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价值的可持续性积累
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提示：不断地创造价值和持续性地积累价值才是企业长盛不衰的根本原因。一个不能创造价值的企业，不可能出现繁荣；一个不能持续创造价值的企业，无论今天多么红火，都不会有明天；一个不能持续积累价值的企业，就不可能有持续的发展---价值创造缺乏战略一致性。这和大国兴衰的内在逻辑是一样的。
许多产品都是美国企业发明的，也为美国带来了巨大的财富，但今天，正在为别人创造财富。看看今天的美国汽车公司，再看看德国、日本的汽车公司。说美国人不会搞营销，你信吗？那美国的汽车公司到底怎么了？没有办法，张飞卖豆腐，人硬货不硬---如果没有耐心，看这段就行了，这是本文的结论。
从性格，到思维方式和行为特征，我与刘老师具有本质差别。如果从这些方面评价，我们两个怎么也不可能成为挚友。问题是上述几个方面，都是外显部分，而在骨子里，我们拥有相同的价值观。所以能够相处多年无任何矛盾，根本原因在于我们把自己的价值观扩及到认识和行为的所有方面。当然，与我这种性格的人相处，也十分有助于修炼刘老师的包容力。
许多人的“价值观”，并不统一。比如，对人一套，对己一套；做人一套，做事一套；当领导一套，做下属一套；做咨询一套，做经理人一套；做制造商一套，做经销商一套；说起来一套，做起来一套。
具有相同价值观的人，肯定不可能发生根本冲突。根本的冲突只能来自于价值观冲突。
我们幸运的是尽管市场环境发生了急剧甚至根本性变化，而对于企业经营、管理、营销的认识，能在既定的方向上延续。撇开我们的认识是否科学，是否正确，这种可持续性积累和完善，起码迄今为止，我们一直在向过去设定的目标靠近。
我始终认为，信仰和观念是无法通过学习深入自己骨髓的。只有通过洞察和切肤感悟，才能变成指导自己行为的原则。
活到老学到老，这话谁都会说。我们用它要求自己的孩子，自己的下属，但我们自己是否一定能够做到？
顾客第一到底是嘴上说说还是真正成为经营原则？
这个清单可拉出很长很长。
当西方那些先进的理念进入中国后，太多的人迅速把它们变成了说法。或者仅仅是知道个皮毛，或者是仅仅停留在口头上。
与营销打了二十多年的交道，但我骨子里十分鄙视那些“所谓”的营销。
比如那些过分操弄营销技术的营销。因为我信奉这话，所以，我不厌其烦地说它：产品是皮，营销技术是毛，皮之不存，毛将焉附？不注重产品打造，营销必然会最终弄出诸如三聚氰胺、瘦肉精之类的东西。产品受到三聚氰胺、瘦肉精的污染没有什么可怕，可怕地是营销受到它们的污染。事实上，三聚氰胺、瘦肉精式的营销还少吗？
比如所谓的市场导向。两种情形最终都会给中国企业造成长远的伤害。一种是把太多的资源投向了市场，用于企业内部建设的却寥寥无几。一种是一味地迎合顾客，而不是塑造顾客。最典型的是那些工业品生产商，让用户折磨得像孙子一样。
有什么样的企业，才会有什么样的市场。不注重企业内部建设，就不可能产生源源不断的推动市场进步的动力。“挖潜”是使用频率很高的词汇，问题是企业得有潜力可挖。挖潜在许多企业几乎变成了竭泽而渔。
品牌评估组织也给许多中国知名品牌确定了价格。它们更倾向于从市场表现进行评估，这很靠不住。
许多具有警惕意识的人，把国外企业兼并中国品牌视为阴谋---收购的目的是搞死。他们的证据表面看起来也很有说服力。因为被国外收购的品牌，几乎都完蛋了。我相信如果可口可乐收购了汇源，汇源的命运也大抵如此。
原因其实很简单。基于市场地位，中国的品牌是有一定价值的，有渠道，有顾客，有市场份额。但到企业内部，这个价值创造的中枢看看，情况又如何呢？可能是市场光鲜的外表下，包裹着一个很烂的企业。
举个例子，可能很恰当，也可能很不恰当。你看着别人的老婆好，漂亮，善解人意，有品味。就据此认定她一定会是个理想的妻子。于是就把她变成了自己的老婆。而娶到家里后却发现，根本就不是那么回事---好吃懒做，蛮不讲理，庸俗不堪。这可能正是那些收购中国品牌的外国公司的感觉。
营销越来越像个美容师。原先仅仅是给企业“涂脂抹粉”，后来就开始“整容”了。既然什么长相都可以变成美女，甚至男人也能整成女人，谁还在乎“优生优育”？问题是如果不去改变基因，甚至连下一代是猴子是人都会成为问题。
一个不关注企业价值积累的营销，只能是三聚氰胺、瘦肉精式的营销。它也许在一定时期内推动企业的增长，但它无法同步推动企业进步。这个增长与进步之间的时间差，随时都可能让企业寿终正寝。
企业的可持续发展，源于企业价值的可持续性积累。
这个价值可以从两个方面来思考。
一个是企业的竞争优势。这个可以视为价值的硬件。竞争优势可以分相对竞争优势和绝对竞争优势。考察竞争优势必须从内部和外部两个方向进行。内部比企业，外部比市场。
如果想使复杂问题简单化，我认为内部比的是产品制造（质量、性能、工艺、功能），外部比的是产品表现（价格、市场占有率、市场地位）。
一个是企业的价值观。这个可以视为价值的软件。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时也听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼，这两位长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司。他们对这些企业进行了深入调查、研究和提炼，归纳出了企业组织七要素（简称7S模型）。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、战略(Strategy)、制度(System)；风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、共同价值观(Shared Value)。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，与各公司的成败息息相关。我认为中国企业的高管和营销人应认真研究这个模型所反映出来的管理思维。
由于内部只产生成本，外部才产生利润。所以，中国企业的老板们愿意在市场上投入更多的资源。毫无疑问，在这个过程中，营销既功不可没，也起着推波助澜的作用。看看企业的工资表，就知道中国企业为什么增长更快，发展更慢。当然，老板们并没有给营销人员多高的待遇，但他们给内部管理人员、生产人员和研发人员更差的待遇。
没有好大厨的饭店，无论大堂多么金碧辉煌，服务水平有多高，最终仍然不会宾客盈门---那东西又不能吃。只有在能够为顾客提供美味佳肴的时候，那些东西才能更好地发挥作用。
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发表评论 评论 (19 个评论)
- 回复 史贤龙
- 点到了价值观，麦肯锡7S模型：没有价值观，或所谓的shared values，组织存续是困难的。组织因此具有偏执性，好坏要是价值观的境界。
第二层意思更重要：价值观的逻辑性，内外不一的价值观，组织会充满矛盾、暗流、暗礁。
从个人角度看，没有逻辑的人与没有价值观的人一样，通常是缺乏反省的，也不会对自己观点及他人负责，他随时可以因为某某（如利益、情感、权力....）推翻自己，这种人最可怕；具有这种特性的蛊惑高手，更可怕。
- 回复 刘春雄
- 一次，金老师与一个有一肚子气的老板交流，化解了老板提出的各种问题，金老师说了一句：如果我今天说的有相互矛盾或不能自圆其说的，就算我错了。
在一家企业任职时，我们刚开始要求两个营销部门分开，一年后又要求两个部门合并。有人问，分的时候你们讲了一番道理，合的时候又讲了一番道理，什么样的话都让你们说尽了。
其实，分与合是基于同样的道理，只是不同阶段的不同做法而已。这就是统一的价值观，
没有一致的价值观，谈问题就只能是“兵来将挡”，无法象金老师那样用统一的价值观和系统的理论解决不同的问题。
我最讨厌这样的教授：在课堂上大讲品牌价值，在大卖场专买打折商品。
我也很讨厌这样的专家：轻易否定科特勒这样的教授，然后又是引用科特勒的理论在否定他。
在日常营销中，以可持续积累的方式成就品牌。这是最近史贤龙老师、金焕民老师和我的共同观点。
怎样才能实现可持续积累呢？前几天，我与金老师见面时提到初中学过共振原理。共振就是可持续积累的方式，微小的力量可以叠加。
共振为什么能够可持续积累呢？因为共振必须满足一个前提：频繁相同。
品牌怎样才能可持续积累呢？一致的价值观、统一的营销思维方式。
- 回复 市场拓展孙强
- 赞！价值观是判断事物的标准。对事实做出判断，是还是不是？对决策做出判断，行还是不行？对结果作出判断，好还是不好？哪些事情能做，哪些事情不能做，哪些事情要先做，哪些事情要后做。人没有自己的价值观，就会迷茫，就会经不住诱感，从而丧失正确的判断。好！金老师洒脱豪放，真性情中人！敬礼！中国非著名女装市场拓展——孙强。
- 回复 老巴布
- 可持续的积累，离不开一个持久的目标，若目标时而变化，怕也难称得上是“持续”的积累，若不是持续的积累，怕也难称得上是“可持续”的积累。
此外，史老师谈到的内省确实重要，要在纷繁复杂的表象下厘清事物的因果关系，才可能做出正确的选择，否则可持续或成为空谈。
积累，既要有内在积累，又要有外在积累；既可厚积薄发，也可顺势而为。
积累的结果是资源，积累的背后是资源的组织。
- 回复 金焕民
- 说得好，可持续性积累，一是离不开明确且持久的目标；一是离不开持久的意志；一是离不开正确的道路。目标变了，啥都得变，等于另起炉灶；道路错得一切从头再来；没有意志则会浅尝辄止。
老巴布: 可持续的积累，离不开一个持久的目标，若目标时而变化，怕也难称得上是“持续”的积累，若不是持续的积累，怕也难称得上是“可持续”的积累。
此外，史老师谈到 ...
比如我种树。一开始为了四季常绿，种了常绿树，但发现不但冬天遮住了难得的阳光，而且由于长得慢夏天遮不住骄阳，于是就换了一部分落叶树。这一换之下，别人的树长起来了，我的树丧失了发展空间---就那么大一个院子，邻居的树长过来了。
树尚且如此，更别说个人成长，企业发展了。
- 回复 史贤龙
- 刘老师把每日行为升级到共振这个层面，与《基业长青》里所谓“业绩飞轮”的意思相同，共振的概念更生动直观。
刘春雄: 一次，金老师与一个有一肚子气的老板交流，化解了老板提出的各种问题，金老师说了一句：如果我今天说的有相互矛盾或不能自圆其说的，就算我错了。
在一家企业任职 ...
- 回复 郭锐伟
- 其实，我们挂面行业，还是以营销观念进行企业经营是根本：界定机会，选择定位，优化成本，然后按传统营销组合进行市场推进。如果没有真正发现属于自己的机会，只能凭人定胜天的能动性去销售，而机会并不是很容易被你专属，所以现状就是老师们所描述的现状。都知道要找到钥匙才能顺利打开那扇们，但钥匙很难轻易找到，所以不得已用其他的刀砍斧剁之术。
- 回复 常洪涛
- 金老师，请教个私人问题，我现在是一个个体商户，对市场营销有着浓厚的兴趣，想系统的学习市场营销方面的知识，以前只是零散的通过读书 网络 杂志 专家的博客等一些渠道学习，感觉不够系统和连贯性，对一些专业的词汇，有些事属于教科书专业的，有一些事属于营销专家自己的提出的，搞的比较混淆，我想请问金老师，有没有专业的讲授营销方面的视频，或者其他的一些渠道 从头到尾的学习一遍，呵呵
.
- 回复 高如超
- 金老师分析得很透彻。现在的营销已跨入3.0了，一个企业销售的是产品，但营销的确实一种价值观，这种价值观得到了目标消费群的认可，就能积极主动的开发客户了。这也是营销的最高阶段，但是这种营销不是营销部门的事，而是整个企业的灵魂，有战略高度的企业文化发展传承.
- 回复 刘政
- 金兄好文，受益心谢。
近期顺便帮一家升级中的中小型连锁企业做企业文化和发展战略优化。企业内功相当不错，创始人、核心团队、机制都有独特竞争力。随着企业的做大，创始人的成长，越来越认识到学习的重要性，不断的到处考察、学习，和接触这个领域、那个领域的高人大师伪大师、著名非著名培训机构、咨询策划公司，逐渐深刻认识到文化和价值观还有商业模式、体系等等对企业经营的重要性。加之不断认识到越来越多、越来越深刻的道理，不断的把他认同的、认为当前企业急需的观念道理变成自己的企业文化、相应的观念、墙上的标语、口号，以及对应的管理考核激励。问题是他注入企业的很多观念、理念单独看真的很有道理，甚至就他所思考的企业局部问题有相当强的针对性，但深入的解读，更多的是并不吻合这家企业的核心文化。（这家企业是有自己的鲜明文化内蕴的，这家企业的创始人是有自己的人格魅力的。）而且还有不少道理和道理之间，道理和原企业自身文化是相互打架的，破坏的。）其根本原因正如先生所言，缺乏统一的共同价值观。对于这家企业，更准确的说，不是他们缺乏统一的共同价值观。他们已经有了较为统一和具自身企业个性的价值观，但今天，随着企业的升级，企业要跨入他们的原有能力还有所不匹配的领域。他们认知道了也放大了文化的作用，他们认知到了也放大了更大领域的困难。幸好，这家企业人是对的，做的事情是对的，是实实在在做出来的。我给他们的建议是：他们今天，如果是象现在这样做文化，最好是把文化放在空中做，别太较真，接受文化与具体做事的割裂。（他们的事情是做得不错的。现在是老板现在强抓文化，搞了好几个月的文化战略研讨了，还有品牌聚焦、模式机制研讨、企业发展白皮书等等，让高管思维有混乱，对基层做事有扰乱）；如果只能2选一，就先把文化放在一边，做好他们看懂了的事，和把做文化的时间精力聚焦在实现他们升级的最近期阶段目标所需要做的事；同时，对于他们，文化并不难做，因为他们的文化不需要植入，重建。需要的是梳理、提炼、定型和优化。他们今天更需要的是做减法，把不合适的剔除，把准确的定型和转化为对应的转念、制度以及人的行为、事的流程、物的标准。而不是拼命做文化的加法，人事物的加法。
很多老板做大了喜欢抓文化，谈价值观，其实文化和价值观不是谈的，抓的。只有把文化和价值观转化为与核心文化与价值观统一的对应的企业理念、愿景使命，一方面把理念转化为企业的一系列相互统一和互为支撑的观念（如生产观、品质观、人才观、客户观等等），然后把观念转化为企业一系列的机制、制度、人财物标准，进而把机制、制度、标准落实到企业人的行为，事的流程，物的标准，实现人的行为，事的流程，物的标准与企业文化和核心价值观相统一。最终实现不需要抓文化，谈理念，通过管控具体的人、具体的事、具体的物，自然实现文化和价值观的统一，文化和价值观的植入。而对于今日大多中国企业而言，抓文化、谈理念，太玄，抓一人、一事、一物，没有那么难。这里，难的是把人事物与文化理念统一，而真正理清脉络了，把文化理念转化为人的行为、事的流程，物的标准并不难。
另一方面是把企业的愿景和使命目标转化为企业发展战略中的行业/产业定位、产品定位、市场定位，进而清晰化愿景与今天的距离，梳理今天到愿景的可行性路径，再把路径按时间进程进行阶段划化，进而把阶段进程量化目标和非量化目标清晰化，继而进行阶段工作的谋划、规划、计划，最终确定企业内外人财物资源的整合吸纳和投入的方向、方式。这一点，无论是从今天的现状往明天从1年、2年、3年、5年这样自近往远做，还是从愿景，到梳理愿景的核心必要支撑，把核心必要一步一步解构的方法，自远往近做，也都没有想象的那么难。
自近往远，更多的是基于企业既有和可吸纳资源，及当前市场的可行可实现路径的相对稳健做法。自远往近做，是通过洞悉行业/产业的脉络和走势，消费需求要点，市场竞争环境，进而确定企业的愿景目标定位，基于愿景目标所需要匹配人事物进行对应的核心资源整合吸纳的进取型做法。
哎，又说了一堆，打住，问先生好，结缘随喜，祝福期待。
- 回复 金焕民
- 哈哈，好长时间没有吃兄弟的鸡蛋了---你的鸡蛋别有风味。
刘政: 金兄好文，受益心谢。
近期顺便帮一家升级中的中小型连锁企业做企业文化和发展战略优化。企业内功相当不错，创始人、核心团队、机制都有独特竞争力。随着企业的 ...
的确，很多老板做大了，都喜欢谈文化。原因无非是他们感觉对员工的整体驾驭有些力不从心---员工表现得很没有文化。
我接触的最典型的一个企业，对企业文化的描述是“摩根文化+高盛文化”。这个企业被我调侃了长达五年，它的老板见我再也不谈文化。
企业规模做大了，人员多了，如果没有共同的价值观，就是一个乌合之众---而乌合之众迟早会分崩离析。甚至，这才是企业走不远的根本原因。
- 回复 刘政
- [quote]金焕民: 哈哈，好长时间没有吃兄弟的鸡蛋了---你的鸡蛋别有风味。
呵呵，恭喜感谢金兄大度雅量。
另个角度，没有共同价值观并非就是一个乌合之众，就会分崩离析。
如国家，并存兼容不同价值观，不解体分崩离析，并不是不可能，也不是一定要全民共识。有法制，有50年不变的一国两制，有文化、宗教的兼容，有经济基础和上层建筑制衡，有统一共识关键人，团结最多数人，管控少数人。企业亦然。
一定要统一共识，当然好，事实上不可能，关键是维持企业愿景使命、理念观念、战略策略、机制制度、企业相关行为的价值观与文化一致。
个体思想和价值观的共同，太遥远，太乌托邦了，也非必要基础，硬要用强，甚至会伤筋动骨，分崩离析。
- 回复 金焕民
- 乌合之众有两种表现形式：一种是高级，一种是低级。咸鱼烂虾聚在一起，是乌合。素质很好的人聚在一起，但思想步调不统一，成不了事，也是乌合。从井冈山到北京，共产党一路整顿、整风，解决的就是这个问题。
刘政: [quote]金焕民: 哈哈，好长时间没有吃兄弟的鸡蛋了---你的鸡蛋别有风味。
呵呵，恭喜感谢金兄大度雅量。
另个角度，没有共同价值观并非就是一个乌合之众 ...
诚然，想让一个企业思想、理念、观念统一，实非易事，甚至如你所说，也没有必要。但如果愿景、战略、制度、激励机制能够获得认同，步调一致还是能够做得到的。文化和价值观恰恰应该从这些方面体现出来，而不是孤立存在。
- 回复 刘政
- 是啊，近期顺便协助的这家企业，也是力求能帮他们理顺从价值观、理念、文化到愿景、战略、制度、机制、企业相关人事物的一致，实现管控人的企业行为，企业事的流程，物的标准，实现企业核心价值观、理念、文化的相对统一。
金焕民: 乌合之众有两种表现形式：一种是高级，一种是低级。咸鱼烂虾聚在一起，是乌合。素质很好的人聚在一起，但思想步调不统一，成不了事，也是乌合。从井冈山到北京， ...
夜深了，先生早休息，我洗洗睡了，明天要参与他们的文化研讨会。哎，我是很头疼开会的。开会莫如做事，做事莫如喝茶。
