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苟晓亮

伴随一家企业从第6个员工到1500多人，从0到8个亿回款，只专注医学护肤品运营、跨界整合、商业生态圈设计。

笔者最近发现一个问题，所在企业的人员，经理级人员均在探讨商业模式，（企业结构董事长、总经理、总监/经理）导致对于手上的工作执行考虑与战略重心不一致而怠慢手上工作，随时准备找符合战略的业务模块去发展。此举导致管理效益下降，人人想“创新”。

至此，我们需深思几个问题：

一家企业的发展离不开战略，何为战略就是企业的设计图纸，那我们思考一个设计图纸是怎么来的呢？

第一步：创始人为项目负责人，征求专家、客户结合行业及国内外的行业，梳理出自己的商业模式。

第二步、：创始人完成自己商业模式的核心人员配置

第三步：核心人员完成自己团队人员的配置。

至此我相信大家应该明白那些人需要明确战略及核心人员。为对于商业模式落地的业务领导人员，而非配置的业务人员。

 

创始人—需把握好设计图纸的落实及保护工作，避免战略被修改。

核心人员—需清晰战略，领导团队“布兵打仗“，即完成战略实施路径及打法。战略落地研究员

其余团队人员—业务精益管理，只有管理出效益。战略落实劳动者。

 

不是人人需要探讨公司的战略，公司需设置“战略委员会PK战略的可行性及调整”但需企业灵魂人物完成设计图，领导者需根据战略思考完成实施路径及资源配置，管理者及员工需精益求精的完成自己的业务，只有这样企业这艘犹如“龙舟”才能划向远方！