歪评科特勒“水平营销”市场演变与动态竞争(3)

导读：20世纪末期，对发达国家的企业而言是繁荣的时期。这种繁荣归因于社会长期和平稳定、人口的大幅增长及期望寿命的延长。除了这些因素以外，还必须加上日益复杂的企业营销所起的作用。营销者花大量的人力、财力来研发新产品，引导消费者并与消费者进行有效沟通，求得产品试用、重复购买和品牌忠诚。然而好景不再，在21世纪初的今天，要获得成功比以前更加为难。主要原因如下所述。

内容：

竞争者减少，品牌数量剧增

    跨国公司和其他公司越来越强。玩家少了，品牌多了。许多生产者在零售巨头的强大压力下无法生存，要么消失，要么被“大鱼”吞吃。尽管如今生产者少了，但这些幸存的生产者却将更多的品牌投放市场。

    品牌数量的急剧增长有以下三个原因：

    首先，某些特定购买群体（细分市场）的特殊需求乃至更小范围的消费群体（利基市场）的特殊消费需求客观存在。通过市场细分策略的运用可确定这些需求。

    其次，更多的品牌使得竞争对手更难进攻。要同时打败多个品牌比打败某一类别的主导品牌更困难。而市场原始化阻碍了新的竞争者打入市场。

    最后，生产者有多一些品牌在手，与分销商谈判就更有底气。在一个品牌上讨个更高的价格会弥补在另一个品牌上更大的让步。

 

歪评：

       市场竞争日趋激烈的今天，营销面临的复杂环境比之以往任何时候都显得更加繁杂及难以预测。这并不是过去就不存在任何挑战，只不过如今营销面临的挑战与市场过度细分，各消费需求已现饱和态势、创新无时无刻如影随形地冲击着现有市场品牌与市场份额。

      “兵无常势，水无常形”，不管细分市场如何深化，就制造企业或者终端企业而言，现实上产品都会同时或者局部存在着明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。这是由于产品的生命周期、行业竞争态势、企业自身资源来决定的，任何企业都需要责无旁贷应对这种挑战。以下主要从四个维度进行评论：

 

一、“玩家少了，品牌多了”是市场竞争的需要

        格兰仕微波炉挟创新、先入为主的优势，赢得市场领先地位，高增长、高相对市场份额，尽管现金流动性强，却难以满足市场高速扩张的需求。为了达到更大的市场份额及对竞争对手进行有效压制与实行有效区隔，自动将明星产品降格为金牛产品。运用两种方法：一是为迅速扩大市场占有率实行低价销售，通过性价比以最快速度满足消费者的需求，抢占市场占有率；二是扩大企业生产规模，将企业盈亏平衡点提高至年产销300万台的额度，提高竞争门槛，有效压制竞争对手，形成行业垄断优势，成功构筑行业进入壁垒。但随着这种优势的确立，由于企业的利润率不高，市场占有率的饱和及企业成本的不断攀升，比如原材料提价（供应商的讨价还价）、人工成本提升（社会保障机制的完善及发展中国家向发达国家的转型等）、日新月异的科学技术创新替代品严重地威胁成熟的畅销品等严峻的挑战，不得不选择多元化战略向产业链的上下游发展以寻找企业后续发展力，以避开坐以待毕的命运。

 

       格兰仕的案例的确能印证着科特勒“竞争者减少，品牌数量剧增”的理论宿命，但并不能说明品牌数量剧增就能让企业“脱离苦海”或者找到“避风港湾”能安全着陆。“不将所有鸡蛋放在一个篮子里”多元化战略就成为一种不错的选择。更多的品牌使得竞争对手更难进攻。要同时打败多个品牌比打败某一类别的主导品牌更困难。而市场原始化阻碍了新的竞争者打入市场。多元化虽然具有一定的优势，但也同时充满着陷阱，一不小心就是“一失足成为千古恨”。单一优势企业要进入多元化，企业从一个熟悉具有优势的行业或者品类进入一个不太熟悉或者完全陌生的行业或者品类，以往积累的行业地位、技术优势、人才优势、品牌优势、经验优势、运营模式、赢利模式不同程度被打折甚至被清零，如果没有坚强意志、铁棒磨成针的耐性、充足的资源自然、坚定的战略意图、充分的人才储备、就很难达到成功的彼岸。

 

二、多品牌与多元化经营模式需要企业强劲的竞争内核

       作为一个单体企业与集团公司在管控模式方面具有极大的差异性。就算是集团公司对集团公司，如果是跨行业或者跨地区、跨国界的兼并除了管控模式方面的极大差异之外，更加艰难的是价值观与文化方面的差异是最难融合的关键影响因素。甚至会出现在政治等方面的因素就更是企业难以愈越的障碍。

 

       如TCL并购法国阿法尔电器的失败案例，除了并购经验的不足，选择企业基因病态百出之外，更多的问题在于管控模式与价值观与文化的差异使然。

 

       如联想并购美国IBM公司PC机的失败案例，基本上与TCL并购案如出一辙。难怪还让已退居二线的柳传志如黄忠般重新披挂上阵重出江湖。

 

       可能有的网友会说这些案例全部是中国企业初出茅庐并购外国企业的案例，并不能代表什么或者说明什么。很好！现在举一个世界500强企业并购中国企业的案例：

 

       如可口可乐公司并购汇源果汁的失败案例说明两个原因：一是企业强大如可口可乐公司并不能代表它无所不能，所向披靡，在果汁市场的份额与竞争力上不管资源如何投入都难以撼动汇源果汁在中国的市场地位。二是可口可乐在并购汇源果汁的过程中巧合遇上中国并国美国石油公司被美国国会以石油是国家战略资源阻止中国企业并购，而中国政府以对等待遇进行干涉，使可口可乐并购失败。由于企业作为国与国之间贸易战争的载体，今后政治干涉经济的频率越加频繁是势所必然。

 

       从以上案例来说，并不是所有企业都适合“竞争者减少，品牌数量剧增”。只有自身的资源、能力、核心竞争力达到匹配的高度才能实现这样的战略愿景。

       宝洁公司挟持先入中国市场的优势，为了减少竞争者的威胁，不断开发新产品、不断推出新的品牌，众所周知，2000年左右宝洁公司连年亏损，入不敷出、处境堪忧。不管是品牌数量剧增还是企业多元化，就算是世界500强企业也不能随心所欲，为所欲为、还需要谨慎进入新的领域。

 

三、企业研发创新成本加剧，创新并不能彻底解决企业发展瓶颈

       无论是产品的生命周期，还是企业为了压制竞争对手，增加自身企业品牌数量，以提升企业的竞争力。这种需求与发展趋势必然要求企业不断进行投入更大的资源进行研发。企业的成败换个角度来说是成也研发败也研发，研发的依据是什么？研发的依据在于客户的需求；研发的基础是什么？研发的基础是正确的战略定位。摩托罗拉公司20年前处于行业领先地位，凭的就是研发的技术优势奠定的基础。但就一个铱星计划的研发战略的错位就让摩托罗拉公司原先领先的优势被众多竞争对手超越。可见现在创新的成本与代价也极高，成功并非容易。

 

       诺基亚公司的“科技以人为本”，凭借自身技术的优势，不断创新、确立了行业第一的优势，但最近两年，好景不再，被美国苹果公司逼得无处可逃，行业领先地位危危可及，处于大势已去的态势中。

 

四、企业需要不断培育成功基因及提升持久的内核竞争力

       从以上的案例可以得出这样的结论：市场竞争的激烈加剧，无论是企业的生命周期、产品的生命周期、政治介入、企业研成本加剧、替代品的替代性加剧都会成为企业的“鬼门关”。要形成“行业内竞争者减少，企业自身品牌的剧增”这样的优势非常艰难。要走出“鬼门关”既要战胜自我，又要战胜竞争对手、还要不断把握市场需要动态，否则很有可能前功尽弃。企业如人，人无完人，企无完企，不论多强大的企业都会存在缺点与不足，都存在着自身发展的瓶颈。

 

       虽然科特勒的理论具有较大的理论性与影响力，但实际上企业能够保持10、20、50年领先优势的企业是凤毛麟角。如何才能笑到最后，并成功开成百年老店，关键在于企业内部保持长期的良种成功基因，只有不断挑战自我极限与不断培育自身的良种基因的企业才能尽可能地延长企业的生命周期。