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日志

整合营销的深度与高度

已有 53243 次阅读2017-12-12 10:42 |系统分类:营销实战

营销,通常理解为经营之道、和销售之道统称,经营与销售之道是规律;

整合,通常讲有机资源重组称谓,而资源的整合,物与物之间组合,将会不断衍生新物种,这是自然界延伸法则

营销整合即通过在经营与销售之道条件下,通过各种资源再组合,以不断的产出做为价值增值源泉,也是现代商战营运规则

当今商战营运模式层出不穷,各种方式方法和运作策略接踵而至,作为商业组织欲在浩如烟海、各种鳞次栉比组织中,脱颖而出,如何形成自身的力量,就显得无比重要。

从商战的逻辑而言,市场规律总是由内而外进行传播的,即;攘外安内之策,组织的远见基础上、具有良好的组织协调分工,通过共性价值将大家凝聚在一起,通过机制进行人员的调节和制约,按照所设定的规律,将企业所承载的价值观向外部传输,经过有效的互动,形成价值交换过程,这是一般商业逻辑。

     现代竞争十分激烈条件下,单兵作战已经越来越没有优势了,许多组织已经由内要效益走向了由外要资源的运作模式,也是在这种条件和背景下,分析整合基本经营模式。

古往今来,自然界规律皆是弱肉强食,强大的力量占据作统治地位,这是粗框原始状态本源;人类的文明是因为人类打破了这样的一种格局,参入了文明的元素,人类的理解;然而所有的经营和发展的本质并没有改变,所有的举措都是为了让自己更加强大,这就是“硬战争和软战争”的区别罢了。

商战的本质就是在经营中如何塑造自身的强势,由内而外统筹体系,形成更强大的优势条件,正所谓,当今竞争已经过度到了,价值链条之间竞争了,整合就是研究如何通过建立自己的优势、形成自己链主地位,并能串联整个链条,形成自身条件价值链经营模式,在商战中建立自身更有鲜明个性优势和强势,拥有更多商战条件。

找到自己发言权,通常就是打造自己的核心优势,所谓的核心优势即为,其他企业不具备的条件,有技术而形成的标准优势,有品牌形成的认知优势,也有聚焦战略形成的专业优势,这其中若能够有低成本和差异化兼具,则更是锦上添花之举。

从营销战的角度分析,商战攻略与硬战争操作异曲同工,集中优势兵力打歼灭战仍是中国大多数企业需要选择的方式和策略,大多数成功企业也证实了这一点,偏安一隅,发展壮大,再有计划、有谋略的向外地扩展,这几乎是所有成功企业选择策略,无论本土、还是外企,莫不如此;在本地发展起来以后,再通过渠道融资,让利的方式形成整合成功的企业也不在少数,通过现在流行连锁成功经营更是比比皆是;将同行下游整合比较常见,也是大多数企业选择的模式,整合上游和混业整合的企业却少之又少,无论是同行业的上下游整合,还是混业整合,在一定程度上,都只具有了相应的条件,才可能,为什么很多企业不具备行业整合的能力和实力,为什么渠道经营不能获得成功?这也是我们接下来要探讨的话题。

大多数企业经营为掌握经营之道和销售之道的原因,多年市场研究发现,小富即安成为发展障碍一部分,不少企业盲目扩展找到挫折,令企业引以为鉴也不在少数,这其中有相当部分发展企业,由于自身价值定位不合理,缺乏资源分配,和机制管控也一部分。

那么什么样的企业,发展到什么阶段才更合适大力拓展呢,也是我们需要探讨的重点。

无论是快消品、消费品还是工业品项目,只要通过本地原始积累达成一定目标后,皆可以往外扩展,但是扩展必须具备相应条件,一般是通过创业期积累,在当地具备了相应的市场份额,有一定获利,和较为稳定的资本回报以后,再考虑向外扩展,是比较符合企业实际的,许多企业这样操作之所以未获得成功,我们总结出,一方面是企业共性价值的出入,高层理念的不统一,在一定程度上,对发展有所制约,另一方面,企业机制跟不上企业的发展也是绝大多数企业存在共同的诟病,企业阶段制度调整、包括新制度的出台,和合理的资源分配模式,对整个经营体制的良性循环要求极高,这个时候,就可以判定企业能否脱颖而出,既是对包括企业董事长在内的高层胸怀和视野的考验,也是判定企业是否能做大做强的分水岭。

企业能够根据自身的实际情况合适出台相应的政策,根据所处阶段,转换相应的机制,根据人力资源的吸引法则,稀释相应的资源分配模式,这就要求企业的核心价值观应随着企业的发展,不断地与时俱进,这就需要超越。理念经营的迎合时势,能够安人是所有经营的第一要务,这也是所有经营的大局观,是前提条件。

在整个价值链中,整合下游比较平常,也就是开发渠道很普遍,但中小企业整合上游比较少见,研究发现,一方面对于大多数中小型企业来讲,既没有规模优势,更重要是没有任何核心可言,其原因就如前面我们分析,没有注意培养自己的特点,在链条中,既没有技术,又没有品牌,没有自己的核心价值社会认知度,没有培养自己这种上下游串联交涉的意识和能力,也就没有任何外部整合可言了。

中小型企业若要做大做强,就必须对上下游经营有话语权,企业做到一定规模若没有上游资源的把控优势,在一定程度上是比较危险的,可能会遭到恶性竞争,导致原料被控的危险,所以这几年给一些中小型企业咨询和辅导时,经常建议企业要注重自身优势培养的同时,要合适的建立自己的链条管理模式,逐渐培养自己的链主地位为好。

目前有些企业已经与自身客户形成战略合作模式,即向自己大客户投资,这种策略在一定程度上取得了相应的成效,同时整合的力度和效益还是远远不够的。

而另一个事实是,大多数中小型企业靠恶性拖延供应商的货款为盈利模式,无论是国美、苏宁的类金融,还是众多的生产加工型企业拖上游货款现象,这样导致,企业与整个链条的关系矛盾重重,打官司不断,很难做到在和谐中达成共赢的目的,也是很到中小型企业发展的瓶颈,中小型企业若不能解决这方面的问题,就很难真正做强。

在同行业及相关行业的整合模式基础上,我们谈谈如何通过混业模式,形成竞争优势的经营策略,在此我们通过两个案例说明;

广州电信与广州公交公司的联合,一卡多功能模式将打电话消费者与公交卡相结合就是很好的例证;另一个案例就是,海尔与宝成集团的混业经营模式,通过海尔电脑与宝成旗下华裔银行的合作,根据大多数网吧开业缺乏资金的特点,通过按揭付利息,租赁收费的形式,成功形成混合经营模式,将众网吧变成了自己的终端,并能持续盈利也是很好的例证。

营销的整合经营是层出不穷的,营销创新也是永无止境的,在企业经营模式的层面,企业只要培育了自身的优势特点,通过在资源整合上作文章,可以使自己立于不败之地,并能够持续获利是很自然的事情,关键是能够与时俱进形成自身的核心力,不可复制的能力,这种能力最好是由软性带动的。

   我们通过阐述和一些举例,来分析企业资源整合发展的方向和经营的思路,从战略的角度来讲,一条是纵向一体化整合模式,一条是横向一体化模式,无论是纵向一体化还是横向一体化,皆应在结合企业发展的阶段,企业经营实际能力,资源整合条件基础上进行,需要因势利导形成自身整合的核心力,并以此为契机进行有效延伸,达成资本经营的有效模式为准。

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