战略发展“五势”之实施优势（3）

      企业战略“五势”中的“适时谋势”、“顺势蓄势”、“立体造势，‘谋势’从战略宏观环境与行业的中观环境中确立了企业长期发展的战略；“蓄势”聚集了确保战略顺利实施的各项资源；“造势”打造企业长期发展核心战略能力与差异化。这三方面从某种意义来说，只是战争的后期部队，基本上还是处于“谋划”层面，玩“虚”的，或者从企业投入与产出的角度来说只花钱打基础阶段，只是“开花”，还未结果。

      如何让战略规划转化成战略成果？这很关键？一个一流的战略家不见得就能将战略规划落到实处，一个三流的战略家不风得就不能将战略规划落到实处。如张良是一流的战略家，如果没有刘邦这个三流战略家是不能结束强秦统治的；诸葛亮是一流战略家，如是没有三流的战略家刘备是不能“三分天下”的；刘伯温是一流的战略家，如果没有三流的战略家朱元璋是不能一统“天下”的。至于企业方面，韦尔奇的《赢》、《赢在执行力》、《细节决定成败》就能诠释上面的历史故事。战略实质只是一种对环境的判断、谋划、方法、路径、技艺，其成功与否需要由判断的准确度与执行调整能力两大关键因素的强弱来决定，两大因素越强，其成功率即高，反之即低。

      沿着这一思维路径，本篇根据战略控制机制结合执行调整能力对战略实施强势的分析如下：

1、 战略规划：

      由最高管理层、战略发展部、其他职能部门参与制定战略，高层批准实施。确定公司目标——明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化；为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳的战略——战略有多种类型。但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略——在不同的阶段，可以有不同的战略。

      确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置；战略制定必须与企业的资源与核心优势匹配，否则无法实现。如将战略定为国际化，必须有国际化的产品、国际化的人才、国际化的市场，否则一切都是空谈。

      战略制定必须明确战略目标（经营额、利润、资产收益率等）实现目标的战略方针；任何部门/个人都可以提出战略设想没有严格的时间性（可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，，就要调整）非系统性。

 

2、战略实施计划：

      战略部制定战略执行计划，财务部制订相应的财务实施计划、职能部门参与相关部门实施计划。需要明确如何实施战略规划的细化方案（包括资源分配框架）对多种方案进行分析并作出决策。明确的时间段（通常3-5年）系统性，程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动。

      此项工作关键点在于战略实施计划整体传达，让全体与战略有关人员明白战略的意义与各自角色的重要性，以解决“上有政策，下有对策”的无奈。还应该预测战略实施过程中各部门能力对战略实施的影响，有何加强措施？出现问题解决预案等等都需要考虑周全，通盘考核。因为战略是全局性的，不是公司最高领导或者某个部门某个人能做好就能解决的问题，而是需要与战略有关的每一个人都需要做好本职工作，才能充分发挥战略的整体威力。

 

3、预算制定：

      提供全面的业绩管理标准——除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系；战略发展部参与编制本部计划预算/总体计划预算；财务部预算编制总体计划/预算；其他职能部门（子公司）对本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订；需要明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等）具体的年度资源分配。通常以年度为单位（每年9月份开始制定下一年度）以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心（部门）。

      在制定预算时必须考虑各部门（子公司）以往的历史数据，行业平均数据、最高领导人对各数据的意见，通过多角度及不同的意见才能制定出相对合理的预算方案。但实际上，很多部门（子公司）负责人为了在考核方面或成本核算方面有利于个人利益，将营销业额压得很低，而将成本提得很高。比如有些工程公司将成本提高到营销额40%的高额，那么企业的毛利率必须要做到50%以上才能生存。这对企业在市场的竞争力与长期发展产生了相当大的制约作用。因此，在制定预算时必须慎重，需要注意短期利益与长期战略发展的平衡。

 

4、实施执行：

      提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利于上下级、各部门之间的协调。最高管理层审阅月度/季度计划/预算执行情况；战略发展部定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息；财务部对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息；总部职能部门（子公司）对本部计划预算执行及时说明了计划/预算执行出现困难的原因。各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报。每季度及月度进行严格监控。

      事实上，很多子公司间的战略会出现协调不足的现象，集而不团的情形比较普遍，比如子公司重要信息的汇报与总部及时沟通方面，地域的距离与当地文化的融合等方面，都能使总部协调成本提高，效率反而降低。甚至子公司基于本部门利益与成长出发，战略高度与整体观念不强，都能使集团公司的资源共享与集约能力的弱化。这是战略实施执行成败的关键，必须引起足够的重视及做好相关的预案准备工作，将可能要发生的不利情况消化于无形中，知已知彼，才能百战不殆。

 

5、分组/评估：

      最高管理层审查计划/预算执行报告并做相应指示；战略发展部协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告；财务部起草计划月度/季度执行偏差分析报告；总部职能部门（子公司）制定本部门计划/预算执行情况初步分析、判断及建议采取有关措施改进实施或调整预算计划。要求至少每季度一次比如行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等集中度分析价值链分析、成功要素分析、产品生命周期分析、产品创新分析、价格-市场份额分析等等。

      由此看来，所有的企业都可以在战略管理上形成一个有效的循环，集团公司不断地调整它的战略地图，进而调整子公司的战略地图，子公司通过它的运作过程，可能会颠覆集团公司的战略，集团公司得到这个结果以后，再调整自己的战略地图，那么，形成了一个互相学习的这么一个层层往下走，又层层往上走的一个相互学习的循环体，这就是战略管控。

      如果上述战略实施的五个管控环节能做到细致、严谨、滴水不漏那么战略执行整体与循环的威力就得到充分的发挥。战略实施差异化的优势就能彰显，即使是同样的战略与竞争环境条件，但由于超强的战略执行力使得自身的核心竞争力鹤立鸡群并最终脱颖而出。自然，战略的优势形成就是水到渠成的结局。