营销高管职责之“固守本位”与“固执越位”

           ------答网友钟艳小姐问

钟艳小姐来信息：“先生你好！本公司是一家家族家具企业，我手下一名业务员（是老板侄子）去年业绩极好，提成很高，但老板不能兑现提成奖金的承诺。为了信用与保护下属的权益，我一而再，再而三地向老板请求兑现提成承诺，但老板还是一意孤行，老板的缺少信用使我没有安全感，甚至有一走了之的想法，你说我该怎么办？

谢锡宙的回复：度是什么？不偏不欹谓之中，不近不远谓之度；新华字典给出的解释是：计算长短的器具或单位。制度单从书面解释就是制定相关行为准则及规范的标准或尺度。正所谓“没有规矩不成方圆”是也。（刺猬在冬天取暖，如果靠得太近即互相伤害对方，如果距离太远又起不到取暖的作用。刺猬如此，人与人之间的关系何尝不是这样？）

 

从钟艳网友发来的信息来看，通常的情况下，从岗位职责本位的角度来说，出现上述的情况是不应该一而再，再而三地要求老板兑现承诺或者甚至有一走了之的念头的。这等同于发出了与老板较劲与叫板的危险信号，应引起高度重视与防范。这是个伤人损已的征兆，冰冻三尺非一日之寒，很有可能是长期存在问题得不到解决而造成的积重难返，这件事情只是冲突的一个导火线，并非是其本质。这种行为的本身多多少少有点“我不入地狱，谁入地狱”置之度外的味道。个中原因需要钟小姐慢慢参详，“当事者清，旁观者迷、解铃还需系铃人”是不足外人道的。基于这样的认识，我只能从事物发展的常态规律及职业职责固守本位与固执越位两个维度进行梳理，希望能给钟小姐起到一定的启示作用。

 

从你的信息来看，你既是老板侄子的上司又是老板的直接下属，既有领导老板侄子的责任，又有服从老板管理的责任。从固守本位的角度出发，营销高管要给予老板支持及领导好自己的下属需要有如下几方面的能力：

 

1、优秀的资源整合与开创新局面能力：营销高管能做到这一步才能使企业进入发展的快车道，换而言之，企业的高速发展是通过企业营销人的强力推动从而达到目的的；而营销人能力的超常发挥或者充分发挥是建立在营销高管对市场环境（外部资源）与企业内部资源充分的把握与精准的判断之上的。诸如企业的战略、策略、战术、品牌、渠道、促销、产品组合、价格政策、团队优化、市场预测、系统管控等方面的有机融合，才能产生1+1大于2的效果，才能使资源价值最大化。这种扬长避短，取长补短的超强资源整合能力使得团队中每个下属都能名利双收。名方面得到行业竞争对手，客户、企业的高度尊重；利方面更是赚得盘满钵满，荣誉感与成就感都能得到极大的满足。做为下属来说，这样的领导不拥戴还拥戴什么样的领导呢？（能达到这样高度的营销高管基本上都是行业顶尖企业的营销高管，而且是随着企业从小到大，从奴隶到将军一起成长起来的营销高管，是极为稀缺的优秀人才）。

 

2、优秀的个人人格魅力：具有优秀人格魅力的人，其感染力与团队塑造能力必然很强。这类人能够“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，洞悉做人的基本奥秘，能化矛盾为和谐，化敌为友、化腐朽为神奇。主要表现在人情、人缘、人品、人脉四个方面。

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人情，无论办任何事情，都需要有人的配合与支持，人的一生不能没有朋友，而之所以能够成为朋友的基础则是人情（友情、亲情、），任何带有功利性的人情储蓄，不仅得不够利息，而且连本钱都会丧失殆尽。也只有人情做到位，才能团结周围的人，才能塑造团队与充分发挥人才的优势。

人缘，中国人的成功靠人缘，没有好的人缘，不知要失去多少成功机会，干多少事倍功半的傻事。我们翻开老黄历，中国历史上智商最高的人当数历代状元，但在众多的状元堆中有几人能当上“万人之上，一人之下”的宰相职位？是他们的智商不够吗？非也，而是他们的情商与人缘不足所致。现代企业对职员要求的团队合作精神与较好的情商均是对人缘极端重视的表现。所以才有“得人心者得天下”的典故。

人品，个人的道德修养，是一个人的无形资产，它比外在的仪表更具强烈的吸引力，它给人信赖感，赢得人们的赞誉与钦佩，它让所有的人都与你和睦相处，对你的事业形成一股强大的向心力，从而加快你成功的步伐。在很多企业中提出以德为先或德才兼备等都是对人品严格要求的真实写照。

人脉，即人气及人的影响力。成功的人，他拥有旺盛的人脉和无穷的影响力。他懂得培育人气和积攒人气，他了解人们所想，他引导人们所为。因此，人脉就是力量，人脉就是资源，只有拥有人脉，善用人脉，便能够一呼百应，八面玲珑。在做人处事方面为下属树立了典范及推动团队的进步,充分发挥人际关系优势资源，为成功营销打开局面。

具备了以上这四种能力，它已经超越了技术（技巧）、方法的层面，已经上升至道行的高度上了。其最重要的作用是将团队的综合能力整整提高一个档次，靠团队能力征服市场而非个人能力单打独斗（一般年轻的营销高管很难达得到这样的高度，具有这种修为与能耐的长者我就遇到几位）。

 

    3、优秀的行业知识、专业能力、产品知识：一个专注，执着、领悟能力强的人如果在一个行业中用5—8年的时间，都可以将行业知识、专业知识、产品认知能力提高到行业顶尖的水平。这样的营销高管对于初入行或入行在5年之内的后辈来说具有极大的吸引力与号召力，可以引导下属永不停顿地进步。这样的营销高管或者由于企业的原因，或者个人机遇等原因，并不一定业绩非常突出，但营销基础管理，营销系统管控、团队塑造等方面对组织的帮助极大。具有这样优势的专业能力、营销技巧、管理方法还是能够征服及操控下属的。（这种营销高管还是比较普遍与常见的）。

 

        如果作为一个营销高管都不具备以上的三种能力之一，等待他的只有痛苦与煎熬。他凭什么对下属进行领导与支配，难道就靠公司行政的一纸任命书所能够解决问题吗？毫不夸张地说，绝大多数营销人都有一颗不安分守己的心（如果没有野心与闯劲是不会从事营销工作的），而且特别自信，自视很高。客观上只有60分的水平，自己一定认为已经将近满分。这样的性格特质，加上人趋利避害的思想倾向，如果营销高管没有能力给其下属带来利益的增加，带来能力的提升、带来职业的进步、谈何号召力与吸引力以及领导力？没有程咬金这三把斧的能耐如何可以“统领群雄”呢？一只绵羊带着一群狮子，要不是绵羊被狮子吃掉，就是狮子都得变绵羊；结果真是不敢想象。

 

               以上这三种能力不知你具备那一种？这三种能力既是你征服下属的必备“良方”，也是你征服老板的“杀手锏”。如果真的具备了以上其中的一种能力，我认为你就不必为这样的事情烦恼。因为你有其它“软实力”能够征服老板的侄子，这样的事情不是你的错，如果老板的侄子是个明辨是非，通情达理的人也不会责怪你。中国有句俗话叫“打虎亲兄弟，打仗父子兵”，关起门来一家亲。如果你非要出头的话，应该婉转地提醒老板即可，而且要试探其是无心所为还是刻意而为之？如果是刻意而为之，还应该分析其因果关系，找到问题症结才能有效解决问题。如果还是百思不得其解，就找到适当的机会，三人在场的时候你就抛出年终奖金的问题。这样你既完成了承上启下，上传下达，下情上传沟通的基本任务，让其双方直接对话，找到破解方法；你就当个和事佬旁观者，何乐而不为呢？如此你就是固守本位了。但从你的信息来看，你并不是这样做，而是选择了下下策，想通过辞职的方式来逼迫老板就范。这个企业到底你是老板还是他是老板？（老板最不能容忍与接受的就是采取逼宫的方式给其施压。当今社会生意人最欠缺的就是言必信，行必果的诚信观念。更何况人无完人，伟大如毛泽东主席，其个人要求是别人对其评价如达到70分即满足了，并没有太高的要求）。

 

        我们很多职业人员都会犯这样极端低级的错误，将自己的任性与意志强加给老板。犯这样错误导致的结果有三种：

1、  如果你对企业与老板的价值不大，老板就来个顺水推舟，将你扫地出门；

2、 如果你对企业与老板的价值不大也不小，他一时半刻还找不到合适的人选，就会用缓兵之计，然后找到适当的机会将你扫地出门；

3、 如果你对企业与老板的价值很大，他会按你的意思照办，但会有计划地削弱你的权力，慢慢架空你，让你无趣然后自己卷被铺走人。（任何职业人如果得不到老板的大力支持，根本没法开展工作，更谈不上取得优异成绩）。

  当然以上的假设是建立在“度”的基础之上的，是指超过老板忍耐的限度才会出现上述的情形的。又或者是虽然老板能忍受，但下属一而再，再而三地触犯与伤害老板的尊严，不断累积的伤害同样会存在祸患。

我们的错就错在将老板当成胸怀广阔的圣人，而自己的情商在矫情与任性中又变成三岁小孩般弱智。这样巨大的认知落差必然会出现问题。

 

我们看看中国历史上数以百计的皇帝，又有几个能称得上是贤明之君呢？仅仅只有秦皇汉武，唐宗宋祖、成吉思汗、朱元璋、康熙等极少数人。一个掌控9600000平方公里的皇帝尚且如此，而一个掌控不了1平方公里的企业小老板其境界又能高到什么程度呢？他并不是神，也是个有血有肉、具有七情六欲的平凡人。再看看壮怀激烈书写《满江红》的岳飞，其经历的风波亭正式是其严重越位的结果。作为一个臣子，不去了解皇帝的立场与需求是严重的失位。岳飞的主张是一定要迎回徽宗、钦宗两帝，这是从简单民族感情出发，并不是赵构的意图，若果徽、钦宗两帝迎回后，赵构可不是名正言顺的接班人，其有可能被杀或成为阶下囚。下属要革上司的命，上司一定会采取措施加予防范，除非上司是傻子或疯子。从事物发展的角度来说，两个祸国殃民的无能皇帝又能为百姓做什么呢？百姓也不想革自己的命？所以岳飞的不识时务与固执为自己悲惨的命运结局定格在历史的长河中。还有明朝名相张居正的悲惨结局也是越位所造成的，当皇帝的老师与宰相无可厚非，当你要做好本份，不要将小万历皇帝当你的儿子或一个不懂事的小孩，他又不是太上皇，根本没有这样的资格来教训皇帝的。就算是真正的太上皇如果走下了“神坛”都不敢过多过问皇帝的事情。

 

还有西汉王朝的建立者刘邦、大明王朝的建立者朱元璋、中华人民共和国的谛造者毛泽东等草根领导人，都在建国后不久对开国元勋大开杀戒，难道是他们不需要这些功臣了吗？（杀功臣还会背上历史骂名的风险）答案是否定的！一个宠大的国家机构需要各类各样的人才，有什么样的理由这样做呢？只有当功臣存在的负面价值远远大于正面价值的时候就是非常危险的时期。为何西汉时的张良、萧何；明朝时的汤和、常遇春；新中国时的周恩来、叶剑英都能稳坐钓鱼台？这是由于他们的生存智慧决定的。但可能有很多网友认为我这样的观点是软弱的表现，将老板的作用夸大了。在我们的国度是个英雄情结的国度，我们每个人的心中都有英雄。所以我们的管理还处于人治阶段。（人治阶段结论可以参阅卢泰宏教授解读中国营销文献）。这跨越两千多年时空的相同事情在不断地重演，难道我们将此当作巧合？是巧合还是必然规律网友们慢慢参详。为何我们绝大多数的营销总监呆在一个企业很难超过三年？到底原因在哪里？其实道理很简单：当营销总监业绩极好的时候，在态度方面、在利益方面与老板有较大的冲突，如果双方不够冷静与本着双赢的态度处理的话，结束合作是必然的选择，这是一种双输的结局；当营销总监表现一般的时候，老板就会认为营销总监缺少创新与冲劲，也会结束合约，这是一种正常，双方都可以接受的结局；如果是表现不好，连试用期都过不完，这是企业付出较多代价，营销高管付出较大伤害的结局。综合这几方面的因素能在一个企业呆上三年以上的营销总监的生存智慧（能够客观评估自己生存环境与资源能力）与运气都很好（运气是指他遇到一个胸怀高远的老板）。

 

由此可见，失败者中这种错位与错误认知为自己后来悲惨的结局埋下伏笔。显而易见，这些麻烦都是我们的认知与定位出现的偏差所导致，必须从自身寻找原因，而不是回避问题为自己开脱及寻找借口。这是一个非常危险职业职责固执越位行为，必须要及时更正与想办法补救，否则后患无穷。

 

另外还要学会换位思考，假如你是老板，遇到这样的情况如何处理？将这么高额的奖金发给其侄子会发生什么事情呢？从薪酬管理纵向的角度来说，其今年有这么高的收入水平，比之去年翻了几倍，那明年他做何想法？如果其收入不能“芝麻开花节节高”对其积极性的打击有多大？甚至是否达不到他的目标时选择离开企业等问题都要三思而行。虽然目前没有兑现其奖金承诺，如果还是可以控制的，当然先不发为妙。可以用“旱涝保收”的策略，在今年环境好的时候将其奖金截留一部分，等来年经济环境不好时，其收入减少了，再来个“意外的惊喜”给予足够的补偿。从近来温家宝总理要扶贫均富的讲话来说，基本上也是这样的一个原理。美国华尔街高管的限薪与减薪，中国国企高管享受的高薪受到民间强烈的质疑等现象都是同一个原理。一个十多亿人口的国家尚且如此，更何况是一个小小的家族企业呢？不是不给，而是时候未够，时机还未成熟。而我们很多没有经过磨砺的营销高管往往会为了这样微不足道的事情强出头，还美其名曰不能保护自己的下属还当这个鸟营销总监有何意义？只知道自己的权力而忽略了自己做为下属的责任。自然被枪打出头鸟成为“烈士”是很正常不过的了。到底如何死的都不明就里，一味地将责任推到老板身上，还要踩老板一脚，说其是怪胎，不可理喻。正应了一付对联“大肚能容能容天下难容之事，笑面菩萨可笑世间可笑之人”的讲义。

 

从薪酬管理横向的角度来说，如果一个业务员的收入水平在公司里一枝独秀，远远比营销高管、副总等领导高出很多，老板应该如何处理？是给所有领导加薪还是对出位的业务员“按兵不动”以静观其变？（出现这种情况的根本性原因就是企业的薪酬体系存在问题及公司的整体管控能力较差所至。同时也说明了很多民营企业老板为了争得主动权，在很多规章制度方面不想太明确，除了不太专业的原因之外，更重要的就是为了控制权与主动权）。还是不为所动照章办事呢？这需要视企业的环境而定。从企业的实际情况与利益最大化的角度出发，老板选择的往往是中间者，这也是比较明智的选择。更何况业务员还是其侄子，可行性与可控程度非常高，而且对公司损失是最小的一种有效方法。假如营销高管处于老板的位置也会这样处理的。正所谓屁股（从本职视角看待与分析问题）决定脑袋，脑袋决定方法是也。往往我们很多烦恼与矛盾都是出之于不会换位思考与钻牛角尖所致。

 

还是一句话，高度决定角度，角度决定思维、思维决定成败！钟小姐，话说重了请你原谅！但“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。祝你好运！一路走好！

 

（以上的回复是本人在企业咨询过程中经常遇到过的问题，也是本人初当营销高管时的失败经验教训，转行当企业咨询顾问后与企业老板私下聊得较多的也是这方面的话题，作为营销高管的确需要锻炼这方面的思维能力）

 

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