假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？

　　这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。

　　国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙--恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。

　　恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。

　　这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。

　　拿老虎与恐龙相比，就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步：

　　中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用（GE电气）的1/560（海尔总资产为8亿美元，同时期的通用资产为4000多亿美元）；

　　中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三，营业额达到202亿元港币，是中国人的骄傲，但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右，是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右；　
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　　老虎尚且如此，何况是狼？

　　这是一场你死我活的搏杀，只有胜者的笑容，没有失败者的眼泪。

　　但是，狼就没有获胜的机会吗？狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗？
　　不是。

　　恐龙有恐龙的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。

　　那么，狼的活法是什么呢？

　　是以小搏大，是以弱胜强，是以少胜多，总之一句话，是超限之战。
　
　　强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，就有了被弱者打败的可能性。

　　弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。

　　关键是如何转化强弱之间的力量对比，如何以弱击强，找到强弱转化之间的那个支点，很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。
　　那么，如何去寻找到这个支点呢？用超限战法。
　　
　　第一、 "超限战"是什么意思？　　
　　每个人在做某件事之前，都会在自己的面前划一条线，认为这个是能做的，那个是不能做的。

　　即给自己画了一个圈，制定了一个规则，"不能越雷池半步"。这种规则的根源，要么来自于社会道德的界限，要么来自于大多数人的普遍做法。这就是所谓的"传统"和"规则"。

　　对付重视规则的敌人，最佳的战法就是突破规则。超限战首要的就是打破传统，打破规则，不给自己设立藩篱，不按传统的作战方法去打。

　　用对手成功的方法去与对手竞争，那无疑是最笨的。要学会摆脱对手，不照对手那样按部就班去打，方才可能打赢一场营销战。

　　超限战就是超越一切界限并且符合胜利规律要求地去组合战争，是扩大了的"有限"，即超出某一领域、某个方向的固有界限，战略上集中兵力于某一个点，战术上在更多的领域和方向上组合机会和手段，以实现既定的目标。

　　每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、公关、广告等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准。

　　有的人手中有很多张好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。

　　打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。超限战的精髓也是在于分化与组合。

　　首先，分化、集中是战略，是方向，是大师手中原滋原味的百年老窖，是企业由弱变强的那个支点，那个力量转化的魔力棒。

　　红军时期只有三万红军，为什么能最终打败国民党300万军队。毛主席手中的牌没有几张好牌，武器不行，粮饷不够，兵员悬殊，没有大后方，但毛主席打出了一副旷古绝今的"好牌"。原因在哪？

　　原因就在于，毛主席懂得集中兵力、单点突破的道理，每次战斗，毛主席下了死命令，只有当红军兵力达到敌人的四倍时，方才能够发起歼灭战。

　　红军的兵力只有三万，如何才能调动起来达到敌人的四倍呢？《毛泽东选集》里讲的方法是"运动战"、"速决战"，通过运动来调配兵力、组织兵力，其基本原则就是组合。各张牌如何搭配，各种资源如何组合，就象调鸡尾酒，在大师的手里，天才和直觉再加上艺术的创造，就会给未来的宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒。

　　在一定的历史阶段，每个指挥者手中的牌都已经固定，就看你如何艺术地去组合这些牌们。

　　翻遍东西方战史，我们可以发现，所有时代的战争大师们，都似乎本能地深谙组合之道。瑞典国王古斯塔夫是火器时代初期最受推崇的军事改革家，他对作战阵形和武器配置进行的所有改革，采用的都是组合法。

　　古斯塔夫最早意识到了长矛兵的落伍，而把他们与火枪兵混编布阵，使前者能为后者在射击的间隙提供掩护，以期最大限度地发挥两者的长处；

　　他还时常把轻骑兵、龙骑兵和火枪兵混合编组，在炮兵轰击的浓烟下，轮番向敌人的散兵线发起冲锋；

　　这位被后人称作"第一个伟大的野战炮兵专家"的国王，对作为会战基础的炮兵的功能和作用，更是了然于胸。他把轻炮作为"团炮"与步兵混编，让重炮单独成军，看似分开配置的轻重火炮，在整个战场地幅内却又形成了完美一体的组合，真可以说是把火炮的作用在他那个时代发挥到了极致。

　　营销也是如此，企业家或者营销负责人必须成为战场上调配鸡尾酒的高手。要擅长于巧妙地把两种以上的营销因素，象调制鸡尾酒一样组合到一起，投入战斗并发挥其最大效能。1+1，这是最初级也是最古老的组合方式，长矛加圆盾，可使一个士兵攻防皆备，进退有据，最终产生1+1大于2的效果。

　　因此，营销战术就是组合纸牌的过程，当你所有张牌都亮完的时候，就是决定营销胜负结果的时候。
　
第二、 超限战，就是找到强弱分化的那个支点　
　
　　狼要战胜恐龙，必须懂得何时该分，何时该集中，分化与集中的天才运用，构成了最完美的强弱转化支点。

　　为什么要分化？

　　不知道大家平常有没有留意过树枝的学问，树的新枝条是怎么长出来的？由老枝条分枝出来。新物种是如何诞生的？由原物种分化而来。

　　你有没有见过两根枝条融合成一根枝条的树？有可能见过，但是自然界中极不可能发生这种情况。

　　1、战略，就是要么成为第一，要么与众不同

　　战略是什么？就是先要懂得分化，分化是企业创造新品类和新品牌的推动力量。如果你想打造一个强势新品牌，你应该想办法让你的产品或品牌从原有品类分化出去。换句话说，打造品牌的最佳途径不是追逐现有品类，不是进入一个红海，而是进入无人竞争的蓝海，是创建一个你能第一个进入的新品类。

　　最好的竞争就是没有竞争。

　　这就是战略。竞争战略所讲究的，就是要与众不同，就是要刻意选择一种不同的活动，来提供一套独特的价值，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，所谓挑选，就是取舍，战略也是取舍，有舍才有取，取舍的过程就是分化。
　　分化之后，找到强弱转化的那个支点，支点就是你第一个进入或与众不同的那个点。然后，你要集中优势兵力，去征服那个支点。

　　可口可乐为什么能屹立百年不倒？并不一定是它的产品比百事可乐好，也不是它的营销做得比百事可乐好，最根本的原因是，可口可乐是第一个进入可乐行业的，是第一，是真正的可乐。

　　同样，雅客食品作为一个小品牌，要在大牌林立的糖果行业做到领导品牌，不可能一开始就做到整个行业的领导品牌，第一步，只能是对糖果行业进行分化，分化出"维生素糖果"这个强弱转化的支点，成为"维生素糖果"的第一，然后集中兵力，去全面占领它。
　　
　　2、品牌战略，就是要创造出品类第一

　　打造强势新品牌的方法就是分化并征服。

　　要打造新品牌，你就必须克服为市场提供服务的传统观点，你必须把注意力集中于创建一个新品类。

　　微软如何在相对短暂的时间内形成品牌强势的呢？微软不是通过打造更好的个人电脑操作系统而变得如此强大的。它是依靠第一个把自己确立为16位数操作系统的领导品牌，而取得强势地位的；

　　是什么打造了IBM？简而言之，就是主机电脑，IBM因为在1953年推出了第一台电脑701，随后不到一年，又推出了702，所以奠定了它的强大品牌基础。

　　脉动为什么创造了销售奇迹？根本原因在于它第一个抓住中国社会运动的大趋势，第一个把运动饮料顺势做大。。。。

　　因此，品牌战略就是成为第一，"成为第一胜过做得更好" 。
　　
　　3、要找到自己的战场

　　一个人，不可能拥有所有的优点，所以，一个人要是一生能干成一件事，就算成功了；一个企业，也不可能拥有所有的优势，要是一个企业能在某一个领域内做成功，其实也算成功。

　　企业营销的第一步，也是最重要的一步，就是要找准自己的战场，在自己的主场上，做成第一。

　　首先，就要选项。应该选择什么行业，这是企业投资成败的关键。我们的原则是，一要其容量大，二要市场集中度低，没有强势品牌，三要看该行业是否顺应社会大趋势；

　　其次，要选择合适的区域市场，是"农村包围城市"，还是"城市覆盖农村"，是选择一线城市为主战场，还是选择二三线城市为主战场，都至关重要。往往选择二三线城市更容易突破；

　　再次，选择谁是你的目标群？年轻人？儿童？老人？不同的人群，有不同的营销方法，年轻人感性，时尚是打动他们的最好武器，老人理性，亲情是打动他们的最好武器。。。。

　　 等等。

　　 一句话，要找到自己的战场，不是看自己的短板来做取舍，而是要坚持长板理论，要把自己的优势发挥到极致，把长板加到无限长，这样的战场才算选对了。

　　总之，不管是战略也好，品牌也好，选战场也好，强弱转化的支点，其实就是要寻找某个机会，让自己成为那个机会的第一，能够成为第一的机会，就是支点，就能帮你以小搏大，以弱胜强。　
　
第三、 超限战就是超限组合
　　
　　一副牌拿在手上，要取得牌局的胜利，必须进行天才的组合，加法就是组合之法，我们要用加法赢得牌局。

　　在拳击场上，一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人，显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来，风暴般地击打他人的对手。

　　同样，如果我们把手中的牌完全打乱，重新进行组合，或者把几种拳路完全打乱，重新进行组合，这种组合是完全无套路的，完全无限制的，超越于常规，超越于一切政治的、历史的、文化的、道德的、商业的的规则之上，进行彻底的革命。这种随意的无限制的组合之法，超领域超类型地将不同的作战样式进行组合，就完全制造出一种新的战法。

　　比如：北约国家针对南联盟科索沃危机使用的就不是常规的简单武力战争，而是武力威慑+外交战（结成联盟）+法规战的组合手段；

　　美国在海湾战争期间，对伊拉克采取的则是常规战+外交战+制裁战+法规战+媒体战+心理战+情报战等多管齐下的战法，可谓是用尽了手中的牌。

　　那么，在营销战中，如何才能超越限制的组合呢？
　　
　　1、 超偏正组合　
　
　　唐太宗李世民说："以奇为正者，敌意其奇，则吾正击之；以正为奇者，敌意其正，则吾奇击之"。奇正就是偏正，偏正律就是胜利的语法，是以弱击强的最佳打法。

　　在汉语的语法中，有一种基本的句式结构，这种结构把一个句子或一个词语，分为修饰部分和中心部分。比如："红楼"、"大人"、"红旗"、"好事"、 "长跑"、"整合营销"、 "高价"等等，都是这种"以偏修正"的结构。

　　在中小企业营销中，是打偏好，还是打正好？我们认为，剑走偏锋，是最佳选择。要反对一切形式的平行并列、均衡对称、面面俱到、四平八稳，而主张剑走偏锋，避免面对面硬碰硬，出其不意，方才能够奠定胜局。

　　齐鲁长勺之战中，曹刿说的"一鼓作气，二而衰，三而竭"，从第一鼓到第三鼓，曹刿都是采取的避敌锋芒的策略，使齐军在没能取得任何战果的情况下，便迅速越过了自己攻击力的黄金点，而鲁军则准确地选择在此点为反攻时机，一战而定胜局。

　　这种剑走偏锋的打法，在营销中可以这样打：

　　有时表现在营销手段的选择上。比如：蒙牛在近两年的营销中，把公关造势作为主导手段，航天员专用牛奶也好，赞助超级女声也好，都是如此，而把一向是营销主体的广告和渠道变成了配角；

　　有时表现在策略的选择上。比如：商务通在和名人的价格战中，商务通就把竞相降价的战法，改为了你降价，我先在一些非主流产品上降价，然后我创新出一款新产品，不降价，结果这种方法，很快就抑制住了名人一味降价的做法；

　　有时表现在攻击点的选择上。比如大部分国内企业在和国际企业的竞争中，都把攻击点集中在了二三线市场，让国际企业独自在一线市场拼杀；

　　有时表现在战机的选择上。比如雅客V9推出"维生素糖果"时，把时机正好选在非典时期，非典时期的人们都渴望补充营养抵抗病菌，于是雅客V9一上市即大获全胜；

　　有时表现在兵力的非均衡配置上。如果把全年的广告费平均摊到每一个月，那么，效果不一定好；雅客V9的做法是把全年的2800万广告费一下子，都投在了上市的两个月，转瞬之间，就改变了强弱之间的力量对比。　
　
　　2、 超企业组合　　

　　春秋战国时期的合纵连横，就是把不同的国家联合在一起，形成联盟；

　　作为目前唯一的超级大国美国，在进行每次对外军事行动时，都要拉上英国等一些北约国家，以增强自己的实力和避免国际舆论。

　　在营销中，如何由弱转强，也可以采用超企业组合的形式，形成弱势企业战略联盟，组合在一起与强势品牌进行竞争。

　　莱茵阳光地板在与圣象的竞争中，就采用了这种打法。圣象是强化木地板行业的领导品牌，莱茵阳光是05年才进入该行业，怎么由弱转强呢？他们做了一个"EO健康地板联合体"。

　　EO商标与2004年国家颁布的《胶合板》国家标准GB/T9846.1-9846.8-2004中的甲醛排放标准有关。在这个标准里，有E0和E1之分？1是环保的意思，E0是我们英文的意思是okefloor，E0是指甲醛的释放量比国家规定的E1要低。

　　2005年很多地板都在宣传自己是EO地板，宣传的时候没有注意到E0是别人的一个商标，而且是3年前申请注册，在2004年被国家批准的这样的商标。后来，莱茵阳光通过转让方式把这个商标从原持有人那买了下来，从而拥有了商标所有权带来的垄断性营销资源，这样，那些宣传自己是EO地板的企业就与莱茵阳光的商标权发生了利益冲突。

　　在取得EO商标的同时，莱茵阳光意识到自己可能会成为众矢之的，因为以前大家都在用的EO标识现在成了柯诺一家的垄断性资源。为避免在这场营销游戏中成为千夫所指的对象，同时也为了结成品牌联盟，莱茵阳光开放了EO商标的使用授权，其他企业在经过莱茵阳光的授权后可以使用EO商标，建立EO商标的统一战线。

　　业内的一些品牌如瑞嘉、彩蝶、金刚欧德、升家、欧家等为此走到了一起，"EO健康地板联合体"应运而生，共八个品牌加盟。莱茵阳光在这八个品牌的专卖店里都统一的8毫米的E0地板卖69块钱，统一价格，统一标准。
　　
　　首先，这八家品牌卖的E0地板都是符合约定的一个行业的标准。第二是统一价格。第三是 统一促销，统一宣传。这样，一场围绕EO地板联合体的新闻公关拉开序幕，迅速地取得了市场的主动地位。
　　　
　　3、超领域组合
　 　
　　从超限战思维的角度，"超领域组合"就是战场的组合。

　　 1995年-96年，中国大陆两度宣布在台湾海峡试射导弹并举行军事演习。弹迹划空之时，台湾股市应声而落，出现了雪崩式的连锁反应。这可以给我们一个启示：如果有意识地把两个或更多的看上去毫不相干的领域，组合成一种营销方法去使用，效果岂不是更好。

　　　广州的地产商"星河湾"就曾经做过"媒体楼书"这种超领域组合。一般的地产楼书都是自己印刷的象杂志一样的东西，星河湾的楼书却是"楼书+《南方都市报》"的形式推出，在某一天的报纸中，人们发现了一叠28版、印刷十分精美的"星河湾媒体楼书"，这种楼书形式的创新，吸引了无数买楼人的眼球，也带来了房地产界在营销上的一次革命。

　　　与之异曲同工的是，脑白金在上市之初的一系列"新闻软文"，也是把"新闻"与"软广告"组合在一起，为脑白金的畅销立下了汗马功劳。　
　
　　4、超阶梯组合　　

　　我们如果把从战术到战略分为几个阶段的话，可以分为：
　　　
　　每一个作战规模的台阶上都有与之相应的作战方法。对于常规来讲，哪一级的手段才能解决哪一级的问题。

　　但是，我们反对这种做法。我们要学会如何打乱这些台阶，去组合从超企业联盟到战斗的所有要素，我们应该试图把战策、战略、战艺、战术任意对接，进行角色互换或角色易位。如用某种非营销行动的战略手段，去配合一次战斗任务的完成；或者用某种战术性手段，去实现战策级的目标。就象本.拉登仅用两车炸药这一纯战术级手段，就对美国国家利益构成了战略级的威胁。

　　在中国的初级市场中，往往战术就是战略。比如：90年代初期，仅仅依靠广告这种战术级手段，就能解决企业战略级的营销问题，秦池如此，三株如此，很多企业都如此。

　　在中国这种初级市场，决战还远没有到来，战略还没到它发挥应有作用的时候，此时，如果只做战略，就多走了一步，做战术，反而恰恰好。

　　健身器材、美容连锁、馍片市场、女装市场等等这些中国初级市场，把广告和渠道这两个战术性的问题解决好了，企业的营销战略问题自然就解决了。
　　
　　总而言之，超限组合有无数种组合方法，万法归一，超限战就是趋向于无限制运用手段，不以任何一种成例为藩篱，打破一切规则和传统，去进行自由的组合，而且，这种组合是非均衡的，沿均衡对称相反的方向去寻找行动节点，从逆反思路去进行营销，只要正确地掌握和灵活运用这些非均衡原则，就总能找到并抓住敌方的软肋部位进行致命一击。

　　其主战方向多选择在对方意想不到的领域和战线，而打击重心则总是挑选能给对方造成巨大心理震撼的部位。这种利用非均衡手段为自己造势并让事态按自己愿望发展的做法，往往收效甚巨，使那些以正规军和正规手段为主方向的对手，常常象窜入瓷器店的恐龙，一筹莫展，无从发挥他们强大的作用。

　　说到底，超限战的所有方法都在于创新，"运用之妙，在乎一心"，"六六三十六计，数中有术，术中有数。阴阳燮理，机在其中，机不可设，设则不中"，首先是思维的改变，脑袋的改变，然后是战略战术的改变和创新，最后才是营销结果的改变。

　　有了这些改变，弱就可以胜强，小就可以搏大，少就可以胜多。