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A彩电品牌营销管理沉思录（3）

已有 87019 次阅读2009-9-5 17:38 |个人分类:营销乱弹|系统分类:市场评论|

A彩电品牌营销管理沉思录（3）：

探索市场部的发展之路

（作者：林文宇 2007年）

一、中国彩电十年营销史：

1、大户（代理）制胜时代：

上世纪90年代中期，一个主要的大代理商就能控制一个市、一个省或甚至几个省的整个销售渠道，一个区域（市或省）的销量在某种程度上是取决于代理商的。这个时候长虹依靠几个超级大代理商脱颖而出，通过价格战引领中国彩电业迅速完成了行业的整合。

2、网络（渠道）制胜时代：

从1997年开始，随着彩电价格的进一步下降，已经没有足够的利润空间供流通链上各个层次的成员分享，大户代理流通模式开始没落。这个时候TCL开始以省级为单位纷纷在全国各地设立分支机构（分公司），紧接着又在主要地级市设立分支机构（经营部或办事处），直接开发、管控一二三级渠道和网络客户，异军突起，引领中国彩电业，其“网络制胜”模式后来一直被其他同行所效仿。

3、终端制胜时代：

从2000年、2001年开始，彩电渠道方面再次发生变革：一方面是超级终端卖场不断涌现，另一方面是家电连锁巨头开始向全国范围内扩张。而这时候消费者的购买方式也开始发生转变：终端在销售中开始占据一个越来越重要的地位。这个时候创维开始直接在二级城市（地级市）设立由总部直接管辖、考核的办事处，围绕终端进行组织变革、流程再造与资源整合，通过直接掌控终端的销售来影响、牵制渠道（客户），横空出世，取得了终端时代的主导权。

4、品牌（系统）制胜时代：

到了2007年，家电连锁经过近6年的“跑马圈地”，目前在一二级市场已经进入成熟、稳定的“均衡状态”，虽然还会不断地有整改/重张，但不会再片面地追求门店数量和销售规模，侧重关注单店销量和效益，渠道之间的竞争趋于理性。但在渠道发展到稳定状态，以2007年五一黄金周为标志，中国彩电业的竞争主导要素又进入一个也是最后一个竞争时代——品牌（系统）制胜时代。

如果把“大户（代理）时代”的大户比作点——寻找好的代理商、“网络（渠道）制胜时代”的渠道比作线——开发足够多的网络、“终端制胜时代”的终端比作面——建设并控制好消费者产生购买行为的场所，那么，可以把“品牌制胜时代”的品牌比作系统——单靠某一单一竞争要素（产品、价格、渠道、终端或促销等）都无以获得竞争的优势，惟有通过系统整合、运作，打造能够赢得顾客心智的品牌，才能在未来市场上立于不败之地。目前国产品牌集体受到外资品牌的步步紧逼，而外资品牌靠的唯一竞争武器就是品牌。

二、我司驻外机构市场部的发展史

1、营销总部虽然早年之前就有市场部门——市场推广部，但从驻外的层面来讲，第一次提出设置市场岗位的应是在2001年，这个时候称为“市场助理”，但实际所从事的工作是负责一级市场（驻外机构所在地）的业务工作，相当于我司目前的一级市场的办事处经理，和真正意义上的“市场推广”概念是毫不相干的。

2、我们开始提出构建真正意义上的驻外机构市场部是在2003年，也就是开始执行市场专员的那一年，此时“终端制胜时代”已经走过了将近三年，比其他品牌（特别是创维、TCL等）也整整晚了两年。

这时候虽然驻外大部分机构都设立了“市场（推广）部”，但对“市场（推广）部”的职能定位、组织架构、职责权限、运作流程等并没有予以系统性地阐述与规定。

3、2005年初，驻外市场部负责人的称谓有了脱胎换骨的改变——由“市场助理”改名为“市场部经理”，驻外市场部负责人不再是驻外机构的辅助性人员，开始参与驻外机构的决策与管理，但从属于业务的地位仍然没有改变，区域市场（特别一级市场）销量的好坏仍然认为是取决于业务层面（办事处经理）的操作。这种状况持续了两年。

4、到了2007年，当我们发现终端形象差、导购员素质低的时候，开始重新审视总部及驻外的市场部！我们第一次较为系统地阐述“如何构建驻外机构市场部”、“驻外机构市场部如何运作”等课题也就是在今年的5月份提出的，其实这些文件从某种程度上是参照我在2006年初制定的“H省分公司市场部的定位、组织、职能、流程、考核”等一些文件。

三、“重业务轻市场”的状况从未改变

1、总部的考核：

一直以来，营销总部都是围绕驻外分公司作为整体管理、考核和激励的对象，而且考核的主要指标是回款。2005年6月初，我向营销总部领导写了一篇文章，提出“总部要同时把办事处经理也作为绩效考核的对象”的论述，此后不久办事处经理开始逐步纳入总部考核的对象。

2、分公司总经理的成长背景：

从这五年来看，我们驻外分公司总经理的提拔路线是两条：办事处经理（含副总/总助）或财务经理，从来没有分公司市场部经理被提拔为一责的先例，除了2004年期间个别市场专员以外。这些分公司总经理在上任前大多从事的一直是业务层面工作，很少有系统性的市场推广层面的经历，造成大部分分公司总经理本身也存在“重业务轻市场”的片面认识，他们平时在开分公司的例会、与客户谈判、总部述职报告当中也大部分是集中在业务方面的。

事实上，这种分公司总经理很难再有营销境界和职业发展上的突破，因此，目前营销总部市场部总监一职空缺也是不难理解的。

总部市场部总监不仅要有丰富的营销工作经历，还需要具备扎实的营销修养和理论功底，更需要具备营销境界的“高度、宽度和深度”：

高度：能够洞察行业的市场机会、发展空间以及未来趋势；把控市场的竞争格局和发展态势；站在行业的高度进行企业市场推广战略规划与具体战术制定。

宽度：不仅要有广泛的知识涉猎，也要有丰富的实战经验；不仅统领的是多部门、跨区域组成的团队，而且是在全国范围内整体作战。

深度：能够将营销战略层面的推广规划层层推进到具体战术上的运用。

3、驻外市场经理的选拔机制：

由于人才储备不足，分公司市场部经理大部分是从市场助理或业务代表提拔上来的。其实分公司市场部经理应从相对优秀且具有一定市场推广意识、技能和管理能力的办事处经理当中选拔，且最起码要有3年以上的市场和业务经历。

4、市场部经理的职业发展空间：

过去几年，由于分公司市场部经理职业发展的空间非常有限，市场部经理出现两种职业走向：要么离职，要么转业务（业务员或办事处经理）。

从2006年初到现在也就不到一年半的时间里，分公司市场部经理离职的有：上海、太原、成都、合肥等；总部市场部离职的有：周××、邓××、蔡×、杨×、张××等。在这一年当中，分公司市场部经理转做业务的有：兰州、南京、深圳、西安（前后2个）、福州等。

四、一二级市场：必须执行“业务/市场职能分工”：

终端时代的到来和家电连锁的崛起，迫使彩电厂家的市场营销工作必须按“业务与市场”进行职能上的分工，而且从一级市场延伸到二级市场，综观创维、海信等品牌，无不如此，其根本目的是使具体的营销工作能够“有效地落实到位”。

在整个营销体系当中，我们可以把营销工作大体上分为“业务工作”和“市场工作”。业务工作主要是围绕经销商（客户）来开展的，“解决”的对象是经销商（客户）——即渠道推力问题；市场工作主要是围绕消费者（顾客）来开展的，“解决”的对象是消费者（顾客）——即销售拉力问题。业务工作和市场工作是基于“营销职能”的专业分工而言的，是营销工作中的“两只手”——“两手都要抓、两手都要硬”。

一二级市场执行“业务/市场职能分工”首先要从组织架构上得到确保，但有一点可能会让人担忧：是否会出现业务/市场推委、扯皮现象？这种情况产生的可能性肯定是有，现实中也确实有类似的现象，但如果通过有针对性的职责界定、引导性的指标考核以及分公司总经理的把控，这种情况完全可以消除。

以H省分公司为例：

2005年4月，我开始担任H省分公司市场部经理，立即对从组织架构、职能分工、运作流程、考核制度等方面对市场部进行全方位的整顿、强化，不到三个月就把市场部打造为当时全国最具执行力和战斗力的市场部，全省的平板电视（液晶+等离子）市场占有率“赛诺数据”，从刚开始的市场占有率排名在第6、7位，三个月之后迅速稳定在前三甲，其中液晶占有率稳定在前两位， H省分公司也在这一年当中保持着高速增长。

五、分公司市场部的职能定位：

1、服务与指导：

（1）服务于市场，服务于销售，这是市场部开展工作的出发点和归宿点。分公司注册地城市和二级机构（办事处）在开展实际的市场推广工作的过程中，所有的相关辅助工作均应交给市场部人员“打理”。

（2）指导办事处对人员、卖场、终端、促销等进行专业化、规范化运作和管理，从

而提高市场的运作和管理水平，并提高区域业务人员的综合素质和专业素养。

2、执行与策划：

（1）执行总部各阶段的节假日促销、品牌传播、新品上市、公关策划、事件营销等。

（2）策划、开展适合销售公司区域特点的促销活动和公关事件。

3、管理与监督：

（1）通过对市场推广工作中的人（市场人员、导购员、临时导购员和促销员）、财（推广费用）、物（物料、赠品、样机）和信息（顾客、消费者、渠道、媒体、竞品）的综合管理，确保市场推广和终端管理工作能够高效开展。

（2）监督、考核办事处在市场推广和终端管理工作的执行情况：对执行好的方面予

以总结、推广，对执行不足方面予以指导、纠正。