头脑风暴----年终盛宴的最后一道大餐 本文源地址：http://czp8800.cmmo.cn/35328.html
    临近岁末,又到了企业的盘点期.08年可是不平凡的一年,企业人尝尽了酸甜苦辣.年初的冰雪灾害和5月的纹川大地震,打乱了企业的部署.冰雪灾害使得运输瘫痪,产品受堵;纹川地震,避得企业不得不调整广告计划.真是酸透五脏六腹;8月的北京奥运,全世界举目;企业借此东风,好好大秀一把.名利双收,甜得荡气回肠.十月份三聚氢氨事件的爆发,众多知名乳品企业牵连其中,企业信用在消费者心目中严重危机.可谓苦涩难当.十一月美国金融危机迅速蔓延世界各国,全球经济的衰退.对外贸型企业更是雪上加霜.辣得火冒金星.
LH企业是一家休闲食品生产企业,成立至今,已进入了第八个年头.前几年,LH企业着重二级市场的运作,一直处于稳固发展之中.至07年销售增长率始终保持在50%左右，年销售额达到一亿二千万.08年企业定为高速发展年,企业大兴土木,企业完成了设备改造和厂区扩建.生产能力翻了一番.
LH企业对08年稍加盘点,形势不容乐观.至11月底仅完成年销售指标的78%.今年的销售目标难以实现已是铁板定钉.09年的销售目标如何制订?HL企业管理高层各叙其建,争得面红耳赤.
一方观念是:整体市场经济不景气,消费能力下降.09年的市场环境会更加恶化.LH休闲食品的销售主要集中在二线市场,局部市场已经饱和.今年新开辟的市场,销售状况不佳.09年公司应该延续多年的经营方针,稳中求发展.根除以产定销的观念.09年的销售目标不得高于去年指标的30%.
另一方观念是:市场不景气是事实,但企业必须有逆流而上的勇气.市场不景气,对企业而言是压力,更是挑战和机遇.行业标准的提高,国家加强了对食品安全的控制.必将使众多的小型企业纷纷倒闭.这就给我们留出了市场空间.另一方面企业已完成了厂区扩建和设备改造,让设备闲置,会给企业增添负担.公司应当延续早已确定的销售计划.09年的销售目标应该是增长80%以上.
双方各有道理,会议开了三天,也未有结果.最后HL公司董事长拍板定下了09年销售二亿五千万,年增长80%的企业目标.老板发话了,反对者不敢再争执.但心中的疙瘩并没消除.如不能让企业所有员工在思想上高度统一,所确立的企业目标不过是纸上谈兵.
为彻底消除企业员工心中的疙瘩,我们决定在所有员工尤其是所有销售人员之间,开展一次头脑风暴.

三天后,HL公司全国销售会议召开.销售总监在会上宣布了09年2.5亿的销售目标.顿时台下一片哗然.年增长80%在所有销售人员心目中几乎是个天文数字,根本难以完成.这完全是公司领导一相情愿.
各级销售人员都议论纷纷,情绪激昂.部分过激的销售人员甚至说:“如果公司一意孤行,我们明年就不做了.谁定的销售指标,就让谁来完成”。销售人员的对年销售目标的反应已在预料之中。等大家的情绪平定下来之后，我们给参加会议的每位成员发了一张纸，要求大家说出心中所有的冤屈以及目标难以完成的理由。不署名，做到畅所欲言。
下午，我们把收集上来的纸条做了汇总，分成两部分。一是销售人员对公司的不满。二是销售指标难以完成的理由。
销售人员对企业的不满，主要有以下几点：
1 公司对员工关心不够。有错就罚，有功却不奖。多做多错，少做少错；不做不错。缺乏工作热情。
2 考核制度不合理。市场各有差异，考核却统一标准。新市场销售人员压力大，难度高，收入少。
3 公司领导呆在上层，对市场了解不够。瞎指挥，资源浪费严重。
4 公司对销售人员缺少培训。只让马儿跑，不让马吃草。
5 杂务太多，每周要填写二十多张表格。时间都花在填表格上了，那还有时间跑市场了。
6 领导太多，各个部门都可以指挥销售人员。我们都不知道听谁的？
从销售人员的不满情绪里，虽有些过激，但基本反映出企业在营销管理中存在的不足。

销售指标难以完成的理由：
1 产品老化。公司几个主打产品已七八年了，一直没什么变化，没什么亮点。
2 市场已饱和。该进入的网点都已进入，该做的促销也在做。难以有太大的突破。
3市场竞争激烈。竞争品牌价格低，促销力度大。公司产品没有优势。
4新市场对公司产品不认可，经销商积极性不高。
5公司新品太少，缺乏新的增长点。
6 09年消费疲软，市场前景不容乐观。
7 其他企业都在收缩，而公司却加速扩张。根本不合事宜。
8 以产定销，观念落伍，一相情愿。
销售人员提出的理由，基本也是实情。通过这一轮互动，使得问题明朗化。销售人员的激昂情绪得到了平息。我们充分认可了销售人员的观念，然后顺水推舟。让所有销售人员提出改革企业管理制度的建议和确实可行的销售指标。
总结：头脑风暴的第一步，是“掏出销售人员的心里话”。只有双方畅开心扉，才能得到有效的沟通。先肯定销售人员观念的合理性，才能应势利导，循序渐进。

第二天的销售会议，由各省区经理来主持。会议的主题是“你如是公司领导，怎样制订销售管理制度和09年销售指标。”公司领导坐壁上观。省区经理都独立管辖一快市场，是公司销售的核心力量。突然被放在公司领导的地位上，刚开始有点拘谨，很快就学会站在公司全局的角度上，考虑问题。他们首先是销售管理制度上，逐点加以修正。在销售管理制度上修正方案主要有以下几点：
1 把市场分为四个版快，既华东区，华南区，华北区和东北区。建立大区管理制。企业权利下放，由大区经理全权负责，受销售总监领导。四大版快市场各有差异，公司产品进入时间各有长短。分快操作，以便公司的销售政策更有针对性。
2 建立销售人员的培训制。每位销售人员，每年至少轮训一次。以提升销售团队的战斗力。
3 调整销售人员考核制度，提高各级销售人员的基本工资。根据各市场的实际现状，拟定不同的考核方案。
4 公司的各项营销政策的拟订，需经销售部门的讨论。以保证销售资源得到合理利用。
对销售人员提出的对销售管理制度各点修正意见，公司领导逐点讨论，合理部分当场确定下来。销售人员顿时信心大增。
销售人员分别报出了自己区域的销售指标，高低不一。较高的是浙江，江苏市场，增长30%。较低的是福建，湖南地区。增长15%。看得出，每位省区经理都权衡再三。这已是他们认为的极限了。统计各市场报上来的销售计划，09年的销量增长率为25%。与公司的目标差距很大。
第二天会后，给每位销售人员布置了份家庭作业：“在你的管辖的市场，采用什么手段，才能使公司产品增长80%”
第三天，我们有意打乱座位次序，在会议室的座位上贴上每位参加人员的名字，各区域销售人员混合组合，成立销售互动组。公司领导分散加入各组。会议的议题是：分别为各人诊断，如何完成公司的销售目标。
我参加了第三小组。首先诊断的是江苏苏北市场。苏北市场区域经理小何先介绍了08年公司在苏北市场的销售状况后总结道：“公司产品在苏北各地区，市区覆盖率达到90%。乡镇市场覆盖率达到75%。市场基本趋向饱和，可拓展空间小。竞争品牌价格比公司产品低，质量相差不大。今年公司进行了三轮促销，销售指标都难以完成。明年却要增长80%。那是天方夜谈，不可能的事。”
“公司产品在苏果超市，大润发，家乐福等卖场都没进入，你的市区覆盖率达到90%的数据是从哪里得来的？”浙江省区经理老王首先发问。
“你说的这些连锁超市，大卖场总部都不在我的区域内，我们没把他们包含在内”小何解释道。
“如果明年公司产品大规模进入KA渠道，并把在你区域范围内的门店销售计入你的业绩。苏北市场能增加多少销售额？”我问道。
“如果全部进入，全年能增加500万的销售额吧！”小王谨慎地问答道。
“今年苏北市场的销售指标是1500万吧。公司产品进入KA渠道，就是可增长33%了”我追问道。
“是的！但公司需支付一大笔费用-----”小何心中还是有点不服气。
“费用我们暂不考虑。”我打断了小何的话。
“现在苏北市场有几家经销商。”老王继续发问。
“有八家经销商，分布在南京，盐城，淮安，高邮，扬州，徐州，连云港，宿迁。基本上每个地区都有一家以上的经销商”小何问答很详细，惟恐被抓住把柄。
“象徐州，扬州，南京这样的一级市场，就一家经销商。他们都做得过来吗？”老王进一步发问。
“这三个市场的经销商实力很强，能做的都做到了！”小何小心翼翼地回答道。
“这三家经销商我都熟悉，是有实力，但都是以大批发为主。另做几家有代表性的商超。中小型商超基本都没覆盖到”老王一语点破要害。
“若把市场进一步做细，就我们这几个人可做不到！”小何急了。
“如把市场细化，做好深度分销。那苏北市场销量能增长多少？”我问道。
“能增长30%吧。”小何无可奈何了。
“那已是63%了。现有经销商还有没有无潜力可挖？明年公司还增加四个新品。挖掘一下市场潜力，加上新品销量。增长17%有困难吗？”我乘胜追击。
“应该没问题”小何放弃了反抗。
“那好！市场增长点找到了。小何！你围绕以上三点，做一份市场运作方案。包括需增加的费用和人员。”我及时做了总结。
“好的！”小何已认可大家的意见。
第三天的会议气氛热烈，午餐大家都建议改在会议室进行。每位会议参加者都群策群力，为对方的市场进行诊断。会议一直持续到第二天的凌晨。终于09年销售额增长80%的目标达到全体人员的认可。关键是销售人员多年郁抑在心中的话都一吐而尽，每个人的意见都得到了重视。会后许多销售人员都说“进入这家公司，从没有这么爽过！”
第四天，公司在当地的一家四星级宾馆宴会厅召开了誓师大会。HL公司董事长进行总动员，各省区经理轮流表决心。这场头脑风暴的晚宴大餐落下了序幕。
第五天，所有的销售人员信心十足奔赴全国各地。晚冬的寒意依然刺骨，但每人心中已是春意盎然。
企业制定年度计划必须采取合理的方式，根据自身的运营状况和市场环境的实际现状来制定。在制定过程中，需让所有销售人员参与进来。头脑风暴的本质是促成全体销售员思想的统一。领导者应以理服人，而不是以权压人。全体销售人员思想的高度统一，工作思路清晰，目标明确；才能确保计划的完成。