A彩电品牌营销管理沉思录（2）：

跨越管理的鸿沟   打破增长的瓶颈

    （作者：林文宇 2007年6月）

一、当前我们面临的营销困境：

1、产品的整体竞争力在下降。

    主要体现在：外观、接口和应用性技术。当然，这几个方面可能只是在某一系列或某一些尺寸上体现。举几个例子：

（1）外观：目前代表最新科技和流行趋势的“高光一次成形”工艺，是由三星、索尼、飞利浦、LG率先运用，目前海尔、海信、长虹等国产品牌也在开始采用或即将采用。

（2）接口：HU机芯，不仅没有USB接口也没有画中画。目前市场上的32寸液晶80%以上有带USB接口，37寸及以上几乎100%带USB接口，而我司32HU25/37HU25/37HU35/40HU35/47HU27这几款量销机型都没有。虽然顾客在使用电视的过程当中未必会用到该接口，但多一个接口就多一个销售卖点，况且当前USB接口几乎已经成为大屏幕或高档液晶的“必备接口”。

2、一二级市场连锁卖场单店产出低、费用投入大。

3、三四级市场渠道拓展乏力。

4、分公司整体运营毛利率提不上来、费用率降不下来。

5、终端形象差、品牌影响力弱。

6、分公司部门之间、分公司与营销总部职能部门之间沟通成本高、管理内耗大、执行效率低。

7、驻外营销人员（分公司总经理、市场部经理、办事处经理、其他业务/市场人员）的职业心态、综合素质和营销技能亟待提高。

我们今天面临的营销困境绝不是偶然，是迟早要面临的。在国内彩电市场逐渐由显像管电视向平板电视转换的过程当中，我们抓住了平板市场的发展机遇，凭借领先的产品和优势的价格攻城略地、摧城拔寨，却忽视了“核心营销力”的打造：文化、人才和管理。因此，当我司产品不再领先、价格没有优势时，合资品牌不断降价、其他国产品牌不断发力的时候，我们的各种内部问题就不断暴露出来。另外，在渠道急剧变革的那几年，即一二级市场家电连锁异军突起、传统渠道不断瓦解的过程当中，对我司来说在渠道拓展方面其实是一个很好的机遇，起码和其他品牌在一二级市场的渠道开发方面是在同一起跑线上，因为其他品牌在传统渠道方面相对我司而言是非常强势的，但目前我司在连锁的运作和掌控上还是明显逊于其他品牌。

 

二、一些思考或建议：

1、产品：

（1）在营销总部市场部下设“产品课”。 “产品课”在广告策划公司的协助下，通过市场调查、驻外信息反馈等，专人专职负责产品的市场信息收集/分析、产品的生命周期管理、新品的论证/上市策划/跟踪/管理、新技术的跟踪、市场的需求调查/跟踪等。

（2）虽然营销总部设有“产品管理部”，但履行的职能主要是：总部/驻外库存管理、货源计划/调配/调剂、物流跟踪、驻外定单响应/受理、主要渠道个别机型库存跟踪、生产进度跟踪等职能。在缺乏市场调查、信息反馈、广告策划公司的支援下，仅仅依靠商情周报、赛诺数据和产销存情况来规划产品是不现实的。

（3）为体现部门的本质职能，并与市场部“产品课”以示区分、以免混淆，可以将产品管理部更改为资源管理部，但各种信息资源相互共享。

2、价格：

从整体来看，目前我司价格的制定贴近市场，仍然有一定的优势，而且不同系列的价格定位都比较清晰。

3、利润：

企业追求利润天经地义。

驻外分公司从销售的角度来讲是一个营销管理平台，从财务的角度来讲是一个成本费用中心（非利润中心），其资源的分配与利用、费用的支出与管理是通过计划与预算来实现的。即在确保适当盈利或不亏损的情况下，尽可能地扩大销售、抢占市场。

总公司的毛利由营销总部对各驻外分公司的供价（即实际开票结算价）中产生，通过对总体营销费用的控制确保利润。

要确保驻外分公司不亏损或适当赢利，关键是毛利率的确保和费用率的控制。由于驻外分公司的对外供价是在总部对分公司的供价基础上在一定范围内进行二次定价，因此，毛利率相对来讲是可控的，但这里面还有一个影响整体毛利率的关键因素需要控制：产品销售结构。因为不同定位的产品（机型）所贡献的毛利率是不一样的，从大到小一般分别是：主推机、量销机和特价机。在既定的销售规模和既定的价格体系情况下，尽可能地提高主推机的销售比例、尽可能地降低特价机的销售比例是提高毛利率的惟一方法，也就是说：销售规模分摊成本（费用）、销售结构决定效益（毛利）。

4、费用：

在驻外分公司的五大费用当中，日常费用、工资及奖金、技术服务费这三大费用，通过日常控制和政策性调整从某种程度上来讲是可以控制的。当前驻外机构费用率居高不下的主要原因在广告促销费和渠道政策性费用的失控上。

（1）广告促销费：其中专柜费和进场费由总部统控，但目前造成广告促销费严重超标的主要原因恰恰就是这两项费用，其他项目的广告促销费相对而言是可以控制的。

Ø        专柜费：今年新专柜VI及费用标准出台以后，很多驻外分公司纷纷抱怨专柜费用标准太低，实际情况未必如此。由于一二级市场家电连锁频繁地整改重张，目前所有彩电品牌都在极力降低专柜的制作成本，能用防火板的就不用铝塑板、能用灯箱片的就尽量不用吸塑材料、能用复合木地板的就不用钢化玻璃地板，所有品牌无一例外。因此可以说，目前国产品牌之间的专柜制作成本差异很小甚至为零。目前我司专柜费存在的问题主要有两点：A、三四级市场专柜费用标准偏低；B、总部专柜费用拨付不及时。

Ø        进场费：如果按各个具体卖场投入的实际进场费金额绝对值而言，我司肯定比其他品牌少，问题在于我司的单店产出比其他品牌低很多。

因此，提高专柜费/进场费的投入产出比惟一的途径就是提高单店产出，因为单纯地降低专柜费/进场费投入的绝对值的空间很小甚至没有。

（2）政策性费用：这里主要针对连锁来谈。

造成政策性费用失控的主要有四项：补差、负毛利、兰卡/现金券和买赠费用。

以武汉国美2007年5月份各主要品牌的零售负毛利为例，零售负毛利=（实际供价—实际售价）/实际供价*100%。长虹、海尔、创维、康佳四个品牌的实际零售负毛利在1-3%之间，海信近5%，TCL为7.5%，我司为8.2%。从以上可以看出：长虹、海尔、创维、康佳四个品牌的价格高供情况很少且终端售价控制很好。至于海信和TCL，通过了解，这两个品牌均有一些大平板机型价格高供，但终端售价控制很好。而我司有不少机型价格高供，造成零售负毛利最高。

以上零售负毛利数据只能推断各品牌实际供价与实际售价之间的差异，还不能了解各品牌参加连锁商家买赠活动的情况。但通过对其他品牌业务经理、业务员及终端导购员的了解，其他品牌只允许一些高价位主推机型有选择地参加商场的买赠活动，其余机型基本上不参加商场的买赠活动。

通过对上面例子的分析，要解决连锁政策性费用居高不下的问题，需要从以下几个方面入手：

Ø        除了个别一些高价位的主推机型外，其他机型（特别是量销机和特价机）的价格均不能高供。假设：一款机型高供1000元，按连锁月返10%算的话，那么无形中我们就会损失100元/台。对大连锁价格高供惟一的目的就是为了参加连锁的买赠活动，否则就失去高供的意义。

Ø        若遇到价格下调，则应及时认库补差，把供价调低，防止价格高供。

Ø        除了一些指定主推机型可参加连锁的买赠活动，其余机型一律不能参加连锁买赠活动。连锁买赠活动的赠品一般是按促销机型售价的10%进行搭配（国美、苏宁均如此），而且国美是100%由厂家承担、苏宁是由厂家承担70%。例如：售价10000元/台的液晶电视，搭配的赠品一般价值为1000元，即如果在国美系统厂家赠送的话，则要承担1000元的赠品费用，若在苏宁则要承担700元的赠品费用。

Ø        按销进货及终端售价的控制。

 

三、薪资制度：

1、薪资的组成一般为：基本工资+激励工资（指业务提成、补贴及各种奖金）。

2、驻外营销人员的分类：

（1）分公司总经理；

（2）市场部经理、市场助理；

（3）办事处经理（或带任务的副总/总助）、业务员（指业务代表或业务主管）；

（4）导购员。

3、对薪资的评价需要把它放在行业里进行横向对比。通过对同行其他品牌的了解，我司的基本工资是符合行业水平的，和其他品牌的差距主要在激励工资这一方面。以下以业务员这一层面的营销人员为例，对比创维的薪资情况：

（1）基本工资：创维的业务员一般为1500元/月，与我司相当。

（2）业务提成：创维一二级市场连锁客户的业务提成一般为0.12%，三四级现款户一般为0.22%。

（3）费用补贴：创维的业务员一般每月有500元的费用补贴，用于手机费及联络处房租补助。

（4）月度主推机型奖：每个业务员大概在200—500元/月之间。

（5）创维业务员年度任务：一二级市场一般在2000—3000万/人，三四级市场一般按1000万/人设置。

通过以上可以算出：创维每位业务员每月的业务费用（即除基本工资外，包含业务提成、费用补贴、主推机型考核奖励等）大概在2500—3000元，这些费用和我司一样，也是要用票据冲领的。但他们每月实际发生的业务费用一般在1500—2000元，加上基本工资1500元/月，作为基层的业务员每月的净收入约2000—2500元。另外，季度奖和年终奖要看整个办事处的任务完成情况和赢利情况由总部核算拨付后由办事处二次分配，和我司类似。

以上算的对象是业务员，而我司的业务提成针对的是办事处经理，分公司很少有明确分解到业务员这一层面，这也就直接导致从事基层一线市场操作的业务员收入低、素质低、流动性高、接受培训少且晋升机会少，从而影响到办事处经理这一中坚力量的人才梯队建设。

目前分公司反映薪资低实际上就是指激励工资这一部分，特别是那些月任务完成率低的分公司。

 

四、总公司的管理文化：

长期以来，我们一直缺乏这方面的宣导与灌输，当然，管理文化具有在理论上复杂、在实践上繁琐的特点，但对驻外机构而言，其实分公司总经理就是企业文化的代表。台湾中华映管的进驻控股从长远的战略来讲是“利好”，但不经意间却演变成各种流言蜚语，甚至小道消息满天飞。这个时候分公司总经理必须站在总公司战略的高度作解释和引导。

事实上，大学生刚入职的头一两年，营销人员往往是怀着万丈豪情、甚至是“救国救民”的雄心壮志来开展工作的，可是一些营销人员随着职务的升迁、收入的提高之后，反而变得心不在焉了，甚至“在其位而不谋其职”。因此，我们需要建立一种 “不好好干就请你下来” 的用人文化，使每一个层面的营销人员都有一种职业危机感。