中国企业面临变革，而中国加入WTO和席卷全球的网络热潮使得这种变革更加紧迫和复杂。 加入WTO对中国企业来说，既是机会，更是挑战。无论是从抓机会来说，或者是从迎接挑战来说，中国企业目前最重要的任务都是抓紧进行企业变革。 变革的原因 由于现代信息技术的成熟和推广，政治、社会、市场、技术和环境的变化越来越快，企业已经难以通过“埋头拉车”的方式应付市场竞争。中国企业正面临着前所未有的复杂竞争形势。 历史上，中国在对变革的认识上都存在着悲壮情结，变革的艰难和痛苦使多数人谈“变”色变。时代变化了，人们应该将对变革的恐惧变为对变革的热情。变革已经不是千年等一回的事情，它应该成为企业管理工作的一部分，而且是最重要的部分。 在发达国家，企业家已经不再讨论和质疑“企业为什么需要变革”这个问题，更多的人已经认清了变革的必要性，他们主动地在“变革和死亡”间作出选择，他们普遍认识到，对变革的管理已经成为企业获得竞争优势的关键。 一、市场全球化的趋势要求中国企业必须尽快缩短与跨国公司间的管理和营销水平的差距。 加入WTO意味着国内市场不再是国内的竞争。对于许多行业来说，一夜之间竞争对手的情况发生了实质性的变化，一些优秀的企业发现自己不再优秀，另外一些企业则会发现自己的处境更加困难。 对企业来说，最大的挑战莫过于竞争环境的变化。它要求企业重新审视自己，重新塑造自我，迅速做出反应。中国加入WTO，对中国企业来说，决不是做出简单反应就可以应对的事情，必须对自己的经营战略，甚至经营方向和企业经营管理模式进行重新调整和变革。 二、电子商务已经呼之欲出，如何运用新的手段和工具有效地提升企业管理水平和拓展新的业务渠道，也十分现实地摆在中国企业面前。 对于众多的中国企业来说，目前最大的问题是认为WTO和互联网与自己无关或关系不大。 中国为了加入WTO已经付出了十几年的努力，谈判之艰难超乎想象。谈判桌上的较量，从中国政府来说是为了最大限度地保护本国企业的利益，从外国政府来说是为了最大限度地为本国企业争取更大的机会。政府间的较量一旦结束，企业间的较量马上开始。毫无疑问，对此持无所谓态度的企业必将付出惨重的代价。 对于互联网，发达国家的企业在早期也采取无所谓的态度，但目前它们已经开始行动并大量斥资用于电子商务建设。我们认为电子商务对于中国企业来说是一个缩短与先进国际企业差距的宝贵机会，操作好的话可利用这个机会完成某种跨越。如果中国企业在这轮竞争中再次被远远抛下的话，赶超国际先进企业的可能性将大大降低，时间也会大大延长。 三、过去20年的发展，对于中国企业来说，主要是完成了市场化的过程，从政府的“摇篮”中走向市场。盛极必衰、各领风骚三五年的现象，说明大部分中国企业规模扩大了，但并没有取得长足的进步和实质性的发展。 目前市场上到处可见、形成难以抑制的竞争风潮的价格大战、促销大战和广告大战让人不能不担心，这些大战的主角，也是中国改革开放主要成果之一的明星企业是否又会重蹈覆辙。 不少企业家和理论界人士将目前企业经营利润大幅度下滑称之为正常现象，认为中国进入了微利时代。而目前中国最成熟的产业——家电业的经营状况似乎在告诉我们，目前的“微利时代”是企业经营不善、处境艰难的最好写照。经历了价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨的，更谈不上谁是赢家，因为这当中根本就没有赢家。挑起价格大战，要么是为了抢占市场，要么是最后的疯狂。抢占市场者损人不利己，“始作俑者，其无后乎”?最后的疯狂者更是鲜有善终。 3年前我们就呼吁中国企业面临管理创新和企业变革，因为经营环境正在发生实质性的变化。几乎所有中国企业都意识到了环境的变化，也都采取了积极的措施，但大部分企业没有能够采取有效的措施。目前环境进一步变化，我们不仅面临着全球化的冲击，还面临着电子商务的考验。现实要求中国企业的领导者以更大的胆略、更高的智慧、更灵活的策略去应对更复杂的局面。 在舆论上将企业经营不善的责任推到中国企业厂长经理头上时，我们曾经发表自己的观点，认为他们作为一个群体应该得到全社会的尊敬。尽管他们不够专业，但他们却用自己的责任心和执著、不懈的努力，创造了被世界注目的经济奇迹。 变革的方向 如上所述，中国企业在过去的20年中，主要是完成了从计划经济到市场化的转变。作个比喻，好似政府将企业逐步赶入海中，先是给个救生圈，然后又逐步收回救生圈。企业在这个过程中逐步学会了游泳。但游泳的技术很不过关，很不专业。风平浪静时尚可勉强应付，大风大浪来临时又将陷入危险境地。企业必须学会专业的游泳技术，并逐步地拥有小船、大船，才能确保风雨无忧。我们为企业设计的变革方向是专业化(游泳技术)、全球化{小船)和网络化(大船)。 一、专业化 专业化是个简单的复杂命题，涉及面广，而且专业化是个过程，不可能一蹴而就，我们择要加以表述。 首先，管理工具、管理体系和管理流程专业化问题。 中国企业存在的最大问题是管理问题，而管理方面存在的最大问题是管理工具、管理体系和管理流程问题。 中国企业不善于运用量化手段：不善于对行动和未来进行规划和计划：不善于对信息进行收集、处理和运用；不善于处理理性分析和经验操作之间的关系。所有这些问题的根源都在于缺乏分析和管理工具。如何掌握和运用管理工具，而不用经验加人治，是中国企业走向专业化的前提。 缺乏，或者不善于建立系统的管理体系是中国企业管理水平低下的第二个因素。没有专业、系统的管理体系，就不可能有专业、系统的管理，由于管理工作不成体系，在现实运行中就不可避免地表现为挂一漏万，首尾难顾。 比如这些年中国企业都比较关注营销工作，但却无法系统发挥企业全部营销职能与整合企业全部营销资源，企业难以成为一架完整的营销机器。强调了企业营销工作的龙头作用，但却无法围绕营销工作建立管理体系。 再比如在企业的营销系统内部，难以建立专业的信息管理系统、业务员行动管理系统、客户管理系统，甚至难以建立一个专业的内勤管理系统。 这样一来，整个公司形不成一个大系统，各分系统内部形不成完善的子系统，管理工作怎么可能有效地发挥作用呢?其结果只能是企业规模小的时候还可以通过人员管理加以协调，规模越大越难以有效地运转。 中国企业在管理方面存在的第三个主要问题是难以建立有效的工作流程。 系统和部门间的职能衔接是靠工作流程来实现的，只有建立有效的工作流程才能保证“流水作业”。机构越大、分工越细，工作流程越重要。是工作流程将不同的部门、不同的职责和不同的工作链接起来，使企业成为一个有效的组织。 中国企业不是没有工作流程，而是工作流程不完善。目前大部分企业的工作流程是多年来约定俗成的东西，尽管大家都不满意，但改造起来阻力之大却超乎想象。在企业的变革过程中，最根深蒂固的东西就是工作流程，它比权力和利益的再分配还要困难。 其次，企业文化问题。 中国企业的许多问题难以解决，与企业文化有很大关系。企业领导者不注意企业文化建设，不会或者没有有效运用企业文化这种更具影响力和效力的管理方式。一种被员工认可的积极向上的企业文化，可以比管理制度和经济利益更能规范和引导员工的行为。 一部分企业已经在尝试运用企业文化这种管理手段，但却往往流于形式，除了一套手册外看不到任何沉淀。原因何在?我们认为主要是没有能够深入人心，没有能够落实在企业发展战略中、管理制度中、管理工作中、报酬体系中，或者企业领导没有能够身体力行，带头实践自己制定的文化。 企业领导者最重要的作用就是总结和提炼出一种能够为全体员工所接受的经营理念和价值体系，并旗帜鲜明地带头加以贯彻和推广。而部分企业的领导者倡导的企业文化是约束员工的精神枷锁，比如提倡节约，自己却铺张浪费；提倡奉献，自己却中饱私囊；提倡重视人才，身边得到重用的人却不学无术；提倡重视质量，对于坚持原则的质检人员不但不表扬或奖励却调离质检岗位。 企业文化可以有多种取向，比如强调创新，强调重视顾客，强调产品品质，强调变革，但无论是什么取向的企业文化，如何对待自己的员工都是企业文化的核心和基础。在对待员工方面，无论采取什么原则，都不能脱离中国的传统文化和现实情况。 中国人具有根深蒂固的求稳意识。中国农民的传统理想就是“三十亩地一头牛”。小农经济持续了相当长的历史时期，接着又是几十年的平均主义，深入考量这样的历史文化背景，似乎可以下这样的结论：在白领阶层真正职业化以前，在企业具备相当规模的情况下，在对待员工的企业文化方面，其核心必须建立在按劳分配的基础之上，必须对员工的长远问题(不管他是否能够在企业长期就业)给予高度关注，比如安居问题、养老问题、医疗问题。经历20年的改革，人们对于很多问题已经有了承受能力，但对企业的归属感却越来越低。我们的企业领导者应该考虑的问题是，在打破“铁饭碗”之后，给员工的不应该是“泥饭碗”或“瓷饭碗”，而应该是“金饭碗”，否则，改革岂不是表现为员工生存环境的恶化?改革的目的是激发员工的干劲，提高工作积极性和责任感，企业必须在这方面作文章，而不是其它。 中国的社会学家一直强调分配不公问题，这是制约中国企业人力资源开发、企业团队建设和企业稳定的最大障碍。十几亿人口，稀缺的就业机会，不但不应该成为中国企业慢待员工的理由，恰恰应该成为善待员工的原因。一个对员工不负责任的企业，根本不可能对社会、对消费者负责任。首先建立企业家对社会、对员工的责任感，然后才能建立员工对企业的责任感。在这种认识基础上构筑企业文化才具备成功的可能。 这是我们认真研究后对中国企业提出的建议。我们相信这也是愿意持续发展的中国企业必须选择的途径。中国企业的进步不能割裂历史。再者，十几亿人最大的问题是吃饭问题和安定问题，中国企业不考虑这个前提，岂有发展空间?这应该是中国企业家的责任问题和道德选择，也是构筑中国企业文化的认识前提。 同时，中国企业在文化建设方面还必须走出关注精英的模式，只有在关心一般员工的时候，企业文化才具备成形的可能。 再次，人力资源开发和管理问题。 中国企业发展的最大障碍是人力资源问题，不解决中国企业的人力资源问题，就无法解决中国企业的管理与营销问题。从人力资源上看，中国企业存在三个层次的问题。 1．领导能力问题 中国企业在领导力方面存在的问题是： 1)领导者的思想能力。没有真正认识到，或没有能力通过设计和创立一种员工能够认可与接受的理念或企业文化，引导和激发员工的创造力、凝聚力。 思想能力是领导力的核心，没有思想能力就没有塑造团队的能力，从长远看企业就将无所作为。 2)战略规划能力。由于缺乏人才和工具，也由于对企业管理认识不全面，部分中国企业的领导人在远景规划方面能力严重不足。对于企业远景，更多的是一种愿望，甚至是一种不切实际的想象，难以用可以信赖和预期的远景引导员工的关注，激发员工的斗志和引导企业坚实地走向未来。 3)身体力行能力。对自己的思想要带头履行，对于自己确定的远景，要带头付诸行动。 2．管理能力问题 中国企业管理人员的能力存在如下问题： 1)建立管理体系的能力 2)制定工作流程的能力 3)确定目标的能力 4)制定工作计划的能力 5)培养下属的能力 3，专业能力问题 中国企业的员工主要存在两个方面的问题：其一是个人生涯规划问题，其二是专业度问题。 1)生涯规划问题。我们的员工从来没有受过这样的教育：如何决定自己的未来?一部分人有这样的能力，更多的人没有这种能力。许多年轻的员工对未来非常盲目，他们需要社会、更直接地是他所在企业给他一个认识和成长、成熟的空间。对于员工这方面的合理和正确引导，必将使企业受益无穷。 2)专业度问题。落后国家与发达国家在人力资源方面的差距，人员素质问题只在其次，最大的差距是专业的操作技能问题，所谓的高智低能指的就是这个问题。 上述问题在一定程度上既是企业在进一步变革中需要解决的问题，又是企业变革的力量和基础，是企业应该着力解决的问题。 二、全球化 像专业化一样，中国企业的全球化也是一种趋势，一个过程，一种发展战略。 由于中国加入WT0，这种战略就不可避免地分为两个层次：一是如何应付国内市场所经受的跨国公司的冲击，一是如何有效地加入在国际市场上的竞争。 首先，对于第一层次，关键是建立积极的防御策略。 防御的关键是进一步提升自己的竞争优势和弥补自己的薄弱环节。限于篇幅和不同的企业间存在的差异，我们只重点就第二个方面发表意见和建议。 中国企业的薄弱环节除了上述专业度之外，我们认为最严重的是分销渠道和客户关系管理。 1．分销渠道 中国的经济改革是从商业流通领域开始的。20年来，流通渠道得到较大程度的完善和进步，但由于企业缺乏经验，更由于流通领域从业人员的素质，从市场上看分销渠道相当混乱，从企业角度看，许多企业再次面临分销渠道的考验，如何整合分销渠道，对分销渠道进行增值管理已经十分严峻地摆在企业面前。 从目前国内企业的实际情况看，分销渠道存在的问题和机会可以从以下几个方面检讨和判断： ——不满意的最终用户。由于分销商能力和态度上的问题，下游分销和消费者不满情绪持续上升。 ——存在尚未使用的新兴渠道。一方面企业分销渠道分销效果不理想，另一方面许多分销渠道得不到开发利用。实际上新挖掘的分销渠道既可以带来新顾客，也可为企业降低销售成本和费用创造机会。 ——市场覆盖存在空白。企业业绩无法有效提升，但目标市场中却存在着许多难以填补的空白。 ——渠道费用持续上升。业绩难以提升，或业绩有所下降，而渠道费用却反而持续上升，或者分销商的收益有所下降。 ——分销商贪图安逸不思进取，却收益颇丰。 ——对不同层次分销商的管理方法存在的问题，企业缺乏调控和管理能力。 针对以上问题，我们建议企业从如下几个方面着手加以解决： ——整合现有分销渠道。 提高上游分销商对下游分销商的开发和管理能力，有效地提高分销渠道的分销功能、信息功能、渠道管理功能和顾客服务功能。具体方法是对于有发展潜力的分销商通过培训和指导提升一批；对于能力有限的分销商，一方面尽力提升其能力，另一方面化大为小，分解一批；对于贪图安逸不思进取的分销商通过利益杠杆加以引导，对于效果不理想，或不接受指导者，淘汰一批。 对于分销商的整合关键是建立双赢关系，提高企业对分销商的管理能力和对分销渠道的控制能力。 ——挖掘新的分销渠道。 开发与现渠道不冲突的新的分销渠道，或通过产品作区隔防止新老渠道冲突。通过开发新渠道要么达到填补市场空白的目的，要么达到提高分销密度的目的。 建议通过新产品或未在该市场上市的老产品开展这项工作。 ——扩大对分销渠道的管理半径，从一级分销商向二级批发商和零售商推进，将对渠道的管理和控制权逐步从分销商向企业转移。 ——对业务员进行专项培训，改变其操作方法，提升其管理分销渠道的能力。 ——通过业务员互换市场，也可以起到意想不到的效果。 2．客户关系管理 这里的客户是指最终用户。 尽管我们的企业也在讲顾客是“上帝”，但企业并没有真正和“上帝”打交道，是信息功能低下的分销渠道在与“上帝”接触。未来的市场竞争将更加激烈，也会逐步从大批量生产销售向小批量、多品种过渡和转变。这就要求企业必须更多地掌握和运用客户知识，这方面将使中国企业面临新的考验。 建立客户关系管理要求企业解决好三个方面问题： ——收集客户信息。零乱和支离破碎的客户信息是没有价值的，只有健全和持续的客户信息才有使用价值。所以企业必须建立起完善和高效率的客户信息采集系统。 ——提炼客户知识。再完善和丰富的客户信息也无法直接利用，只有通过科学手段对客户信息进行去伪存真、去粗取精，精心提炼出的客户知识，才具备利用价值。 ——建立以客户知识为导向的营销体系，将客户知识与企业的市场营销紧密结合起来，从而为客户提供最佳的产品和服务。 其次，如何有效地冲击国际市场。 简单地说，可以从如下几个方面加以努力： 1．关注和研究国际市场，寻找目标市场。中国许多行业和许多产品在国际上具有竞争力，并非所有WTO成员国都像美国等发达国家那样强大，中国企业必须学会去“发现”自己产品具有比较优势的国际市场。 2．关注国际市场变化，将企业信息网拓得更宽，扩大自己的视野。从某种意义上说，全球化的本质属性是全球经营意识，只有具备了这种意识，才能最终产生全球化行为。 3．逐步建立涉外的商业关系，循序渐进地拓展全球市场。对于没有外贸经验的企业来说，首先通过寻找合适的经纪商不失为一个相对稳妥和有效的办法。 应付国际竞争和参与国际竞争是一个复杂的问题，对许多中国企业来说，也是一个崭新的课题。上述建议与其说是解决方案，不如说是一个启示。每个想有所作为的企业目前最应该考虑的是如何审时度势，未雨绸缪地制定务实的全球化战略方案，这才是企业的明智选择。 三、网络化 无论电子商务何时成为主流商务，企业目前都不能再对它无动于衷。 同样地，对企业来说，网络化仍然是一个过程，而且同样是一个必须马上启动的过程。 目前看，企业经营网络化进程大致可以分为如下几个阶段： 1．非核心流程管理电子化。逐步实现信息传递和处理、物资管理、人事管理、财务管理和考核等电子化。 2．部分核心流程管理电子化。即对供、产和分销渠道、客户管理电子化。 3．实现真正意义上的电子商务。 事实上，制定电子商务模式并不困难，困难的是如何制定可行的实施计划。电子商务操作方法和传统操作方法具有本质性差异，它对企业提出的要求相对来说远远高于专业化和全球化。 同样，对一般企业而言，认识到互联网的价值和它对未来企业所要发生的影响，比实施更为重要。首先考虑的不应该是如何实施网络营销，而是如何运用这种先进、快捷的手段，加速企业信息系统建设；运用这种手段进行标准化管理；运用这种手段提高工作效率，更进一步，运用这种手段使局部和专项管理水平有所提升。要知道，如果能够让全体员工真正使用网络工具进行工作，它对企业员工素质的提升会起到何等重要的作用。 如何有效地推进企业变革 毫无疑问，进行上述变革对多数企业来说，都会困难重重。实现变革注定要越过重重关山阻隔，但对大多数企业领导而言，下面两点都是变革中必须优先重视的，许多企业变革失败往往是由于没有处理好这些问题所致。 一．建立适应变革需要的企业文化。这包括： ——建立变革的内部气氛。广泛的宣传和造势是启动变革必不可少的准备工作。如何使宣传和造势切中要害，如何打动员工的心，如何建立危机意识和紧迫感是企业领导者必须考虑的问题。 ——制定务实的远景规划，激发大家的变革热情。 ——重视培养变革闯将和骨干。 ——不要急于推行全盘的变革计划。制定可分步实施的变革计划，通过可以实现和感知的业绩及变化，进一步激发员工的持续热情。 ——变革必须明确地为经营服务。让员工参与对企业存在的问题进行检讨和诊断，强化民主作用，鼓励员工全员、全过程和全方位参与。 ——不要轻易宣布成功。草率地或过早地宣布成功，反而可能会使变革无疾而终。 ——将成功的方法和措施制度化，并融入企业文化中，成为员工新的行为规范。 二．加强培训工作，赋予员工新的操作技能。 许多企业的变革之所以失败，主要原因之一就是没有赋予员工新的技能，或者没有能够让员工真正掌握新技能。变革体现在员工方面，除了意识的转变，就是使用新的操作技能。 培训对众多的中国企业来说，都显得比经营更重要，但中国企业在员工培训方面投入的资金过少，给予的重视程度远远不够。培训是企业回报率最高的投资，如果企业没有培训能力或培训意识，就永远不可能解决员工的专业度问题，无论你的员工是什么学历。企业已有的专业度和培训能力互为因果。现有的专业度越低，对培训的要求越大(因为员工在工作中缺乏学习对象)。 中国企业的专业度问题只有通过培训才能得到解决，吸收越来越多的高学历毕业生，只能减少培训的难度，却无法代替培训的作用。 企业的专业化、全球化和网络化，从顺序上讲，必须首先实现专业化，然后才能逐步实现全球化和网络化；从实施上讲，企业三大方向的变革也决不是一篇文章就可以提出完整的解决方案的。正像我们反复强调的，真正认识到变革的必要性、紧迫性，远比如何变革更为重要。 (编辑：弓藏)