营销战略也好，战术也好，怎么也无法脱离4P。那么，如何区别战略与战术4P呢？我试着给个方向。

    优秀企业与普通企业在4P上最显著的区别是：优秀企业的4P比较简约，普通企业的则相对复杂。
    比如，康师傅没有几支产品，价位区间也较少，而华龙、白象则是产品“琳琅满目”，价位区间几乎涵盖整个行业的价格带。其他企业与华龙、白象相比，不仅仅是没有形成高附加价值产品带，可能更大的差别是产品、价格、渠道和促销被区域化，甚至单个市场化。
    没有统一的产品、价格、渠道，就无法进行统一的开发、沟通、推广和促销。
    一个企业如果能够面对目标市场进行统一的、全方位的推广，那是一种境界，如果只能在相对狭小的区域内分别进行推广，只能是另外一种境界。
    从水平方向上看，优秀的企业在不断地进行复制。因为只有通过复制，才能获得最高效率，最大面积的推广，最大程度的成功。普通企业则不得不根据不同市场的特点，进行不同的创意，或者制定不同的策略。   

    这就很容易理解，大企业是如何做大的，小企业何以那么小。
    从垂直方向上，优秀企业通过市场细分，选择目标市场，然后根据市场定位和市场可能，一步到位地打造4P。而普通企业却不得不“先易后难”，然后再逐步推动升级，因此，就不得不眼巴巴地看着优秀企业长时间地获取更大价值。好不容易接近它们的价格水平了，市场已经发生变化，那个价格也变得无利可图了。

    这样一来，由于普通企业，在水平方向上没有能力进行快速、大面积复制，不得不根据不同市场打造不同4P，精力和资源分散了，速度放慢了，费用变大了，效果变差了。而在垂直方向，由于需要分步升级，无论是对价值的获取能力、获取时间、获取空间，都被大大地压缩了。
    举一个简单的例子。康师傅在1992年就推出了1元产品，并迅速成为主导产品，而华龙、白象直到2004年才有不到50%的产品达到这个水平。而此时，康师傅的主导产品已经上升到2元了。
    这还仅仅是从产品和价格上说的。如果说渠道，那就更麻烦了。康师傅在成本极低的情况下，迅速建立了覆盖全国城市的网络。而当华龙、白象决定进军城市渠道的时候，进入费用已经高得难以承受，而且还面临着财大气粗的康师傅买断终端的强大压力。

    水平方向上打造4P压力小，见效快，但局限性大。而在垂直方向上打造4P又对企业的能力、资源、胆魄、远见提出了更高的要求。
    不过，即便是超级企业，在垂直方向上打造4P，也必须有阶段性安排。因为一系列的成功和失败案例已经证明：领先一步死，领先半步活。
    以方便面行业为例。康师傅在合理的层次（市场容量最大的高端）打造了4P，而日清、农心在更高层次上打造了4P。结果，本来是名不见经传的康师傅大获成功，成为中国市场上的霸主，日清、农心的表现，则是差强人意。
    单一处理水平方向或者垂直方向的4P已经是十分复杂，如果统筹考虑两个方向，则更加复杂。华龙、白象闯劲十足，进步速度却相对缓慢，就是两个方向上相互影响，相互掣肘造成的。
    水平方向决定着企业的现实业绩，而垂直方向上决定着企业的进步速度。
    对康师傅来说，它存在的基本上是垂直4P，而且由于构成简单，一切都来得相对从容：它能够在确保业绩的情况下，稳定地、根据行业演进情况，实现“有计划的”进步。
    而对于华龙、白象，水平方向上原先因拓展空间巨大，既能够为企业带来更多销量，也能够为企业带来更多收益，因此，尽管在垂直方向上也进行了不懈努力，但一遇到困难，就会回到水平方向上，所以进展缓慢。
    仍以方便面行业为例。
    当前环境下，水平方向上的拓展空间基本丧失，一方面无法为企业带来更多销量，另一方面由于产品生命周期已经步入衰退期，收益能力也大打折扣。
    而在垂直方向上，康师傅已经形成事实上的垄断，客观上超越无望。换言之，华龙、白象只存在食之无味的水平4P，而在垂直方向上，康师傅已经堵住了它们的进步通道。
    通过上面的分析，我们就可以得出这样的结论：垂直方向上的4P决定着水平方向的4P。当垂直方向上的4P不能给出更多战略空间的话，水平方向上4P的战术空间也会很快失去。在垂直方向上才会存在战略营销，水平方向上只存在战略销售。
    中国企业存在的最大问题并非不重视垂直方向，而是在水平方向上推进太慢，效率太低，以至于不能把更多资源集中到垂直方向。

    通过上面分析，我们还可以得出另外一个结论：垂直方向是战略营销，水平方向是战术营销。垂直方向决定着企业营销在时间与空间上的潜力，水平方向决定着企业的即时业绩(包括市场开发、运作与营业)。