产品。要想产品卖得好，首先必须解决好谁来卖的问题，然后才能解决谁来买的问题。某饮料企业在乌鲁木齐市场，通过终端调研，在得到公司和经销商支持的情况下推出荣誉零售店的政策，在全市选择了150家终端零售旺铺发展为荣誉店，通过系列支持如广告、店招、POP、授牌等宣传支持，累计销售积分奖励、促销活动配合、促销品支持等等，明确双方的权利和义务，锁定这批终端旺铺为该企业产品的专卖商，从而避免艰苦的争夺战。

    集中资源和兵力在局部战场以绝对优势战胜对手，是毛泽东军事思想的核心，是以弱胜强、以少胜多的法宝。商场如战场，只有智勇双全才能立于不败之地。（尚阳）

    思考3：以服务型家庭直销渠道渗透社区

    每个时代有一个属于自己的变革主题，“终端时代”之后，渠道变革的主题又是什么呢？笔者认为，应该是渠道服务功能的培育，即构筑起一种服务型渠道。

    三、四年前，一些乳品企业开始重视家庭直销渠道的服务功能的培育，着手建立送奶上户（包括上门收款）队伍，这一举措不仅扩大了企业的市场份额，更为企业带来了更多的高忠诚度顾客。家庭直销渠道这种变革趋势表明，消费者对服务有非常强烈的需求。另一方面，对大多数区域品牌而言，培育渠道服务的功能在提高了消费者满意度的基础上，使家庭直销渠道得到了延续与加强。正是通过这种完全本地化、封闭式的直销渠道，许多区域性品牌牢牢地控制了当地市场。当前中国乳业市场呈现强烈的区域性市场特征，无不与家庭直销渠道的存在有关。

    分析一下服务型家庭直销渠道，可以发现有以下这些特征：

    一、驱动因素：（1）消费群增加及消费频率上升；（2）需要享受型消费的群体扩大；（3）品牌间竞争加剧，尤其是竞争焦点转移到服务方式上；（4）劳动力资源比较丰富并且成本低廉。

    二、渠道结构：除了直销带来渠道短流程外，还突出表现在区域市场内的密集分销，将目标区域市场分成若干块，每个块设一个网点，因此渠道结构呈现“短流程、区域划块、块状辐射”的特征。

    三、渠道目标：（1）直销渠道，保证合理的利润空间与产品新鲜度，同时直接掌控顾客；（2）区域划块，密集分销，追求最大的市场覆盖率；(3)自营渠道，建立起强大的渠道控制力与高度的渠道封闭性，保证渠道稳定性，避免竞品干扰；（4）可采取预售方式，避免出现库存，同时保证良好的现金流量；（5）通过服务带来渠道差异化，提高顾客满意度和忠诚度，最终使渠道增值，保证经营各环节的利益，培养忠诚顾客群。

    四、渠道提供的服务：（1）根据顾客需要量身定制送货时间；（2）顾客可以随时订购，并且中途可以增减数量、更换品种等；（4）由送货员按时上门向顾客收取货款，并且开具公司统一发票；（5）开通24小时订购、咨询、投诉服务热线，24小时内处理完顾客的质量投诉，并且做好处理结果的记录。

    服务型家庭直销渠道尚处在建立、完善过程中，从目前阶段分析，它仅仅为顾客做到了省力、省时，从更高层次来看，它应该进一步完善顾客的个性化服务，也就是说它必须建立起顾客资料库营销模式，建立双向沟通机制，根据不同类型的顾客制定针对性的营销方案。（汤志庆）

    思考4：将终端做到消费者心里

    就中国市场现状而言，终端之后做什么？答案仍是做终端，因为终端不是死的，它仍在演变，终端的运作开始升级，晋级为终端精耕，精耕的方式有四种：

    第一，纵向精耕。随着经济发展，人们的生活水平在上升，低档消费群逐步晋升，而通路运作则递进下移，由省会到地级市、县城、乡镇，直至村庄，也许有一天大村庄会出现现代化超市。

    第二，横向繁衍。多种形态的终端随着竞争加剧应运而生，实力强的企业自己经营专卖店，实力弱一些的借势经营，形成特许经营店、加盟连锁店、厂家直营专柜。高瞻远瞩的商家抛弃了代理商，操作生活小区、小超市，以一对一服务手段与大超市争夺客源。

    第三，终端质量在提升。终端自有好坏之分，业务员、助销员素质水平需要提升，终端服务要优质化、快捷化、标准化、数据化。

    第四，终端内涵在改良，终端由“交易场所”的概念开始逐步呈现出如下四种态势：

    1．人性化、生活化方式突显。在终端提高现场人员服务质量的基础上，用改变商品展现方式来拉动目标顾客的购买欲望，例如：橱具的陈列会摆放在一个精心设计的橱房中或餐桌上，新潮服装会用模特表演展示……

    2．舞台理念的引进。为了更加突出商品的某些差异化卖点，终端经营者开始引用舞台灯光技术，给顾客一种赏心悦目的感觉，从而提升消费者的购买欲望，首先应用的将是首饰、化妆品、服装等，其他商品也将随后跟进。

    3．公园化理念即将诞生。购物应该是一种轻松愉快的活动，在不久的将来，终端卖场将出现草坪、喷泉及随处可见的休闲椅，轻松愉快的购物环境将成为未来走势。

    4．商场复合化将成为趋势。大型购物商场像要针对顾客需求提供相应的配套设施，例如婴儿托管室、儿童娱乐场……它不再只是购物的商城而是一个生机勃勃的生活小区。

    纵观营销运作的轨迹，如果有一天终端做绝了，通路成熟了，企业竞争的战场向哪里转移呢？历经了商品战、价格战、品牌战、通路战、终端大战的洗礼后，路在何方？答案是：在消费者心中。人们的生活水平在上升，而企业竞争使商品价格呈下降走势，消费者一定会从追求物美价廉的意识走出来，开始考虑哪种商品更适合我？哪种商品我感觉更好？哪种商品更有价值感？消费者开始追求感觉，品位感油然而生。从无知的感性消费到有知的理性支出，直至提升到个性化的感性追求，谁能完成满足顾客这种需求的使命？惟有品牌——再度提升品牌力，新一轮的品牌大战将在终端争夺战后展开。（姚厚亮）

    思考5：后终端时代

    实际上现在很多企业的终端战术说白了就是花钱，之所以现在终端的“胃口”越来越大，很大程度上是被制造商“宠”出来的。第二品牌为了打击第一品牌，第一品牌为了确保自己的老大地位，拼命在终端上投入，最后几乎形成了一个怪圈——不肯花钱，终端不肯进货；花了钱，终端也未必能卖得好。制造商每年在以12%～14%的速度加强在终端上的投入，但是所得却远低于此。

    这样的做法，是在做终端建设，还是在花钱买终端？是不是一种变相的价格战？丝宝诚然在这几年中有长足的进步，但是和宝洁不同的是，它给了终端宝洁所不给的那些进场费和货架陈列费。如果没有这些“费用”，它还能陈列在宝洁的旁边吗？所以，卖场的BUYER都知道：钱的困难找丝宝，销量的困难找宝洁。

    在玛氏中国工作的时候，我的培训经理在做实地培训时曾经画过一个我至今都记忆犹新的三角形。

    钱就这么多，也就是在这三个角上互相平衡，关键看你的重心在哪里。

    我个人不赞成过于向终端费用上的投入倾斜，因为公司的费用是有限的，投入产出也是必须要谨慎计算的。广告投入的回报是品牌的建设和知名度的扩大；人员工资投入的回报是比别的公司招到更优秀的人才，人力资源才是最根本的资源；而终端的投入是提高分销率，是逼销量，但这个分销率是暂时的还是长久的呢？这个销量是良性的还是恶性的呢？

    玛氏中国的销售培训经理对于三者的描述是这样的：玛氏在广告上投入很大，也促使德芙、M&M'S、宝路等品牌成为市场上的第一品牌，品牌才是真正属于自己的东西，也是和零售力量抗衡的最大的筹码。在人员工资上，玛氏坚持用最高的薪水招聘最好的销售人员，这样的销售人员才能做其他公司销售人员所不能做的事情——至今，玛氏这些优秀的销售人员也确实没有支付过任何超市的进场费用和货架陈列费。在前两者上的大幅度投入，也注定了要削减在终端费用上的投入，但是降低投入不代表做终端的质量下降，高额的广告投入和消费品行业拿最高薪水的人组合，就是在有限的资源内做别人不能做的事。

    我不赞成过度地把费用投入终端，另外一个重要原因是：制造商和终端之间有不同的利益点。

    同样对于终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度，提高品牌的销售额，而终端的立场则是提高客流量和提高门店忠诚度，提高品类的销售额。最常见的例子就是第一品牌在很多终端都被放到很低的价格来卖，这样对制造商是很不利的，因为失去利润空间就意味着失去长久的生意。为什么终端喜欢这样做呢？那是因为你的品牌的死活和他没有太大的关系，他只要有人到他这里来买越来越多的东西，而不管是买什么品牌的。你的品牌被淘汰了，还会有新的品牌接替上来——只要他保持这个品类总体的销售在增长，他就是成功的。所以，做终端的时候千万别忘记时刻给自己提个醒，你到底是在建设自己的品牌，还是落入了终端的品类管理的陷阱？当你失去品牌力的时候，你在终端面前就什么也不是了——虽然你曾经给过他们那么多的费用和支持。在短期利益上，制造商和终端的利益是有结合点的，你的销量通过一次次促销增长的同时，他的生意也在增长，但是在长期未必一定还会和谐，你的产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，终端是不会再雪中送炭的。

    很多强势品牌都拒绝参加终端的一些价格促销就是这个道理，短期用费用换来的销售增长是饮鸩止渴，长期看对品牌本身具有极大的杀伤力。试想兰蔻今天买一送一会怎么样？销量短期一定猛增，但是长期呢？这个品牌还会继续维持良好的形象和业绩吗？恐怕很难。

    终端操作的另一个误区就是对销售的过分倚重，以为销售是万能的，只要招一大堆人做好终端就能产生销量。而承受巨大销售指标压力的队伍却往往会为了完成任务而在终端操作上无所不用，采用掠夺式的恶性手段向终端逼销量，最终忘记了企业最核心的使命是品牌建设。历史在过去的几年中已经向我们证明，短暂的辉煌永远是短暂的，当年很多在终端投入上轰轰烈烈的牌子，不是已经尘封在我们的记忆中了吗？

    后终端时代，将是更强调销售人员素质、更强调品牌力的时代，因为失去这些，你就永远也找不回和终端讨价还价的筹码了。（俞雷）

总结篇：终端突围和渠道创新

 

不能孤立地看待扁平化、做终端，必须将其放在渠道创新这个大范畴内考虑，从渠道创新这一更具全局性的角度着眼；渠道创新的核心任务不是继续强化企业的渠道角色，相反，是从渠道角色中解脱出来，更好地运用和服务于流通渠道……
    “扁平化”是当前渠道创新用得最多的术语，同时也是被曲解最严重的术语。扁平化的真正含义是减少渠道环节，将现有人员更多地集中在最有价值的营销工作上。但目前的现实却是：由于扁平化工作一般是与做终端紧密相连，绝大多数制造商搞扁平化的结果是人员越用越多、销售队伍迅速膨胀。宝洁、可口可乐等国际知名品牌都是强调做终端的，但它们并不像国内企业靠人海战术做终端。做终端的实质是加强厂家在终端与消费者直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求。

做这些工作增加终端人员当然是可以理解的，但更重要的是建立一套完善的机制和流程，调动制造商全部资源更好地满足消费者的个性化需求，而不是在一个商场用许多人强行推销，或者在商场里通过一些被称为“狗产品”的东西强行拉动消费。做终端不仅仅是终端人员的事情，营销系统的工作重心必须全方位向终端倾斜，从产品（具有更高附加值）到品牌建设（具有更高的品牌溢价）都必须为此服务。因此，做终端对制造商的营销工作提出了更高要求，它是一种全新的经营理念和操作体系，而不仅仅是在终端用更多的人力强化拉动。

如果扁平化和做终端主要表现为销售队伍的迅速膨胀，那么这种努力对制造商将会是一种灾难。显然，扁平化、做终端不能割裂开来孤立地看待，要将其放在渠道创新这个大范畴内考虑，从渠道创新这一更具全局性的角度着眼。然而，作为当前中国企业最为关心的话题，也是企业营销最主要的工作之一，渠道创新无论在认识上或在实践上都还存在许多问题。本文提出一些观点，以期能够引起大家更多的思考。
    一、渠道创新的任务
    渠道创新有两个主体：一是渠道本身，一是制造商。目前最大的问题是，大家都将渠道创新的着眼点过多地集中在制造商，而忽视了渠道本身的创新。在此前提下，制造商的任何努力都只能是事倍功半。

中国改革开放的历史，从某种意义上说就是建立健全流通渠道的历史，但直到今天这项工作也只是在较低层次上解决了“货畅其流”的问题，市场经济赋予流通渠道的更多、更有价值的功能还没有完全实现。另一方面，随着经销商规模的扩大和地位提高，其与制造商间的关系开始发生异化，成为制约制造商的力量。经销商作为商业流通领域的经营主体，本来就与制造商具有不同的属性，尽管二者具有共同的利益基础，但却各有各的游戏规则。

以“国美”的发展为代表，流通渠道开始以更明白、更决绝的态度对制造商说“不”，新的厂商关系从此开始产生。基于这种认识，当前渠道创新的任务，对于制造商来说主要表现为两个方面：一是改造传统渠道，推进经销商进步；二是调整渠道策略，推进渠道多元化，建立多元化流通渠道。
    二、改造传统渠道的核心任务是使其完成社会化，并完全按照市场准则重新构筑厂商关系
    TCL为我们提供了一个很好的案例。 TCL网络的核心价值是运用良好的组织模式充分发挥社会渠道的作用。其创新之处在于，当竞争对手拼命维护与省级大经销商业已紧张的关系时，率先与当时的二级甚至三级商建立商业关系，从而建立了比竞争对手更为扁平化、更有效率的销售渠道。 TCL模式在初创时有两个要点：其一是建立销售分公司，并在分公司下面建立经营部；其二是建立专卖店。TCL销售分公司的职能更像是一个总经销商，它为经营部供货并进行管理，而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小经销商。这种模式一方面更贴近消费者，另一方面对商户的掌控能力也更强。TCL专卖店的作用则更类似于耐克专卖店（它的主要作用不是为了销售而是为了品牌的宣传、展示）。

我们再看看自2000年开始，并在2001年更进一步强化的TCL营销网络创新又做了些什么：第一，取消分公司的经营职能，使之成为一个管理机构。这样做一方面可以压缩行政人员（事实上它从成立开始就基本没有直接承担市场开发职能，它的作用是催生具有市场开发职能的经营部），另一方面是让分公司减少事务性工作，专注于市场管理。第二，压缩经营部人员。随着市场开发的基本完成（完成网络布点），经营部的任务也从市场开发转变为市场经营，即从开发期转为经营期。我不认为TCL裁减网络人员主要原因是费用压力，而是人员工作中心转移使然——进入经营期的网络不需要如此多的人员。分销是分销商的工作，因此TCL裁员也好，转变职能也好，其核心目的都是为了从网络的核心部分撤出来，做制造商应该做的工作——市场管理和服务。第三，撤消专卖店。撤消专卖店对于TCL来说，恐怕纯粹出于费用的考虑。

这也再次为我们的观点提供了现实的证据：制造商想以自建网络为手段创造理想业绩的路子是走不通的。尽管专卖店能够起到宣传和强化品牌的作用，但大众化的产品是不支持专卖店的。不将品牌做成强大品牌从而产生较高的品牌溢价（比同类产品高出的价格），建立专卖店无异于给制造商放血。规模大到“中国家电业巨头”都没有能力支撑所谓的自建网络（尽管它只是因为模式不同，看起来像自建网络），何况其他制造商？TCL以前的网络策略无疑是正确的，巨大的成功也证明了这一点，网络改革也再次证明TCL的决策者是能够审时度势的，但现实要求TCL的决策者们具有更大的勇气、更高的境界，对自己的网络进行更为大胆的改造，不必再满足于自建网络的美名。否则，不但会继续背负沉重的包袱，更大的危险可能是丧失建立更加完善、更有效率的营销网络的机会（我们认为TCL应该在区域管理中心与总部合为一体的基础上，逐步推进分公司间的合并和经营部间的合并，合理减少分公司和经营部数量，并最大限度地将经营部人员从“经营”中解脱出来，去从事业务人员应该从事的工作。超越制造商职能，“包办”渠道是在中国商业不发达前提下，企业不得不做的事情，而在今天，如何从渠道角色中解脱出来，更充分地运用商业渠道则是企业面临的课题）。
    三、渠道创新的目的
   提高效率、压缩渠道费用当然是渠道创新的目的之一，但这不可能真正解决目前渠道存在的问题。当前渠道创新的核心目的是释放或建立渠道的获利能力，这是中国制造商走出价格竞争阴影的最重要措施。

充分实现商品价值是流通过程最重要的任务。要做到这一点，在流通过程中必须解决好两个问题：第一，提高效率，压缩费用。据权威机构研究，各行业的流通费用大致在15%～40%的水平。毫无疑问，如何在这里挖掘潜力应该是目前被亏损困扰的制造商优先考虑的问题。第二，正确认识“营销”的真正含义。营销是用产品将价格销售出去的艺术，而目前流通渠道，也包括制造商在内主要考虑的却是如何用更具优势的价格将产品销售出去。

中国企业只注意到了价格的竞争属性，还没有认识到或者还没有重视价格的价值实现作用。从现在开始，企业不仅要考虑如何运用价格手段提高市场占有率，而且要同时考虑如何运用价格实现价值。价格竞争虽然难以避免，但制造商必须找到在此前提下的盈利模式，否则规模越大越被动。
    四、传统渠道的创新
    传统渠道创新的任务是解决两个问题：与经销商建立健康的商业关系，使其社会化；推进经销商经营能力的提升和管理体系的完善。对多数制造商来说，建立与经销商的健康关系表现在以下几个方面：

1.划清界限，使其完全社会化。制造商应该拒绝再去承担由于经销商经营不善造成的亏损和经济损失，同时，也不要再让经销商“以大局为重”，替自己分担竞争压力。想通过空洞的说教让经销商明白“厂商一家”的道理并付之行动是没有可能的。“厂商一家”表现在利益的一致，而非目标的一致。事实上，在今天“厂商一家”比任何时候都更为现实：制造商想踢开原有网络重新建立销售渠道（而不是渠道创新）几乎没有可能；而总经销商想另找品牌替代当前经营的品牌也没有多少希望。恰恰是制造商比经销商具有更大的回旋余地和操作空间，制造商应该打消顾虑，敢于对经销商说“不”。

2.对经销商进行分类并采取不同措施。坚决淘汰那些在能力上没有培训、提升价值的经销商和不思进取、贪图享乐的经销商，对其他经销商则应根据个人与市场情况提出阶段性整改目标，达不到要求的也要根据实际情况采取断然措施。

3.根据制造商新的渠道策略重新确定经销商责权和覆盖范围，为推进渠道多元化扫平道路。这些具有革命性的措施比一般的改良要猛烈得多，势必会牵涉到短期业绩、与经销商的关系，因此既要大胆、果断和坚决，更要设计一套严密、完善的可行方案。

对于提高总经销商的经营能力，则主要应从如下几方面做起：

1.要求其加强终端工作。这是制造商做终端的最重要组成部分。制造商因为做终端致使销售队伍膨胀，主要原因之一就是用制造商业务人员的增加弥补经销商能力的不足，这是不足取的。我们建议制造商与经销商划清界线，也主要是让经销商明白谁的责任谁承担，总经销商网络所涉及的终端，必须由经销商自己做，做不了的制造商通过开发新渠道解决。在这方面，制造商所要做的主要工作只是培训和指导。

2.帮助总经销商制定提升方案并监督执行和考核。这方面的工作主要包括：业务队伍的建立；业务队伍的管理；业务计划制定；客户管理制度；新产品的推广；空白市场的开发等等。

3．要求其建立财务核算制度，加强费用控制。

五、从渠道创新到营销创新

渠道创新并不能真正或全部解决企业存在的问题，任何将渠道创新作用扩大化的思想和行为都是有害的。渠道创新是必要的，但只有企业全面进行营销创新，才能给渠道创新以正确的方向。渠道变化的总体趋势是传统渠道（大批发）的作用逐步缩小，新兴渠道的作用快速提升。

因此对制造商来说，在改造传统渠道的同时，全力关注并开发新兴渠道是必然选择，而且新兴渠道开发的进度和效果直接决定对传统渠道改造的程度。与“国美”一样，未来的新兴渠道都具有十分强的独立性，任何企业都无法将它变成自己的渠道，只能为已所用。开发像“国美”这样新兴渠道的困难在于：企业自己无法成为它们的惟一选择。

正是这个原因，以“找”总经销商“见长”的中国企业和业务员疲于与它们打交道。问题的难点还在于，与新兴渠道建立健康、有效的关系，必须进行比渠道创新更广泛的营销创新。用传统的方法和传统渠道上的产品不可能满足新兴渠道的需要，因为在理论上新兴渠道应该服务于传统渠道之外的新的目标顾客群体。

限于篇幅，本文不对营销创新进行全面和详细的论述，只指出中国企业进行营销创新的方向：

1.从大众营销到细分营销的转变。

2.从重视营销技术到重视产品开发的转变。

如果说营销技术是重要的，那么它的重要性主要体现在能够正确把握消费者的需要，能够推出消费者更满意的产品。企业只有回复到营销的本原，即市场需求和产品上来，才能真正有效地启动企业创新。

3.从做销量到做品牌的转变。事实上，没有销量、没有强大的营销力就没有品牌，但对于许多已经取得可观销售业绩的企业，面对消费者的变化和新兴渠道的挑战，不关注品牌就决然行不通了。

4.加强员工培训。中国企业最致命的问题是不能对员工进行持续的职业培训，很难设想连操作传统渠道尚且达不到专业水准的业务人员，能够有效地操作新兴渠道。毫不夸张地说，在绝大多数中国企业，市场营销观念和意识并没有真正深入到员工心中。

 5.从个体推销到体系营销的转变。在大批发条件下，只要业务人员个人能力强就可以创造奇迹,但在细分营销条件下，只能靠完善的营销体系才能保证业绩。营销创新，提高营销管理水平是关键。

6.薪酬制度创新。员工满意度决定员工忠诚度；员工忠诚度决定顾客满意度；顾客满意度决定顾客忠诚度；顾客忠诚度决定企业的业绩和前途。而对员工满意度起决定作用的薪酬体系。目前中国社会已发展到这个阶段：员工已经不满意于一般的工资水平，他们已经在考虑自己做了什么？应该得到什么？这要求企业必须有能力制定出既支持公司战略和目标，又让员工满意的薪酬体系（金焕民）。■