再谈经院式战略与企业家式战略

    很多人经常拿着一杆标尺，到处检验别人。很不幸，是否有战略被作为检验企业的一杆标尺。

    检验是否有战略的标准是什么呢？很不幸，经院式战略经常被作为“标杆”。如果某个企业缺乏经院式战略，那么，开始教训企业没有战略。

    以上的论述是从刘春雄老师《经院式战略与企业家式战略》博文中节选的。可见不论是经院式战略或者是企业家式战略都是一种客观存在的现象与标准，当一方处于强势地位时，其战略必然是检验战略的“标杆”。

    那么是经院式战略作为检验的“标杆”还是企业家式战略作为检验的“标杆”呢？事实选择的往往是后前者。经院式战略制定的操刀者如果不是企业之外的咨询公司，就是企业内部智囊团。由于参谋角色定位让其存在一道绕不过的“湾”，这道“湾”就是企业的最高决策者企业的统帅。企业的成功首先取决于决策的成功，而不仅仅是策划的成功。“条条大路通罗马”就说明了成功的方式方法有多种多样，战略策划的方式方法也五花八门，因此，企业的成功是取决于如何成功决策，而不是如何成功策划，特别是对特大型企业而言。所以《也谈经院式战略与企业家式战略》一文中提：“企业式战略------经院式战略------企业家式战略”这样战略发展的路径是成立的。

        20世纪世界上最伟大的战略决策是毛泽东排除万难，历经18个不眠之夜最终做出出兵朝鲜抗击联合国联军的战略决策，并换来了中国的国际地位及几十年和平发展的机遇，获得苏联156项技术援助，奠定了中国一定的工业基础。

        20世纪世界上最正确但最没有价值的策划是麦肯锡咨询公司对中国必然出兵朝鲜抗美援朝的准确预测，因高达500万美元的咨询费及美国国会狂妄自大的态度不被采纳而变得一文不值。

    《三国演义》中刘备如丧家之犬寄人篱19载，遇上诸葛先生重定战略发展规划《隆中对》，起死回生能三足鼎立，并迅速发展成为当时最强的国家；如果没有刘备为关公报仇违背战略规划，不听劝阻倾全国之力讨阀吴国被陆逊“火烧连营七百里”耗光国家资源，大伤国家元气，怒羞交加、托孤百帝城，使得诸葛先生的复兴汉室的愿望结局是“鞠躬尽瘁，死而后已。”

    以上的典故印证着经院式战略不管如何优秀与完美，其成功法则不在于的本身，任何战略方案都是静态的，未来都是动态变化与不可预知的。战略的成功与否完全取决于决策者对环境判断能力强弱与参谋者对决策者影响力强弱的基础之上。战略成功决策的难度远远大于战略成功制定，因为，战略成功制定是依据相当的趋势、逻辑、工具、路径、方法进行制定的，有一定的规章可循，而战略成功决策的基础是着眼于未来发展趋势与变化，企业内部资源能力变化、竞争对手资源能力变化、行业与行业之间的可替代变化等。另外，战略的执行与落实的能力也是确保战略成功实施的关键因素。因而战略决策面临的可变因素太多，造成战略决策的难度加大，所以说战略成功决策的才是战略成功的最关键因素。

    根据有关权威机构的统计，经院式战略的制定几乎是由专业管理咨询公司来制定的，战略被成功采纳的比例在20%左右。主要原因在于咨询公司对企业内部的经营情况、运行规律、积累资源不太清楚、还有战略制定企业需要的咨询公司要“货比三家”、“正反论证”、选中的战略还需要“上、中、下”三策分析等因素，导致成功率较低。而被确定的战略方案真正能执行并落到实处成功的企业低于50%，如此一来真正能成功实施企业战略的比例低于10%。实际现状使得战略无用论、咨询公司忽悠论、企业家式战略无章法论的辩论激化。

    而管理咨询顾问属于智囊团一类。然而提到智囊团，我们联想到的就是美国研究所、斯坦福研究所、麦肯锡、日本三菱研究所、中国国务院经济研究院、北大纵横等。这些研究所汇集了大量优秀人才，旨在研究企业与公共机构的发展前景等重要问题，其研究结果对企业高管的长期决策具有重要影响作用。

    然而，这些机构对所谓的企业战略，以及当今管理者在经营过程中遇到的各种问题并不过于深入的介入。它们擅长解决的问题如：“产业结构的变化将会给多元化的大企业带来怎样的影响？”，“在目前金融危机的当口，中国的钢铁企业的发展前景如何？”“中国的外贸与内销如何实现转型与平衡等？”那些高科技产品需要进口？从那里进口？那些产品还是靠国内生产？既可以实现贸易的平衡，又可以提高国内技术制造水平，此类问题就属于研究所与咨询公司的工作范畴。

    通过以上实例我们发现，这些机构并不解决某一个企业的具体问题。作为研究所与咨询公司，不去具体考虑“对于谁而言”的问题，这种做法是可以理解的。“购买特种塑料产品有什么好处”-------这个问题的主语既可是美的，也可以是海尔、还可能既不是美的也不是海尔，而是适用于中国的整个电器行业。这种对于某个行业的普遍认识非常重要，这方面的分析和研究需要高超的技巧。正因为如此，这些机构才被称为“智囊团”。

    那么，该如何把这种普遍的结论具体应用于某一家企业呢？我们必须回答的问题是，对于美的而言，到哪里购买特种塑料产品更合适？这一问题无法从宏观经济学的角度找到答案，对此我们不难理解：我们需要在特定的条件下解决问题，而不是泛泛而谈。

    美的（或海尔）长期以来采用怎样的方法购买特种塑料产品，为什么采用这种方法？下面的承包公司在多大程度上依赖美的（或海尔）？这些公司今后的发展前景如何？如果向海外购买特种塑料产品，竞争能力公司海信（或格力）将会采取怎样的行动？这种行动对于美的（或海尔）的战略有着怎样的意义？当经济不景气时，能否灵活地调整购买方法？如果其他竞争公司不向海外购买产品，随着经济情况的变化，美的（或海尔）与其他公司间的实力对比是否会有所变化？

    具体到某一家公司时，我们将立刻面对诸多复杂的问题。只有充分了解公司内部的情况，彻底分析内部经济，并深入理解市场的竞争情况与竞争特点，才能找到答案。此外，在具体实施战略的过程中，能否达到预期的效果，各项工作的负责人将承担最直接的责任。

    智囊团并不能在实战中发挥作用，这是因为他们仅仅是站在旁观者的立场上书写调研报告。因此，智囊团在实际作战中是起不到“坦克”的作用的，而只是参谋、参考、参与的角色作用。

    那么，现有的企业员工及部门经理在实际作战中又发挥着怎样的作用呢？他们比其他任何人都更了解自己公司内部的情况，然而，他们却缺乏解决战略问题的经验。每天都会出现不少问题，这些问题关系到企业的命运，或者是对企业未来的竞争力有着重大的影响，这些问题并不一定都能及时得到解决。

    如此说来，不能依靠智囊团来解决企业或大型公共机构的重要问题，因为智囊团不考虑具体情况：也不能简单地把公司内部的人员组织起来，因为他们很难真正解决问题。水平太高或太低都不合适，匹配才是关键因素。

    综上所述，经院式战略与企业家式战略是一种专业技术与综合统筹、依附与主导、参谋与决策、辅助与统帅，并且是相辅相成、局部与全局的关系。