解决营销个体的问题，不是靠用大浪淘沙的方式网罗“有能力”的业务员，而是要首先找到解决企业营销问题的营销模式，并让素质一般的人逐步具有操作这个模式的能力。一个企业想从小到大持续发展，考验的不是业务人员，而是营销副总或决策者。为了获得持续发展，营销副总或决策者需要依次解决三个层次的营销模式问题。
如果想使“让平凡者成功”不只是一种愿望，就必须为能力平凡的员工创造做出业绩的条件，而不是试图让平凡者变得不再平凡——对绝大多数的平凡员工来说，无论企业如何培训和提升他们，他们仍然会继续平凡下去。员工能力的问题，不论企业规模大小都存在，只不过在小企业直接表现为“能干的业务员太少”，在中等规模企业表现为“能干的管理人员太少”，而在大企业表现为“组织僵化、效率低下、沟通困难”等。所以，对这个问题不能简单地就事论事，而要再深入一步。
一个企业想获得持续的发展，从初创开始，在不同阶段需要解决三个不同层次的问题：营销个体问题、营销团队问题和营销组织问题。从某种意义上说，企业在每个阶段的成就和营销表现，取决于这些核心问题解决的程度；企业能否取得持续的发展，员工能否有持续的出色表现，则取决于能否顺利地从一个阶段进入另一个阶段。

一、中小企业：关键是建立“让普通营销个体出业绩”的营销管理模式

营销个体主要涉及两个问题：一是素质和能力，二是稳定性。
对中小企业来说，一般不可能批量地招收高素质员工，因此很难从素质上着手解决营销个体的问题；同时，中小企业也不可能招到足够的能力较强的员工。这是中小企业与知名企业、大企业的本质区别。要解开这个“结”，关键是中小企业必须建立“有效提升素质一般的业务人员业务能力”的企业能力。
建立这种企业能力需三个前提：

第一，拥有相对成熟的营销模式
对中小企业来说，仅仅依靠业务员个人能力，想取得整体业绩突破是十分困难甚至不可能的，只有解决了营销模式问题，企业才能取得整体突破。
什么是营销模式？它大致包括目标市场的选择标准；客户选择标准；具有市场推广空间和推广价值的基本产品组合；经过实践验证的、有效的市场推广方法；对经销商有影响力的业务政策。有了相对成熟的营销模式，企业才有可能有效扩大营销团队，否则无论招多少人，他们都会因为出不了业绩而在短时间内主动或被迫离开企业。
理解上述观点需要首先明确一个认识：对一般业务人员来说，到底是有了能力才做出业绩，还是做出了业绩才有能力？现实的情况是：是因为做出了业绩，业务人员才具有能力和信心，而不是有了能力才出业绩。毕竟，对绝大多数业务人员来说，只能在企业给他创造的条件之下，做出与条件相当的业绩。能够做出超越条件的业绩的人，只是极少数。
因此，对中小企业来说，解决营销个体的问题，不是通过大量招聘，用大浪淘沙的方式网罗“有能力”的业务员，而是要首先找到解决企业营销问题的营销模式，并用这个模式让素质一般的人逐步具有操作这个模式的能力。
一个没有营销模式的企业，给业务员的只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。什么样的业务员才具备这种企业所需要的能力呢？他必须具有市场策划能力和创业能力，可这是何等高的要求！

第二，一个具有营销策划能力与指导、培训能力的营销副总
营销模式不大可能照搬其他企业，必须根据市场提供的可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本企业特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务，只能由企业的决策者或营销副总承担。
一个企业想从小到大持续发展，考验的不是业务人员，而是企业的营销副总或决策者。为了获得持续发展，营销副总或决策者需要按顺序解决三个层次的营销模式问题：
1.市场开发营销模式
更准确地说，是“单个市场开发营销模式”，这是最基础的工作，过不了这一关，企业就不可能取得发展的基本资格。
2.区域市场开发营销模式
这是在单个市场开发成功的基础上，使其稳定、上规模，并围绕已经成功的单个市场进行成片开发的能力。
许多企业有能力初步开发市场，但却不能使其上规模；有些企业虽然能够继续推动市场增长，但却没有能力围绕这些市场进行成片开发。这些情况都不足以推动企业持续发展。
从单个市场开发模式到区域市场开发模式，对企业提出两大挑战：一是如何促进单个市场规模的持续扩大，二是如何围绕单个市场，在规划的区域内进行全面的市场开发。前者需要啃的“硬骨头”是如何赶上甚至超越市场主导品牌；后者需要解决如何由“根据可能”有选择地开发市场，过渡到“根据需要”有针对性地开发市场。这两大挑战对企业的开发能力和营销策划提出了更高的要求。
3．战略性区域市场开发营销模式
战略性区域市场与一般性区域市场的本质区别，是企业在区域市场内是否拥有竞争优势。能够建立竞争优势的区域市场，就是企业的战略性区域市场。战略性区域市场必须有品牌和战略性产品支撑，也就是说，解决战略性区域市场开发营销模式的关键，是解决品牌建设模式和战略性产品推广模式这两大问题。
只要企业营销副总或决策者能够分别解决这三个层次的营销模式问题，就不用担心找不到能力相当的业务人员。

第三，产品创新能力
产品是“皮”，营销技术是“毛”。一个适销对路的产品，本身就代表着策略。企业初创阶段营销业绩不佳，更主要的原因是没有设计出合适的产品。那么，这个时期企业的产品决策，应该倾向于创新还是倾向于跟进呢？
从实质上说，创新更重要。中小企业如果在产品问题上不能取得突破，想获得业绩的突破几乎不可能。从形式上说，中小企业创新更可行的途径是“创造性模仿”。虽然大企业在产品创新的研发速度上也许会更快，但由于效率、惰性和市场范围广等原因，在推广速度上却可能会慢一些。通过“创造性模仿”和提高运作效率，中小企业完全可以取得更好的成果。
许多中小企业业绩不佳，表面看是业务人员能力的问题，本质上却主要是产品没有特色、没有竞争力所致。为了找到问题的关键，我们有必要厘清下列问题：
是大企业业务人员的能力更强，还是小企业业务人员的能力更强？当然是大企业。但是，原因并不是大企业招到了能力更强的业务员，而是大企业为业务人员能力提升创造了更多的条件和更宽松的空间。
是大企业更需要有竞争力的产品和有竞争力的策略，还是中小企业更需要？当然是中小企业。没有这些，中小企业永远不可能弥补与大企业业务能力的差距，也不会拥有提升业务人员能力的空间。
更进一步，在大企业是市场养企业，企业养业务员，业务员将市场做得更多、更大；在中小企业则是企业通过养市场养业务员，业务员与市场同时进步，直到业务员有能力推动市场进步，才能进入良性循环。
上面所讲的这些思维方式，也许是许多中小企业的决策者无法接受的，但这是迄今为止中国企业发展实践表现出来的规律。接受它虽然痛苦，但却可以付出更少的代价，进步速度会更快。
相应地，中小企业在引进高级人才时，就必须首先确认能否为引进的人才提供可执行的东西，或者引进的人才有没有能力执行企业需要他们实施的东西；其次，必须确认引进的人才能否帮助企业设计所需要的东西；最后，必须确认引进的人才是否有能力调理业务人员，换句话说，是否因为引进人员的存在，企业业务人员变得更加能干。
上述问题都解决了，中小企业将不会再为缺乏能干的营销个体而苦恼。
此外，对于绝大多数中小企业来说，在初创时期不需要太多的外来培训。外来培训也许对业务员的发展有用，但对业务人员做出业绩却作用甚小，因为这个问题主要是企业的问题和领导的问题，而不是业务员的问题。这个时期的培训必须由营销副总和企业领导承担，即使要借助外力，也必须是基于企业营销模式的顾问式培训，而不能是基于发展的素质培训。业务员的提升是一个长期的系统工程，而解决企业短期的业绩提升问题，只需要抓住执行要点并着力强化。
需要强调指出的是，在这个阶段形成的新市场开发能力、新产品推广能力和提升单个市场销售业绩的能力，是企业获得可持续发展的重要基础，没有真正建立这三种能力的企业不可能获得更大发展。这也是许多依赖市场机会发展起来的企业在做大之后，反倒不会推广新产品、不会开发新市场、不知道如何提升单个市场业绩的原因所在。

二、中等规模企业：关键是建立以各级营销主管为中心的目标责任体系

当营销个体变得能干之后，并不代表企业就拥有了合格的营销团队。从营销个体到营销团队，关键是要解决管理层次的问题。营销团队是否合格或者是否优秀，关键要看人才结构。只有拥有了合格的营销管理骨干，营销个体才能从一盘散沙上升为一个组织严密的营销团队，才有可能号令严明、步调一致，才有可能形成分层次的责任体系。
企业达到中等规模以后，尽管营销个体的能力依然十分重要，但决定企业营销业绩的已经不再是营销个体的能力，而是企业能否建立以各级主管为中心的目标责任体系。完成这个转变的关键是建立合格的营销管理团队，这是继续“让平凡的人做出不平凡业绩”的前提。让平凡的管理者带领平凡的业务员，“做出不平凡的业绩”是不可能的。
营销个体培养的结果是产生业务骨干，多数企业将业务骨干自然地升级为营销主管，结果是具有不同特长的营销人员“自然地”进入了管理阶层，但问题是，培养业务骨干与培养管理骨干是性质不同的两项工作。科特勒这样描述其区别：“营销管理人员，首先是个专业经理，然后才具有某些专长。”也就是说，对营销管理人员而言，最重要的是必须具备管理素质和能力，然后才是业务能力。
从业务骨干到专业的营销主管，需要解决哪些问题呢？

首先，在主观上要解决如下问题：
1.管理愿望
管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件，所有成功的主管都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。许多主管恰恰在这里出了问题。
2.沟通意识
主管的另一个重要特性，是通过信件、交谈、演讲和讨论实施沟通的能力，这是一种理解、影响他人的能力。沟通要求清晰，但更重要的是要能产生共鸣。一个人在组织中得到提升时，首先就意味着沟通工作的增加。
3.正直和诚实
主管必须具有良好的道德品质并且讲信用，包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到信息、坚持实事求是、坚持个性，以及根据道德规范和标准行事。
4.勇于面对问题
这也是基层主管最容易出现的问题。主管的重要任务之一就是发现、解决问题，并避免出现问题，只有勇于面对问题，主管才能走向成熟。不合格的主管往往是见了问题躲着走，而对那些由于自身原因造成的问题，则倾向于遮掩。
5.责任意识高于权力意识
许多刚上任的基层主管，往往能够清楚地意识到自己得到了什么，而忽视了应该承担什么，权力意识高于管理意识。只有具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”；而那些具有权力意识的人，极容易“不可一世”。
6.明知有害而不为
尽管我们不能保证自己的行为一定是有益的，但必须保证明知有害而不为，这是管理人员的基本准则。

其次，从角色转换上说，要解决如下问题：
1.学会站在组织的角度思考和处理问题，而不是像一般成员那样对组织评头论足。
2.从发挥自己的能力完成目标，转换到发挥下属能力完成目标。
3.从计划的执行者，转换到计划的策划者。 
4.从运用和建立个人影响力，转换到运用和建立组织影响力。
5.从接受管理，转换到指导、培训、控制和评价下属。
从业务骨干到专业营销主管，在技能上要重点解决规划能力、组织能力、控制能力、指导能力、处置能力和评价能力，这是企业在帮助主管完成意识和角色转变后，需要重点解决并系统提升的关键问题。
各级营销主管是支撑大厦的支柱，他们若立不起来，业务团队越大，问题就越多。教育、培训、扶持、教练、淘汰是锤炼一支营销管理团队必不可少的手段，只有当企业的着眼点从业务员身上转移到营销管理人员身上时，才有可能解决这个问题。

三、大企业：关键是从营销团队上升为营销组织

营销团队建设并不止于营销个体提升和管理团队建设，更加关键的是营销组织问题。一个优秀的营销团队只能解决一定时间内企业业绩做多大、效益有多好的问题，但决定企业能否持续发展、能够走多远的，却是营销组织。从营销团队建设上升到营销组织建设，中等规模企业就具备了向更大规模发展的可能。从某种意义上说，关注营销个体建设、关注营销团队建设和关注营销组织建设，是企业三种境界的分水岭。
那么，营销团队与营销组织有什么区别呢？
第一，尽管营销团队已经具备了某些组织特征，比如共同的目标、统一的行动等，但从个体到团队基本上是从“小单帮”到“大单帮”。
第二，营销团队仍然是“人治”，仍然是建立在依赖个人能力的基础上。许多企业建立了很好的营销团队但仍然缺乏效率，问题的根源就在于没有建立超越团队的组织。企业必须从营销组织建设入手，才能真正解决这个问题。
具体地说，营销组织建设必须从下列问题着手：
1.企业战略
上升到组织角度思考团队建设时，着眼点就必须从单纯的业绩观念，上升到战略高度。营销组织模式是为企业战略服务的，不同的战略需要不同的组织模式支持，比如是建立产品事业部或是建立区域事业部，或是垂直一体化，直接受制于企业是选择多元化战略还是选择集中化战略。
2.企业文化
在营销团队建设阶段，也许仅有目标就足以有效地统领和驾驭团队了，但上升到组织建设后，就必须考虑企业文化这个影响更加深远的手段，因为组织的灵魂就是文化。没有企业文化的支撑，仅靠管理去实现一个庞大的企业体系的高效率运行是不可想象的。
3.组织原则和流程
企业大了，不可避免地会产生大企业病。大企业病虽然不可避免，但却可以控制，而科学制定组织原则和流程，是防止和减轻大企业病最有效的手段。
4.管理技能
组织模式受制于企业整体的管理技能（管理技能比管理水平更能说明问题，一种模式下的管理技能未必能够胜任另一种模式的需要），当企业不能削足适履地根据整体管理技能去设计组织模式时，就必须根据企业营销战略所需要的组织模式，来充实和建立新的管理技能，这将是企业管理人员面对的最大挑战。许多企业满足于组织模式的创新，而忽视管理技能的创新，最终使创新努力功亏一篑。
5.薪资体系
在上述四个要素中，文化与技能是支持体系，战略与组织是核心问题。战略与组织仅靠文化与技能还不足以支撑起来，必须利用更加强势的薪资体系，才能最终形成一个完整的营销组织体系。当组织模式发生质变后，就意味着责任体系也发生了质变，如果薪资体系不做相应改变，就无法体现责权利的统一，必然为组织创新的推进埋下隐患。
（编辑：林 木zsj@cmmo.com.cn）