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摘要：汇源果汁在营销区体制中存在一些漏洞，造成市场控制的缺陷，从而影响了汇源的业绩，本文以汇源目前存在的问题及其出现的原因和解决方法展开论述，阐述汇源体制改革的重要性和个人建议改革方法。

关键词：营销区体制，大区制，机制

汇源在2005年摒弃了直营公司制,建立大区制的营销机制，2006年又增加了工厂营销区和大区并举的营销体系，07年2月份调整为运作部的销售模式，07年11月份又尝试改革为项目部体制，但是改革失败重新转入大区制体系，而这一系列的改革一直储存在所有在职业务人员和不同层次的管理者脑中，所以带给他们的引子是：没有安全感，工作没有激情、积极主动性，进而凝固了销售业绩的快速增长，致使汇源股市下跌。目前，汇源领导人又在大力推动承包市场制。以下简要谈下我对汇源营销的看法和建议。以山西大同和朔州为例，谈谈市场存在的问题。

一、汇源在营销体制中的机制弊端与人员存在的问题

1、汇源营销管理机制存在的弊端

（1）考核机制不完善

由于前期考核方法简单，造成了业务员天不怕地不怕的心态，虽然现在的考核绩效点增加了，但还是停留在初级阶段，仅仅是业绩和活跃客户数的考核，对于生动化和市场自身的优势并没有在公司里得到认可，这是对业务人员一个致命的打击。仅仅是这么简单的考核方法，在实际的操作过程中也没有执行到位，仍然存在一定的缺陷，让业务员钻空子，含含糊糊过关，无所畏惧，所以考核还是存在一定的不公平、不公正。

（2）监督机制不到位

部分区域经理不亲自去市场上实地寻找问题，完全听信业务人员汇报，失去监督的作用；销售文员对业务人员的电话查岗不能长久坚持，致使文件成了摆设；个别大区的督察部门的人员也起不到督察的作用，到市场只是走一下形式，去检查好的市场，差的市场永远都不靠近，发现问题也不能够提出很好的意见。他们的目的就是为了上级领导，在领导面前一味的说好的方面，只要领导发现有问题的地方，他们就会用各种理由解释，起不到自己自身职位的作用。

（3）跟踪机制缺乏实用性

信息传达不及时，各级人员对政策的理解有偏差，经过几级相传下去，最后到达经销商和终端业务人员的时候已经不是文件本意了，导致政策的执行没有时效性，执行力不强，严重者还会引起不必要的纠纷和投诉。既然存在这么多的问题，没有一个很好的跟踪机制，在各种政策文件下发后就不能够及时地跟踪，发现问题也不能够及时解决，这样是很难得到经销商和销售人员的尊重。

2、企业营销人员存在的问题

（1）业务员进取心不强，工作心态懒散

对于业务人员的管理方法不是很妥当,很多管理者不知道管理每位业务人员的核心。监督、报表是少不了的,能得到他们想要的效果吗?要求员工早上报到；到市场上随时汇报工作；晚上晚会总结。难道这样就能提高工作效率吗?其实这样会使员工更加怨声载道，无心工作了。公司的变化太快，部分地方克扣的费用太多，有些员工的薪酬从来不知道是多少。我的前辈开玩笑的告诉我几句话：“想挣汇源的钱就不能有思想，不能提出问题，上级让你做什么你就做什么，不能多说话，只有这样才能保住自己的吃饭钱。”首先，业务员存在三不知的现象。不知道自己的年任务，不知道所辖工作区域，不知道自己所管辖的经销商。其次，区域经理本质纯属文员。区域经理每天的工作就是报表，很少有时间去考虑市场问题、业务员和经销商在做什么。经常错过销售良机，抓不住销售旺季，更不能够及时了解竞品的最新动态。

就上述问题，提出我自己的一点看法：管理人不仅仅是单纯的管，更重要的是在“理”上，要做被管理者心“里”的“王”，只有抓住被管理者的心，给他们目前最需要的东西，这样才能让被管理者体会到你的重要性，最终他才会给在心理上接受你，回报你，为你效劳。最后达到双赢的目的。

（2）对经销商的控制和服务存在错误观念

区域经理对经销商的认识不全面，经销商反映：你们是经理，可我们是经销商，不能拿你们经理的想法作为我们的经销理念。

首先，对经销商的维护不到位，对退换货问题上个别经理会采取拖延和扯皮，严重损害了企业形象。例：大同广灵纯净水和乐乐园的经销商，曾一度把我公司产品当作宝物，因前任经理在退换临期产品问题上拖延和扯皮，致使这两位经销商对公司失去信任，撕毁协议退出了经销商序列。

其次，对经销商的管控协助不到位，主要表现在窜货和无法建立统一的价格体系上。经销商之所以窜货，是因为各地区消费水平的差异，通常表现为：低消费区域的货源源不断的窜入高消费区域，正因为如此，一些不法经销商主要以窜货牟利，赚取差价，完成业绩后，再拿公司返利。这不仅给市场带来了冲击和危机感，对各区域的经销商也是一种侵犯，然而部分区域经理碍于面子与权利，无法维护被侵害经销商的权益，他们在最大的问题上没有得到公司的帮助，致使被侵害经销商由希望变成失望，再变成对公司的绝望，最终退出本公司经销商行列。

就上述问题，提出我个人的一点看法：我们公司的人员就是为市场和与市场有关系的人员服务的。对经销商我们首先是去管控，其次才是服务。管控主要是管控他的经销范围，销售价格体系，如果是连这一点都做不好的话，那就很难做到服务了，只有你管理好他，才能更好的去服务他。服务主要是对公司一些政策的传达和市场投入的一些规划。说到底，要是我们每一位管理者对经销商管理到位的话，还会有窜货问题吗？还会有经销商对我们看不起的心态吗？要让他们从心里佩服我们汇源的管理者。

（3）业务员想方设法骗取费用

鉴于公司的报销机制存在失误，个别人员明明不需出差，却购买来票据和发票寄往大区来骗取公司的市场管理费。部分业务员经常压住公司最新政策，不予及时通知经销商，甚至业务代表会扣除给予经销商的一部分优惠政策来中饱私囊。更有甚者联合经销商一起对产品退换货的优惠政策做手脚，虚报产品费用。这些业务员的区域经理或是采取视而不见，或是同流合污，因为这些人的非法索要费用，致使公司费用不能合理分配。

就上述问题，提出我个人的看法：费用的审核要从根本解决，让所有有私心的人无机可乘。在费用规划后，督察部人员要协助做好市场督察，确保每一分钱都花在刀刃上。

二、对汇源集团营销体系改革的几点建议

1、考核营销人员采用最新的PDCA循环模式

通过运用新模式来达到强化销售队伍的管理，强化过程监督的要求，改变注重结果的传统绩效考核，根据实际情况，对以前的销售人员绩效考核方案进行重新的整合：

（1）在制定计划方面

营销区制订《月、季度市场操作规划》和主要营销考核检查重点（每上月/每季度上月10号）；

区域经理根据整体规划，制定《营销区月、季度市场工作计划》并上报营销区审核后下发业务员执行（每上月/每季度上月13号）；

业务员根据区域经理制订的工作计划，制定本区域《区月度市场工作计划》、《区周市场工作》并上报区域经理审核后报营销区备案（每上月15号/每上周周六），进行具体实施。要真正做到有头有尾，有奖有罚。

    （2）在执行方面

业务员每日通过固定电话向区域经理汇报当日工作执行情况、发现、处理解决的问题及次日工作计划，同时根据工作完成情况以书面形式上报区域经理《周工作总结及下周工作计划》，每月26日填写《月工作总结及下月工作计划》上报区域经理，区域经理根据其电话报告情况每周亲自检查市场及业务员的工作状况，这是区域经理的工作内容之一，也是他的绩效考核点之一；

区域经理每天用固定电话向营销区经理汇报业务员和自己当天工作情况、发现和处理解决的问题。每周填写本区域市场检查及工作完成情况即《周工作报告及下周工作计划》（每周六下午18：00之前）上报营销区。每月29日填写《月工作总结报告及下月工作计划》上报营销区，营销区依据计划及总结内容进行考核；

     2、完善检查评估机制，加强跟踪控制力度

营销区经常派人实地检查市场，检查人员填写《市场检查表》，将检查情况及时上报营销区，提出整改意见和整改期限并通报区域经理；

营销区根据区域经理本月计划工作完成情况、所属市场检查情况对各区域经理本月绩效进行评估，填写《区域经理绩效考核表》，考核内容为月度销量达成占50％，铺货、陈列、促销、开发新客户、售后服务占50％；

各区域经理根据所属业务员月工作完成情况及表现，对其工作进行评估，填写《业务员绩效考核表》，考核内容为月底销量占考核内容的20％，铺货率、促销、陈列、售后服务等占考核内容80％，于每月26日下午18:00之前上报营销区审核。

    3、改革奖惩处理制度，提高员工工作积极性

营销区对各级销售人员本月绩效进行综合评定，排名；对区域经理季度评估，根据其绩效表现对其进行职务及级别调整建议，报总部审核；对业务员每月评估一次，并进行排名，根据评估结果及工作需要进行职务及级别调整；实行末位淘汰制，连续三个月排名最后者待岗、淘汰。

4、完善企业激励考核机制

对于快速消费品行业，在不同的时期要制定不同的激励考核机制，来提高业务人员的工作积极性，比如，促销活动的执行度、生动化陈列、市场铺市率等等。时时刻刻让业务员感觉到公司是在为大家考虑着。尤其是在销售淡季的时候，销量不能作为考核唯一的标准。

5、建立团队细化模式，实现良好监督

缩小团队的组织结构,实行市区和外埠的经理分离,达到监督到位。避免市区和外埠经理由一人兼任，对市场的掌控过多而疏于细查，引起虚报或是漏报。承包市场就目前情况来看，前景是不错的，就是不知道这次能支撑多久。希望汇源果汁的老板们会更好的管理汇源，把这种朝令夕改的管理方法改变下，才能把汇源建设的更美好。

结束语：汇源的业绩在2008年初的增长就说明了营销区体制改革的成功率，汇源要想摆脱营销体制中由失误带来得负面影响，实现企业三年过百亿，在股市中获得更多的投资支持，就需要进行营销模式和销售体制的改革，只有把营销区的各项体制建立完善，才能做到市场的有序，有着良好的运转形势。