本刊一直在关注九阳，发表在1999年第2期的“九阳网络营销之道”的文章，在九阳尚未广为人知的时候，第一次系统地总结了九阳在渠道创新方面的举措。这篇文章不仅成为后来许多报道九阳文字的基础资料，而且是本刊系统研究渠道变革的开篇文章。
从某种意义上说，今天九阳已经功成名就。在九阳十年庆典之际，我们再度聚焦九阳，希望能够再次从营销和管理角度揭示九阳的成功原因。
                                  ——写在前面

十年缩影

1994年，25岁的王旭宁带领他的创业伙伴创立了济南九阳电器有限公司。
2004年，九阳公司以八成左右的市场份额傲视豆浆机市场；以骄人的市场业绩跻身于电磁炉品牌前三甲。成为媒体的聚焦对象，小家电行业的佼佼者。
十年间，九阳的成功，伴随着一系列的创新：
以20多项专利，发明和打造了智能豆浆机；
从引领消费到创造市场，为小家电行业开创了全新的豆浆机市场；
从渠道创新到建立新型的厂商关系，使厂商关系从简单的以产品和品牌作纽带，升华到建立厂商一体化的市场运作和管理体系；
从在自己具有绝对优势的豆浆机市场纵横驰骋，到在大企业云集的电磁炉市场攻城略地；
从由创业精英组成的核心团队，到拥有外资背景的豪杰不断加盟，再到与知名商学院合办MBA培训班，建立了由数十名MBA组成的强大核心团队；
从由创业者自主研究，到在专业人才云集的广州成立小家电研发中心；
从朴素地关心员工生活，到形成以人为本、健康和谐的企业文化。
所有这一切，随着时光的延续，在十年的时间里，使九阳逐步由点到面形成了优秀的人才体系、管理体系、营销体系、产品体系和市场体系。
这是九阳与其他依靠在某一方面突破取得成功的企业最大和本质的区别。
我们不妨循着这些方面走进九阳，更具体地感受和探讨九阳。

以人为本
员工提升，企业成功

培训和深造使九阳管理人员理论和经验同步提升。结果是管理人员始终领着企业往前跑，而不是企业逼着管理人员向前挪。

以人为本，从认识上在中国企业已经不成问题，在执行上却难以真正得到贯彻或难以贯穿始终，可谓知易行难。但九阳却通过紧紧抓住“帮助员工提升个人价值”这个关键点，做到了“知行合一”。

一、倡导学习，人企同步
九阳的管理层认为，以人为本不仅仅表现在重视对员工个人能力的发挥和使用，这只是个管理水平问题；以人为本最重要的体现是积极地为员工创造价值：愿意提供足够的时间和费用，培训员工，为员工得到全面和更好进步，提供最大限度的支持。九阳认为，能否做到这一点是判断一个企业是否真正重视员工的分水岭。
在人才培训方面，九阳有一个较好的制度。较之外企，这个制度并不算很完善，却很实用，很能结合九阳发展的需要。比如对中层以上的员工，公司设有培训基金，支持员工去读MBA及获取其他各种各样的学历；同时，在企业内部从高层到基层的各种针对性培训活动也从不间断。特别值得一提的是，九阳面对经销商建立了导购员培训学校，这是国内少有几家企业能够做到的。
我们曾参加过九阳华中区湖南、湖北、河南三省经销商及其导购员的促销活动大比武。参加会议的经销商都是主动要求，尽管公司一再说房间有限，但急于参加的经销商却说，2个人的房间可以4个人住。由于参加的人员太多，比赛现场就连过道和会场的后面也站满了人。正是因为不愿放过任何一次提升自己的机会，才使得经销商的积极性如此之高。
这次比赛，共有12名导购员进入决赛。那些没有能够进入决赛的导购员甚至流出了泪水。而给这些导购员的奖品无非是公司的电磁炉、豆浆机，获三等奖只是一本书。经销商的人员能被企业吸引到如此境地，可以凸显企业自身业务人员的进取精神。这种现象与其他企业面对经销商及其业务员对企业培训了无兴趣的情况形成了鲜明对照。
系统的培训和深造，使得九阳中层以上管理人员理论和经验同步提升，使九阳的管理人员始终领着企业往前跑，而不是企业逼着管理人员向前挪。
在许多企业，学习、进修基本上是员工的事情，领导则更多地是在思考和决策。九阳的领导不这么看，一方面，他们认为自己更需要学习，因为“思而不学则殆”；另一方面，他们认为领导不带头学习，让企业成为学习型组织的努力有可能会功亏一篑。基于这种认识，九阳的董事长和总经理都相继参加EMBA学习、深造。
中国企业界各领风骚三五年的根源，是企业规模超越了企业人员的驾驭能力，由于做到了未雨绸缪，九阳的管理人员能够始终做到游刃有余地驾驭着自己的企业。
企业中层以上营销管理人员培训、业务人员培训和经销商培训、经销商所属业务人员培训，这种立体交叉的培训体系，使九阳拥有了一个跨越企业和经销商界限，真正有能力覆盖市场的混合型的营销团队。

二、不弃小事，润物无声
在爱护员工方面，九阳也体现在两个方面，从生活上细心照顾，从作风上严格要求。
从生活上，九阳常年提供病号饭、家庭服务队为工作在一线无暇照顾家庭的员工提供全面服务；不许加班；为了解决员工的婚姻问题，设红娘奖等。这些看似不起眼的工作，常年、长期坚持下来，对员工凝聚力的作用，不亚于任何水平的福利和奖励。
九阳很少有中高层员工离职的现象，就是有个别员工离开公司时，公司会组织员工送别，有时离开的人也会禁不住感动流泪。这种场面有些类似大学生毕业或军人退伍时，相互间分手时的那种感觉。
从思想作风上，以业务员为例，九阳明确规定，业务员不得与经销商一起进出娱乐场所；不得与经销商赌博；不得收受经销商礼物，推脱不掉的，无论价值大小必须上交公司等。
近年来，“营销腐败”逐渐成为一个十分重要的营销管理问题。多数的着眼点主要集中在营销人员对营销费用的侵吞上。事实上，比侵吞营销费用对企业伤害更大的是种种不正之风。比如收受经销商礼物，甚至向经销商索取礼物，在经销商处享受高档消费等。上述现象是许多大企业、获利较高企业或发展迅速的经销商比较普遍遇到的现象。这种现象的蔓延会使营销人员与经销商之间形成极不正常的关系，进而必然会伤害厂商关系。
九阳的规定真的能得到贯彻吗？带着疑问，笔者特地求证一位九阳营销高级管理人员，他告诉笔者这些规定在公司落实得非常彻底。同时，向笔者详细介绍了规定为什么得以贯彻：首先，九阳的制度建设至今已相对完善，提出什么要求，都会有相关的制度作保证，处置措施十分细致具体；其次，在公司内部已经形成良好的企业文化，尽管公司强调人本原则，但是制度的落实十分严格：违反制度，就一定会得到相应的处理，不存在下不为例；最后，久而久之，经销商也养成了习惯，知道这样做于业务员不利，于自己也不好。
以这位管理人员为例，他到河南某地巡视市场，经销商非要馈赠一个“唐三彩”，心意殷诚，被拒之下，就自作主张地放在了这位管理人员的车上。很自然，回去后物品被上交到了公司。后来经销商私下里对这位管理人员说，“太可惜了，那是一个品级很高、价值不菲的‘上等货’。”对于经销商的这种诚挚的馈赠，九阳公司在过后总会等价回馈，以示感谢。
落实这种制度的确不容易，但了解到九阳十分严格地执行了下列制度，以上也就不足为奇了：领导家属不准参与公司事务；夫妻双方不能同时在公司工作；员工间结婚，甚至谈朋友，一方必须离开公司；核心员工直系亲属不准进公司。
一般情况下，人们在培养人才方面往往注重关爱和培训，事实上，严格甚至是严厉的管理同样是不可或缺的，有时候，严格也是一种关爱。许多企业在人力资源建设方面之所以不尽如人意，恰恰是因为管理不力。在严格制度下训练出来的员工，才更有战斗力和凝聚力，才对企业更有认同感。

营销管理体系：
创新、务实、匹配

九阳经验：厘清公司与经销商间的工作内容、市场责任，督促并帮助经销商建立、管理和培训业务团队，让经销商承担起所覆盖区域的市场操作责任。
在九阳，大区是市场运作的核心。管理流程的变革，使得大区不再简单地听命于总部，区域营销组织的独立性浮出水面。总部的日常职责首先是为大区提供支持和服务，然后才是领导和管理。

一、准确的市场部定位
在许多企业，市场部与销售部关系一般都较为紧张，原因是形成了“市场部比销售部高半格”的客观事实，两个本来是相互协作的部门却成为纠缠不清的“欢喜冤家”。这种状况极大地伤害了企业营销工作的健康、和谐以及效率。
九阳的市场部不是销售系统的上司，而是营销副总裁的助手。
这主要源于九阳当前特殊的营销管理架构。营销副总裁下面有两个直接下属：一个是企划部总经理，负责营销策划和预算管理工作；一个是销售中心副总经理，但同时营销副总裁兼任销售中心总经理！销售中心副总经理协助营销副总裁进行销售团队的管理工作。也就是说，销售过程的真正责任人不仅仅是销售中心的正副总经理，最主要的是营销副总裁本人。根据一般的规律，企划部和销售部的设置，如果处理不好，极易产生矛盾，进而转化为企划部总经理与销售中心总经理的矛盾。正是九阳这种设置，使得九阳销售中心下属的七个大区和国际营销部的销售力量得以有力发挥。
这种管理结构是九阳发展中一个较为特别的现象，也许，九阳当前的管理结构并不值得推广，但它是客观上形成的管理现实：“企划部是营销副总裁的助手，不是销售系统的上司”却应该成为处理营销副总、企划部和销售部三者关系的一种解决方案。

二、市场运作：重心向下
从产品上市开始，九阳就站在行业的前列，建立了超前的渠道结构体系。
站在今天看，九阳当时走这条路，多少有些“被动创新”的味道。因为以九阳的实力和影响，在创业之初很难得到当时有实力的也是家电业通行的省级经销商的认可。退而求其次，只得设法与那些有一定实力，但拿不到名牌家电经销权的地市级经销商建立业务关系。这个举动恰恰顺应了渠道创新的方向，于是，无意中九阳领先竞争对手，率先在二级市场建立了自己的主导地位，使营销工作更加贴近市场，贴近消费者。
其实，这也不是最重要的，最重要的是，九阳以此为契机率先建立了能够控制和管理二级市场的业务队伍，使营销管理重心和营销工作重心直接下移。而竞争对手要想做到这一点，首先受到营销队伍认识的制约；其次受到营销队伍能力（更习惯于大批发）的制约；最后，也是更严重的，是受到来自省级经销商的抵制。营销重心的下移，客观上为精耕细作创造了条件，这也是在终端上九阳比竞争对手工作做得更主动、更细致、更到位的根源所在。
所有这些放在今天看，都是顺理成章的，但前推到八九年前看呢？
根据九阳的经验看，精耕细作的关键，首先不是认识问题和能力问题，最重要的渠道结构问题。许多企业的渠道结构存在问题，在此前提下，精耕细作只能是一种愿望。如果霸王强上弓的话，只会导致各个层次人员的增加（这一点不以人的意志为转移），进而造成渠道费用的大幅度上升。很多企业在运行一段时间后不得不采取“瘦身行动”，原因就在于此。

三、市场运作体系：以经销商业务团队为主体
具体的市场工作应该由谁操作，是经销商或者是企业？在九阳的规则中，是经销商。
以年营业额近亿元的华中区(包括河南省、湖北省、湖南省)为例。该区拥有40多个经销商，包括大区经理和他的助理在内，营销团队共有11人。
区区11人如何能够做到精耕细作？其秘密在于70%的市场都拥有一个品牌主管和导购主管及他们的下属。而品牌主管、导购主管和他们的下属，都是经销商的团队。此举可谓是九阳的创举，值得其他企业认真研究和学习。
由于中国市场经济自身的历史特点，中国企业的厂商关系存在着许多根深蒂固的症结。多数成熟较早的企业和发展速度较快的企业，都在扶持和培育经销商方面付出了较大的努力，甚至代价。当企业发展到一定规模，同时经销商也具备一定规模后，厂商之间的分歧就会不可避免地表现出来。表面看，分歧体现在利益方面，但本质上却是对市场工作重点和各自职能的不同认识。认识和出发点的不同，使得厂商之间越来越谈不拢。
比如，市场需要精耕细作，那么，哪些工作应该由企业承担，哪些工作应该由经销商承担？
在费用一定的前提下，企业应该使自己的业务人员变得更加能干，还是使人员数量变得更多？
经销商规模变大了，市场也变得更加复杂了，市场工作量绝对增加了，经销商是应该扩大和提高自己业务团队的规模和能力，还是继续寄希望于企业给予自己更多的人员支持？
答案是明确的，但多数企业就是说服不了经销商去做自己应该做的工作；即使是部分经销商进行了这方面的努力，但由于没有业务员管理和培训能力，也达不到理想的效果。无奈之下，企业不得不继续承担本该由经销商承担的工作。于是企业的业务员成为经销商的业务员，企业承担了自己和经销商的双重人员费用。于是市场规模越大，竞争越激烈，企业的人员费用越高。
九阳的成功之处在于，它从简单地与经销商建立良好的人际关系、单一地影响经销商中走了出来，进而与经销商建立全员、全过程和全方位的关系，并承担起了为经销商建立、管理和培训业务队伍的工作。
在这个过程中，九阳不但完善和提升了经销商的业务团队，使之承担起了基层和基础营销工作，同时，也使自己的业务团队从基层和基础市场工作中解脱出来，成为市场的管理者、策划者和培训者。使自己的营销团队在实践中真正成为营销精英。
当然，通路上的业务员和商超的导购员加在一起是一个不小的团队。九阳通过为导购员提供基本工资，由经销商承担奖金和提成，与经销商形成了双赢。
由于市场工作做得细致、专业、到位，九阳的经销商获得了满意的利润，并且九阳产品都成为经销商最大的利润来源。那么与竞争对手的经销商相比，九阳的经销商除了获取更多的利润之外，还拥有了更能干的业务团队，更高的经营水平。
根据九阳的经验，能否厘清企业与经销商间的工作内容、市场责任，能否督促并帮助经销商建立、管理和培训业务团队，成为衡量一个企业营销体系是否完善的一个重要指标。

四、给一线主管更多的自主权
在九阳的营销管理体系中，九阳的一线主管由于和经销商、经销商的业务队伍接触更紧密，因此，相对于其他企业需要与经销商进行更多、更及时、更务实的沟通。这就要求其一线主管拥有更高的决断力，否则，必然与经销商产生更多的摩擦：你总不能只让经销商及其业务员做这做那，而不帮助解决任何问题吧？
为了防止出现这种现象，九阳赋予了一线主管更多的自主权，在九阳内部这种方式叫作“决策权前移”。
这项工作的核心价值在于，让一线主管更便利、更主动地提出营销方案或建议，变被动地接受指令和实施措施，为主动参与营销决策，从一般的执行者，升华为营销策划的参与者。
同时，由于九阳实现了网上办公，也使得上下级之间沟通更为畅通和便捷。
在一些管理比较“规范”的企业，一线人员只是被动的执行者。在这类企业，自以为是的管理人员没有兴趣倾听一线人员的意见，于是，一线人员习惯于执行和抱怨。毫无疑问，这类企业会丧失很多机会，浪费很多费用。
在另外一些“稍好”的企业，管理人员会在每月的例会上或其他场合认真倾听一线人员的意见。这类企业也许是“亡羊补牢，未为晚也”，但在时空上内外沟通仍然存在较大的障碍和差距。
在九阳，网上办公形成的便利和一线主管更积极、更主动的参与，使得企业内外结合，形成以市场为中心，以竞争为导向的营销管理体系。
表面上看，九阳的区域市场营销组织与其他企业并无明显的区别，无非也是由一个大区经理带几个业务员而已。但由于其管理流程的创新，大区已经成为市场运作的核心，不再是大区简单听命于总部，而是总部为大区提供支持和服务，区域营销组织的独立性已经浮出水面。
                      
定制化的营销方式

九阳的每一次业绩提升都与产品创新紧密相连；九阳营销方式也是根据产品特性量身定制。

一、产品创新是企业发展的核心动力
综观九阳十年发展历程可以发现，九阳每一次业绩的提升都与产品创新紧密相关。
从发明打浆和蒸煮一体化豆浆机，到发明豆浆机智能不粘技术，再到发明豆浆浓香技术，三个阶段，三个台阶，针对消费者的要求，在一个小小的豆浆机上，九阳聚集了25项国家专利，让那些老大哥级的企业也望尘莫及。
九阳豆浆机市场扩张的历史，就是技术创新的历史，也是产品完善的历史。许多创新型的产品之所以失败或不够成功，不是优点不突出，而是缺陷太明显。以九阳豆浆机为例，用智能不粘技术解决清洗难，使销量上了一个大台阶；用浓香技术解决口味问题，销量再上台阶。豆浆机不仅为九阳公司赢得了市场、财富和声誉，更重要的是培养了九阳重视产品品质、重视技术开发和寻求差异化的个性与能力。这种个性即使是在九阳从自己占八成市场份额的豆浆机市场，走向知名品牌一统天下的电磁炉市场时，仍然得到十分鲜明的体现。
与拥有相对甚至绝对优势的豆浆机市场不同，电磁炉市场既是一个完全竞争的行业，同时也是知名品牌和极具实力企业众多的行业。九阳抓住当时电磁炉存在的两大缺陷：功能单一和加热速度慢，进行专项技术研究。首先，通过“电磁炉一键通”技术，解决了电磁炉的第一个缺陷，实现了煲汤、煲粥、炒菜等多项自动化功能；其次，通过“霹雳火”技术解决了第二个缺陷，使电磁炉在短时间内达到高功率，实现了爆炒功能。
两项技术的相继推出，不仅让九阳电磁炉以独特的性能短期内赢得了良好的市场声誉，也使得九阳牌电磁炉得以维持更高的市场价格，当然，也为九阳带来了喜人的销售业绩，使九阳产品迅速成为高档产品和知名品牌。以2004年8月为例，九阳电磁炉的市场销量已经占到全行业的20%左右。

二、根据产品属性量体裁衣，制定具有针对性的推广方案
家电厂家的成功，几乎毫无例外，或者是产品策略的成功，或者是通路策略的成功，或者是广告的成功，或者是价格策略的成功。而九阳的成功，则归功于综合因素。如果说有什么特别的话，那就是在市场引导方面另辟了蹊径。
作为传统食品，豆浆虽早已走进千家万户，且老少咸宜，但让人们接受豆浆机却并不是件容易的事情。这里存在着双重问题：首先，由于替代品的存在及人们的消费习惯，鲜豆浆的消费市场并不足够大，留给豆浆机的份额更小；其次，对于豆浆机这个新产品，消费者的认知还存在问题。因此，作为一个创新产品，豆浆机市场有一个教育、培育和引导问题。从某种意义上说，谁能够解决这个问题，谁才是真正的赢家。在竞争对手用常规营销手段在市场上搏斗时，九阳选择了这个更具战略价值的突破口。
一方面，九阳通过报纸、电台先后与500多家媒体合作，宣传大豆与豆浆营养知识；另一方面，在此基础上，九阳采用社区营销手段，系统地开展社区推广工作，与消费者进行亲密接触。通过这些细致而持续不懈的努力，九阳不但创造了一个全新消费理念的豆浆市场，而且带动并发展起来了一个新兴的豆浆机行业，最终确立了自己在这个产业的领导地位。
即使在家电行业中，九阳的终端运作和管理也是出类拔萃的。之所以如此，一方面是因为通过终端展示，九阳产品相比竞争产品的差异和优秀一目了然；另一方面是因为在九阳的核心市场，在全国绝大多数市场，已经建立起来了成熟的终端操作团队。
许多中国企业在两个方面始终难以“落地”。其一是在关注消费者需求方面。竞争对手间打来斗去，“斗心眼”，“玩策略”，唯独忘记了需求本身。其二是关注批发渠道，重视零售终端，劲都使在渠道上，唯独冷落了消费者。九阳将营销工作的重点和传播的对象集中在消费者身上的努力，在实践和执行力上是一个极大的进步。

启示与展望

回顾过去是为了发现机会，发现问题，发现历史的轨迹，更好地预测未来。站在十年的高度上展望未来，九阳，下一步应该关注什么？

在文中，笔者多次使用“站在今天的角度”这种表述用语，原因是如果仅仅从方式、方法上看，九阳的许多做法已经像“什么时候1+1不等于2”这个脑筋急转弯一样平淡。十年之后再研究和审视九阳，除了上面的结论，我们到底还能得到哪些更多的启示和反思，站在十年的高度上，展望未来，九阳欲想腾飞将会有哪些可能需要现在解决或思考的问题呢？

一、九阳精髓
九阳十年的发展是健康的。
首先，九阳具有健康的发展管道，在这个管道中，形成了三个层面的业务组合。
1．为九阳带来现金流和利润，并且具有进一步增长潜力的“第一层面的核心业务”：豆浆机。
2．成为中期经济增长点的“第二层面的业务”：电磁炉。
3．正在研发中的能够确保公司长远发展的“第三层面的新兴业务”：一系列正在设计和考察中的新产品。
在未来，如果九阳能始终保持这种三个层面的业务结构，它就能够始终保持良好的增长潜力：不断地有新的业务从第三层面进入第二层面，同时不断地有成熟业务从第二层面进入第一层面成为核心业务。
其次，以“学习”和“创新”为主线，九阳形成了健康的营销体系。
1.通过十年的努力，形成了一个具有管理和培训能力的营销团队。
这一点无论是对九阳的未来或者是所有中国企业的未来都是至关重要的。
在经历了长达20多年跑马圈地之后，中国企业在未来的时间仍然能够通过这种方式继续获得发展吗？在人才方面仍然能够通过“招聘——淘汰”这种方式保证企业的需要吗？肯定不行。首先，九阳已经拥有了通过管理在存量市场上取得增量业绩的能力。其次，在人才问题上，它也拥有了既能够培训、扶持企业新业务员和经销商业务员的核心营销团队。这种事实表明，九阳的营销团队内部已经形成梯队。所有企业的营销团队都有梯队，但九阳与它们的区别是，九阳的梯队是由能力形成的，而不是职务和经验。以职务和经验划分的梯队往往具有官僚性质，缺乏再生能力和活力。
2.九阳拥有了以产品为代表的战略性区域市场。
占绝对市场份额的豆浆机既为九阳创造了稳定的市场基础，也为九阳提供了稳定的利润来源。同时，随着人们生活观念的变化，作为重要的选项之一，豆浆机在未来将会拥有更为广阔的市场空间，从而为九阳赢得更大的发展。
3.九阳以强调共同承担市场责任，共同获取收益为主调的厂商关系，将有助于使九阳超越“权力从制造商向代理商转移”的趋势，使九阳继续在厂商关系中处于主导地位。
尽管厂商可以实现“双赢”，但在流通领域却有个“话语权”的问题。只有那些能够为经销商创造超越品牌和产品之外更多价值的制造商，才有可能继续保持在流通领域的“话语权”，否则，将不可避免地“从将军到奴隶”。
4.以技术研发为主的产品创新能力。
家电行业存在一个“苦力论”说。就是说由于中国家电企业不掌握核心技术，所以只能做苦力。撇开豆浆机不说，即使是在电磁炉方面，九阳仍然是强调并做到了技术领先，傲视中国的家电巨头。通过将研发中心迁往广州的举措可以判断，九阳想在这条路上走出更远。
5.重视产品的工业设计。
在商场里观察一下九阳产品和竞争产品的区别，可以直观地发现，九阳产品看上去很漂亮——十分重视外观设计。将工业设计和技术创造结合起来，将使九阳产品继续从内到外与竞争产品区别开来。其中，九阳成功切入电磁炉市场的19D电磁炉和小海豚豆浆机获得第二届中国产品创新设计大奖。

二、展望：未来看点
毫无疑问，过去的十年，九阳是成功的，但本文并没有过多地介绍九阳的具体方法，因为稍不注意，过去成功的“方法”就有可能成为“经验之谈”。回顾是为了更好地把握未来，盘点是为了更好地蓄力向上。站在十年发展层叠的高度上解读九阳，其未来很有看点，其中，也有我们作为旁观者、研究者的善意“担心”，或许这有些杞人忧天，谨以此作为结尾，与九阳共勉。
1.九阳的广告模式。不在国家级主流媒体上做广告，广告紧贴销售过程和销售区域，这是许多文章称赞九阳的最主要话题之一。那么，我们需要进一步观察，九阳如何将这种方式推而广之，同样十分有效地应用在豆浆机之外的其他产品上。同时，还可以更加长期地观察，九阳如何用这种既定的广告模式为将九阳打造成中国小家电第一品牌和世界品牌服务？
2.在品牌价值定位上，十年九阳以豆浆机为载体，陆续成功传递给消费者“健康概念”和“传统食品现代制作概念”。那么，在进一步的发展过程中，是继续强化这些概念呢，还是逐步虚无这些概念呢？这些概念如何成功地嫁接到其他小家电产品上？
3.尽管从“九阳电器”到“九阳小家电”使九阳完成首次聚焦，但“小家电”仍然是一个很大的概念。九阳是通过在小家电领域里继续多元化谋求进一步发展，还是通过再次聚焦集中发展某几个门类的产品谋求进一步发展？
4.对豆浆机的前景九阳如何判断？豆浆机在九阳未来的战略目标中承担什么样的角色？九阳需要继续引导消费需求吗？
尽管谈论九阳离不开豆浆机，但人们似乎更愿意用豆浆机描述九阳的成功，也就是过去，面对未来，人们似乎更愿意谈论电磁炉。
5.九阳在较短的时间内跻身于电磁炉销售的前三甲，这意味着什么？是九阳由豆浆机形成的整体营销思想带来的也许是更大成功的开始，还是借助豆浆机形成的销售网络、销售能力带来的也许只是短期的成功？对这个问题的不同结论，将直接决定着九阳在电磁炉市场上能够走多远。
6，尽管通过十年的努力，九阳建立了一个十分健康的企业，但从发展速度上看，九阳并不十分耀眼，这也是一个十分耐人寻味的现象。是市场操作能力不够，或者是企业过分追求平稳，以至有些保守？
过去的十年，九阳是成功的，正因为如此，九阳在目前才有许多路可走。而正是因为九阳有许多路可走，九阳才应该更加慎重地选择：究竟如何走，九阳才会拥有更多健康的十年？让我们拭目以待！

（编辑：海 容2000pcy@sina.com）