读了好友马剑冰的最新博文,对于其中“顾客只选择强者的产品”的论断,不禁击节叫好。
以我的营销理念,对于产品,独有偏爱,并且始终以产品为纽带形成营销操作思路:有什么卖什么,怎么好卖怎么做;研发比竞争对手更受欢迎的产品,给予顾客更多更好的效用和满足;用密集的铺货,形成密集的网点,用丰富的产品,强化终端张力。如此以来,市场占有率也好,市场影响力也好,品牌建设也好,自然天成。
不用多想,其中最受质疑的观点肯定是“有什么卖什么,什么好卖做什么”。因为,用市场营销观念检视之:是最典型的没有文化。
有钱当然好过年,但是,如果没有呢?
割上二尺红头绳,欢欢喜喜过个年。
针对研发水平和创意能力低的企业,除了“有什么卖什么,怎么好卖怎么做”,还能有其它选择吗?
营销与战争一样:人是决定胜负的、最终的关键性因素。
当对顾客需求形成概念、对竞争局势做出判断、对企业定位做出决策后,就是个产品创意和研发问题;当产品成型后,就是个推广和推销问题。
而“顾客只选择强者的产品”为推广和推销,指明了方向。
如果是战略性产品,需要远见和意志。
并不是所有产品都有完整的生产周期,但战略性产品必须有:走多远,冲多高,已经不再仅仅是产品本身的命运,它直接决定着企业的命运。试想,如果没有远见和意志,谁能够以战略为准绳,面对通路、顾客进行系统、专业、长期的推广和推销?
许多企业在经历了初期或者阶段性的辉煌后,再也推不出能够改变企业命运的产品。究其原因,我认为在于“积极的隋性”。什么叫积极的隋性?就是表面上红红火火,实际上并没有真正行动起来。
面对新产品推广失败的疑问,我不止一次反问:你们曾经辉煌的产品经历了一个多长的市场运作周期?那些失败的产品呢?
毫无疑问,企业推出的新产品,要么是拥有更高附加值,要么是别出心裁。对于这些产品,如果企业不从内部首先形成决策层的远见和意志,谁带领业务团队走向终点呢?其次,如果对业务团队完成说服和教育,形成业务团队的远见和意志,由谁走完全程呢?面对于外部,不完成对通路的说服,并且最终完成对消费者的教育,怎么能够形成整体的、高效的市场推广?怎么能够形成网络覆盖范围内的消费风潮呢?
企业战略性新产品推广失败,产品原因往往是次要的,主要原因在于远见和意志。企业总是一厢情愿地认为,我们有了忠诚的顾客,有完善的网络,有满意的市场占有率,有品牌影响力,但是,新产品就是新产品,它不会因为自己的家族而自然优秀,家族“富不过三代”,产品连“富二代”都成问题。它优秀与否,取决于培养而不是起点。“扫帚不到,灰尘照例不会自己跑掉”。
如果是策略性产品,需要业务团队的爆发力和控制力。
如果说战略性产品考验的是企业的综合营销力,那么,策略性产品考验的就是企业业务团队和通路、网络的销售力。
如果说战略性产品更多地需要整体驾驭能力,那么,策略性产品则更多需要对一线的控制力。
战略上藐视对手,是强者;
战术上重视对手,也是强者;
面对外部利益相关者,放软身段是强者;
面对它们或者他们,用聪明才智形成感染力,用意志形成征服力,也是强者。
强者的特质在于能够卧薪尝胆,能够厚积薄发,能够传播价值和理念,能够根据企业的状况和需要达成目标。
营销面对的永远是异议或拒绝,因此,营销天生就是强者的游戏;因此,如果一个企业骨子里没有东西,它不可能形成什么基业,更不用说什么基业长青,如果一个营销人员骨子里没有东西,他不可能走出很远,更不用说以营销为终生职业。