年终了，又是一个“打分”的季节。
学会给自己“打分”，这是一个业务员进步的起点。

你需要给自己打分吗
给别人打分关键是公正，而给自己打分关键则是客观。
古人云：知人者智，自知者明。由此可知给自己打分有多么困难。
许多人有这样的经历：入团或入党时，当事人都被要求指出自己的不足。大家肯定不是怕说出自己的不足就入不了团、入不了党，而的确是找了半天实在难以找出明显的不足，于是，几乎千篇一律地写上“不善于批评和自我批评”。大家都认为这是一个无关痛痒的问题。事实上，凡是这样评价自己的人，都认为自己没有缺点和不足。如果用这样的态度评价自己的工作，尤其是一年的工作，是十分可惜的。一个将“不善于批评与自我批评”视为无足轻重的人，永远也不可能得到大的发展。试想，既不善于影响他人（批评是影响他人的最尖锐的方式，善意的批评比表扬更能体现一个人的境界），也不善于严格要求自己的人，怎么可能成为一个优秀的管理者，甚至怎么可能走上管理岗位呢？这样的人即使走上管理岗位，又能够有什么作为呢？“不善于批评和自我批评”是多数基层管理者难以进步的主要原因。
我历任四任营销副总，下属大多称呼我为“老师”。正是我以老师的心态对待下属，所以更能发现他们的不足。以我的判断，大部分业务员的大部分时间被浪费了，不管他们是否完成了年度的营销目标。如果能够认识到这一点，绝大多数业务员都能变得十分优秀。
人的时间可以简单地分为工作、学习和生活三大块。它们分别决定了一个人的成就、进步和欢乐。一年过去了，我们有成就感吗？进步了吗？快乐吗？
如果没有，或者不够满意，那么，就需要认真给自己一年的作为打分了。

从哪些方面给自己打分
评价自己要不厌其细，最好能够面面俱到。每个人都有自己的具体情况，可以自由掌握，根据我对业务员的了解，建议重点做好如下几个方面的检讨。
第一，为业绩增长做了什么？如，开发了多少新市场？推广了多少新产品？提升了多少薄弱市场？
这些工作从公的方面讲，是一个业务员对企业的贡献，从私的方面讲，代表着一个业务员的进步。
评价一年的工作，如果只看数字目标是否完成是非常狭隘的。实事求是地说，完成年度数字目标并不真正反映一个业务员的能力与追求。很多时候，数字目标的完成更多地与市场基础、销售政策相关，与业务员的能力关系并不大。
业务员并不是在完成数字目标中进步的，而是在开发新市场、推广新产品和提升薄弱市场中进步的。
第二，对市场和行业的认识提升了多少？
“为业绩增长做了什么”反映的是一个业务员的营销技能，也可以认为体现的是业务员的能力。而对“市场和行业的认识”反映的则是一个业务员的知识积淀。假如“营销技能”是一个业务员的“硬功夫”的话，那么，“对市场和行业的认识”则是业务员的“软力量”。对大多数人来说，掌握营销技能并不困难，那不是业务员间“差异化”的来源，业务员间的差异最终是从“对市场和行业的认识”中形成的。“对市场和行业的认识”程度，决定了一个业务员在营销路上最终能够走多远。
认识市场的程度决定管理市场的水平，认识行业的程度决定驾驭企业的水平。对营销技能的掌握程度决定一个业务员的业绩；对市场的认识程度决定一个业务员的能力；对行业的认识程度决定一个业务员的发展。
第三，对自己的行动控制加强了吗？
如果时间都是企业的，也许业务员不必管理，偷懒也就有了十足的理由。事实上，时间永远是自己的，尽管我们也需要用它为企业工作。
作为大学教师，我给大学生上课时反复强调，要么用功学习，要么尽情玩耍，但不可无所事事。对大学生来说，能够玩出彩来，也不失为一种进步。对业务员来说，则应该明确地追求工作生活质量。要做到这一点，必须有能力控制自己的行动。用什么标准衡量呢？主要有两项指标：一是是否用最少的工作项目完成工作任务。这就要求业务员对工作进行规划，找到最有意义、最有价值的事情，也就是说，要牵到“牛鼻子”，而不是眉毛胡子一把抓；二是用最少的时间完成工作任务，这样才会有更多的时间从事其他对自己有意义的、有价值的事情。无论如何，对业务员来说，必须首先做好业务工作，才能从容地、心安理得地做其他工作。否则，皮之不存，毛将焉附？
营销管理人员往往将行动管理视为提升业绩的手段，事实上，行动管理做好了是件双赢的事情。用更少的工作和更短的时间完成目标，无论是对企业还是对业务员，这都是一个新课题或者新话题。
第四，你的简报水平提高了吗？
这又是一个被业务员和企业严重忽略了的问题。
简报，无论是在会议上的一个简明扼要的发言，还是一份言简意赅的文字，都能反映一个业务员对市场、对业务的把握程度，也能反映一个业务员的思维和逻辑能力。
我始终认为许多企业的营销力提升太慢与营销管理人员对敷衍塞责的发言、应付了事的报告视而不见、听之任之有很大关系。不总结、不思考、不提炼，我们就很难有进步。
第五，你将多少企业能力转化成了经销商能力？
企业能力高于经销商能力，这是一个基本的判断。基于这种判断，企业必须逐步将自己的能力转化为经销商的能力。业务员正是这项工作的承担者。
也许业务员个人能力不如经销商，但他们必须有能力向经销商传递企业能力，否则，就不可能使企业营销力最大化。
许多业务员满足于和经销商的个人关系很“铁”，须知这种超越厂商关系的关系是靠不住的，要不，怎么会有这样的说法：“看在我们个人关系上，啥都好说，但这毕竟是我与企业的事情。”
如何将个人关系转化为真正意义上的厂商关系，并在此基础上进行规范和专业的运作，对业务员来说，这也是一个重要的课题。
第六，你的情况，公司真正了解吗？
谁都知道业务工作是一项以沟通为主的工作，但很少有人知道业务员最不善于内部沟通。须知，对业务员来说，外部沟通决定你的业绩，内部沟通则决定你的晋级和晋升。
在中小企业，一个优秀的业务员很容易被发现，也很容易脱颖而出，但在一个大企业就未必如此。大企业机构臃肿，官僚倾向严重，晋升、晋级通道狭窄，那些缺乏沟通意识和沟通能力的业务员很容易受到伤害。因此，对业务员来说，如何运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分的沟通和展示，就显得尤其重要。■