引自:律启德

 

品项化管理是最初应用于终端的单品项管理系统（即SKU管理），它包括销售品项的进、销、存管理、品项预测、品项更替、坪效管理等诸多针对销售产品品项的细节性分析和管理，现将其原理应用于营销工作的细节化管理中，为市场的精细化操作提供越来越多的帮助，它在市场管理中进行人员的激励、寻求市场机会、营运分析等方面逐步成为不可替代的分析工具。为简要阐述其的实施和应用，现以我多年前任职大区经理时的具体工作经验为例来说明。应用该管理系统，曾经帮助我成功将某企业的产品在区域市场内以较短的时间操作成为第一品牌市场。

　　在我任职前，该企业产品在当地市场无论是形象还是销售量始终处于第二品牌的位置。长期的老二位置，使业务人员认为无论怎样努力也难以超越，思想已经麻痹，工作上得过且过，销售业绩也一直徘徊不前。

　　该企业在市场营销管理中，为进行市场的精细化操作和远程业务人员的管理规范化，有着数字化、规范化、系统化的管理系统，对业务人员来讲光表格就多达平均一天要填10来份。但实际效果呢？员工为填表而工作，员工填的多但领导看的少，更不要说应用了，这使公司非常困惑：管理那么到位，但业绩怎么没有提升呢？似乎营销遭遇了瓶颈。原因在哪？经过我的分析原因在于只有实施没有应用，没有做到对基础管理资料进行一定的分析，并从中找到发展思路，致使平时的工作全部做了无用功。

　　为此我认为不仅应该坚持和加强已有的基础管理工作，而且还要进行一定的改进使用，为此我将公司正在实行的管理系统和终端常用的品项化管理进行一定的结合，将品项化管理思维进行活化应用，使我这个新官在上任的前几个月内，就成功地将三把火烧出异彩，使该市场发生了翻天覆地的变化，从而将该市场打造成为第一品牌市场。现将成功经验和大家共同分享：

　　第一把火：烧起业务人员的激情

　　长期的第二品牌位置使许多的业务人员失去了工作激情，为维持组织结构的稳定，前任经理对他们的考核也有吃大锅饭的意味，更加使业务人员失去激情。但作为企业营销的一方诸侯，也就是一方营销市场的管理者，其首要工作就是要激发下属人员的劳动积极性，而公正、公平和公开是进行人员考核的基本原则，那就要让大家的收入明明白白，谁的贡献大小让大家都能够清楚。另我一再申明，以后的考核完全按照数字来进行，“有业绩就是英雄，没有业绩连狗熊都不如”，为此我将品项化管理活化到以人员和区域为一个品项单位拟订了《月度销售跟踪表》。表格的内容包括：区域（和负责该区域的业务人员对应）、上年度该区域的销售额、上三个月的销售额、上二个月的销售额、上月的销售额、本月的任务额、截止到当日的销售累计额、同比和环比增长率、每个时期的销售完成比例等内容。

　　对于该表格中的数字，我要求内勤和财务人员必须如实统计数字，每天都要进行更新，而且将该表格制成KT板进行张榜公布，悬挂于公司内最显眼的位置。

　　在该表格应用时，我明确地告诉大家：市场业绩靠大家，收入多少靠自己，我会根据大家的表现权衡销售量和增长率进行考核，做英雄或狗熊自己选择，但我所在的市场不能存在永久的狗熊。

　　该表格的应用，使大家都能明白每个人负责区域的市场基本状况，工作有无进步一目了然。由于在考核过程中能公平地引入评估模式，排除了市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的产品销量及总体销量贡献，各区域人员为了争取好的名次，和得到应有的名誉，纷纷暗中较劲，在竞争中发展；我对他们的管理也由强迫式管理向业务人员的自主管理转变。

　　为更加激起业务人员的积极性，我向公司申请了一定的业务人员的劳动竞赛奖励，为此大家的工作形成了你追我赶的局面，激情空前高涨。

 

　　第二把火：烧红市场，完成第二品牌市场向第一品牌市场的转移

　　有了第一把火，人员的积极性高涨，但只有积极性应对激烈的市场竞争是远远不够的，我必须要让业务人员的劲能够使到点子上，有的放矢才能将人员的积极性转变成实际的价值，而营销业绩的突破在非常大的程度上取决于市场占有率的提高和点的深度开发上，为此我烧了第二把火，在终端和渠道上均获得质和量的突破。

　　在我进行《销售业绩跟踪表》实施过程中，我又分别拟订了《竞争产品销售分析表》和《竞争产品生动化陈列分析表》，作为基础工作的考核项目要求各区域业务人员针对各区域的实际情况进行填写，应对竞争厂家的营销策略也要以此为依据。《竞争产品销售分析表》内容包括公司产品和竞争厂家（至少两家）的产品在K/A终端、批发市场、BC类店和特通等渠道的销售量及销售份额分析，要求每周汇总一次；《竞争产品生动化陈列分析表》内容包括公司产品和竞争厂家（至少两家）的产品在各渠道上的生动化陈列情况（包括POP、端架、TG和陈列面等）及销售量汇总表，也是要求每周汇总一次。在这些报表实施的过程中，我教会了各区域业务人员怎样从报表中发现市场竞争点和市场机会点，根据不同区域的具体情况制定市场的应对策略，并督促经销客户进行产品销售的全覆盖率战斗。

　　根据将近一个月的销售报表的汇总和分析，我发现竞争厂家A（第一品牌厂家）在中心城市的终端陈列和促销活动基本上都是按照各K/A终端的要求进行的，活动内容非常的不统一，生动化陈列也没有统一的要求。由于终端不仅是我公司销售的主战场，其业绩贡献的突破也会为其它渠道的业绩增长树立信心，所以我向公司申请了连续两个月的终端陈列买断政策，做到“人无我有、人有我优、人优我异”，从而掀起了一场终端的销售资源竞争战役。为配合此活动，我们进行了统一的让利促销活动和统一的形象布置，在统一时间内我公司的产品形象凌驾于A厂家之上。为确保活动的延续性，我们做了大量的公关活动，确保我厂家在做的同时，竞争厂家不得再有相近位置的端架和TG，如果是异形地堆，A厂家就不能同时有异形地堆陈列。

　　如此，经过这样的大规模的陈列位置买断行为，在当地市场的K/A终端上我公司产品占据了绝对的优势地位，经过销售量的统计也显示出我公司的产品销售额首次超过了竞争厂家A。

　　由于A厂家在终端上遭到了致命的打击，并且在第二个月也没有还击的机会，经过大家的讨论判断，其肯定会在流通领域进行拼命的反击。根据生动化陈列分析显示，A厂家在流通领域即开始进行陈列奖励等措施，但效果还没有达到BC类店。为此，我在终端刚刚进行陈列买断后即向公司申请了BC类店的进货奖励和陈列奖励政策，对分销客户也进行了铺货的量贩奖励政策。由于政策是全方位的，所以非常迅速地将销售政策执行到位，销售业绩也成几何级数的增长。

　　经过两个月的奋斗，我公司产品无论是在陈列质量上还是在销售额上都超过了当时的第一品牌厂家A，也完成了第一品牌厂家的从A公司到我公司的转移。

　　第三把火：烧透市场，巩固市场老大的位置

　　销售业绩的增长除面的扩大、点的增加、点的深化外，品项组合的合理化也起到了非常重要的作用。在前两把火烧完后，我将精力主要放在了品项组合上，同时将上述的销售分析表细化到每个品项，列出每个品项在各渠道的贡献，并且和竞争厂家相同或相近规格的销售贡献相互比较。经过这样的分析，我们找到了在每个渠道中表现分别为最好、较好、好和差的品项，并分析其原因，对无法适应市场竞争的品项进行了大刀阔斧的淘汰和更换。这样我们针对每个地级市场都进行了一定的分析，对于不同的渠道细分，品项组合也不相同，市场销售策略也不相同，例如针对竞争厂家的批发15赠1活动，我们应对措施除10赠1外，又加上了陈列奖励。

　　由于品项组合策略得当，业务人员和经销客户在实际操作中避免了具体渠道操作中的一哄而上的现象，以前是什么规格的产品都想上，却可能什么都卖不好。而现在由于有了侧重点，能够做到以点带面，能够集中精力打歼灭战，所以相同的付出，得到的利益却能大大提高。加上营销促进力度的加大，很快在市场上建立了牢不可破的基盘。　　

　　经过以上的三把火，我们不仅成功地在该市场由第二品牌位置转变成第一品牌，在第四个月的销售业绩同比和环比增长都在50%以上，由于销售额的增加，总体的销售费用比例也从以前的平均30%降低到了22%以下。由于经验的成功，后被公司在整体市场上进行推广，我也从区域性的经理脱颖而出。