第三，基于产业链的“有所为，有所不为”

        从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。

        令笔者深有感触的是宜家在为消费者提供额外价值方面已经由消费者真真切切感受到了，宜家已经将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。简单的提炼出来就是，宜家不是消费者的“奶妈”，为其解决所有的问题，而是基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。

        二、实现企业战略营销的思路

        宜家以其独具特色的营销模式确立了自己的竞争优势，在家居领域独占鳌头已成为不争的事实。从上面对于宜家这种营销模式的分析可以看出，家居产品居然也可以这么卖！

        透过层层面纱，我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品，消费者为何购买你的产品，为何可以“忍辱负重”般地自我牺牲而心甘情愿地趋之若鹜，我想除了产品本身之外，消费者看重的更应该是产品背后隐藏的价值！

        家居行业“价值”让渡传递模型分析

        宜家正是抓住了这个价值传递的要点，从而以此为根基完成了其在建材家居业产业链的布局，构建了自身的价值竞争基础。针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的，笔者依据多年的建材行业咨询经验，结合“非对称营销竞争战略”理论模型的分析，对建材家居业的价值链分析如下。

        从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦与流通销售环节，如美凯龙是在一二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙的只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位，但其整体价值传递的效率上却很难和战略定位相匹配。当然，营销模式没有高下之分，只有快慢之别。

        这两个著名企业的案例对比后，笔者认为其间最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。

        三、实现价值转移的切入点和路径

        当然，这种价值的转移并不是无迹可寻的，笔者提炼总结出三条路径可以帮助业内企业实现营销的价值创新。

        1. 基于服务环节客户购买流程的价值转让。

        从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的。总共有六个阶段，如下图所示。

        客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，虽然企业可以忽视这个流程，而直接采用高举高打的方式，通过大量密集性的广告拉动的方式来实现最终销售。但这种传统的方式最大的缺点就是需要巨额的销售费用支撑，倘若企业没有足够的资源，这种打法是没有效果的，而管理学和营销最根本要解决的问题就是如何在资源稀缺性大前提下实现利润的增长，因此，一味地“蛮干”最大的风险就是劳而无功，这将是致命的。

        当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题思考，即营销本身应该销售的到底是什么的问题上来。现今而言，为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动。

        上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。笔者以购买环节为例以示说明。在购买的节点中，有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买时所需要的环境、购买时的方便快捷性等等要素来进行价值创新。在建材家居这个大行业中，有无数的案例都可以证明从此点延伸就能引发出一场行业的变革，甚至有的企业仅仅做一点点的创新就完成了其行业霸主的战略布局。比如，灯饰领域中欧普照明是从销售渠道入手，全国建立3000家专卖店，由此一跃而成为行业的龙头。再如家电业的奥普浴霸等企业，只是从消费者的购买便捷性入手，贴近建材业市场布点建立分销渠道网络，从而从而浴霸业的龙头等等。

        这些企业的经历都说明，在当前我国的大市场环境和竞争格局的背景下，大多数企业的营销模式都是粗放式布局。因此，只要有一点的突破可能就会帮助企业脱离红海，进入一片蓝海领域。

        2、基于企业流通销售环节的价值增值点。

        当前大多数企业都是基于这个环节展开的竞争，主要模式和思路仍然是在买和卖上做文章，当行业所有的竞争伙伴都局限于此时，恶性的价格竞争就开始了，这仿佛是一个“围城怪圈”一样。

        在这个流通销售环节中，先要锁定企业的目标消费群体，然后在此基础上形成企业的价值增值点。有的强调规模效益的价格竞争优势，如格兰仕；有的强调渠道通路的优势，如各地庞大的建材家居市场、家居城等等。不是说这些企业没有竞争力，相反这些企业都是叱咤风云的现实存在。笔者在此需要强调的是，要想打造百年的企业，需要有能为企业带来额外利润的战略营销模式，从而实现其永续经营的企图。

        宜家在这环节中将战略点落在基于销售同路的店面服务上。在这点它通过其一系列的策略和关键点，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易。这对于我国当前家居行业极具启发性。

        家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。从家居行业价值传递线路分析，曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。倘若曲美能在此基本点上展开，利用其已经占位的高端消费群体的形象优势，形成自己的核心竞争力，那么其在家具这一领域也许能有更广阔的发展前景。

        3、基于企业研发生产环节的价值创新。

        客户的需求是千差万别的，如何能满足不同消费者的需求是极具挑战性的课题。从工业化革命以来，在物质匮乏的时代，工业化大生产给消费者带来的是实实在在的实惠。但当社会进入到物质丰富时代的时候，大量同质化的产品对于消费者来说其边际效用将大大的缩水。此时，凡是能为消费者带来个人价值需求并满足其消费动机的行为都将是创造价值的行为。

        产品研发领先进行价值创新。家居业本身就是一强调美感和舒适的行业，和艺术是相通的，而针对艺术性领域的创造又是无止境的，所以在家居产品研发领域具有极大的拓展空间。在家居产品领域中有一个叫“谭木匠”专门以生产梳子为主要产品的小型民营企业，虽然其规模不算太大，但该企业却将目标锁定在具有中国传统特色的木梳这一狭窄的领域，该企业生产的木梳不仅款式新颖，古朴又新颖，同时也将传统的保健功能融合到产品中去，通过针对性的研发而形成一系列的产品系，当产品上市后立即成为小资女性群体追逐的商品。在笔者看来，该企业的产品创新能力具有很强的优势，遗憾的是其基于研发领先的这种优势没有得到企业系统性的支持，否则这一小梳子极有可能为企业创造出难以想象的利润空间。

        在笔者看来，每一个行业都有每一个行业的特色，同样，每一个企业也都有其存在的理由和竞争优势。在当前信息如此迅捷的时代，在企业竞争的过程中，要想依靠“一招先吃遍天”的经营模式和思维套路已经落伍了，现在企业需要的是具有持续性盈利的系统提升能力，因为只有这样才能在剧烈的竞争中不断超越竞争对手，这种能力不仅仅是在家居行业，在化妆品行业以欧莱雅依靠“研发+专业化渠道”的能力最终形成持续性的高速增长并成为行业第一；橱柜行业中的欧派依靠“客户参与式设计+渠道服务”的核心竞争能力使得欧派成为融合了“橱柜设计、制造、厨房电器”等一整套产品线的“大厨房”概念企业，由两年前的一个地方性小企业一跃而成为行业领头羊。这些都说明现代的竞争已经跨越了行业的界限，谁把握住消费者的需求，谁能帮助消费者实现其消费动机，那么谁将最终在竞争中胜出！

        由宜家营销模式可知，企业销售的绝非是产品本身，而应是为消费者提供一种价值！