引自:卢成旭

 

北京凯盛达贸易有限公司，是伊利在北京地区最大的经销商之一，鼎盛的时期达到1个亿的销售额。但伊利是一个不断创新的企业，特别是在渠道上.伊利在2005年就提出了精细化管理的口号，三四年的时间过去了,作为伊利在北京最大的合作伙伴之一，凯盛达如何应对这些变化？

 

凯盛达的历史可以追朔到97年以前，那个时候，凯盛达还只是北京宣武区的一个小零卖店，虽然也做三元的分销，但量很小。这个也跟当时乳品市场还没有发展起来有很大的关系。1997年，凯盛达开始经销伊利，“记得当时一年大概是80~90万的生意。”李磊回忆到，“仅有两台车在跑，做的超市系统也很少。”

　　随后，随着伊利的快速发展，凯盛达也急剧膨胀，顶峰时，有18台车，销售额一年有将近一个亿，成为伊利在北京地区最大的经销商之一。

　　但也正是从2007年，生意已经下滑到4000多万时候，李磊开始接过他妈妈一手开创的凯盛达，到现在也就一年多一点。“我妈妈把这里的生意交给我来管理，她去寻找新的生意机会去了！”李磊说。这个新的生意机会就是做保健品，类似与直销性质的生意，利润相对乳品行业来说高出很多，根据接近凯盛达的人说，“那边一个月有两三万的利润！”　

　　其实李磊在大学里，修的是国际贸易专业，毕业后就应聘到味全北京分公司做一个KA销售主管，接着还到大型超市欧尚做过主管。

　　对于接手这样一个对于他父母来讲是下滑的生意，李磊觉得“是一个好机会”，跟自己前两年在企业的打工生涯不同，是被动和主动的区别：从前都是等着执行上面的方案计划就可以了，现在则要不断的催促下面的人去执行自己的计划，还要主动去关注和思考很多事情。

　　李磊虽然在国际性的企业做过，但在管理自己公司的时候并没有沾染多少虚而不实的东西，秉承的还是实际而有效的结果导向的业务管理。比如凯盛达聘请了10个业务员，但并不要求他们像企业的业务员一样，要求每天都回来开早会晚会汇报情况，只要周二、四、六下午回来开会，沟通情况就可以了。

　　“其实他们没有必要每天都回来，北京那么大，要花费不少路费。再说了，他们在外面跑，我也管不到他们，只要能完成任务就可以了，只能是结果导向。当然也不能隔的时间太长见不到他们，有些问题要及时发现和解决，我觉得，每周见三次面就足够了。其实我现在花大部分时间来跟他们沟通‘帐款’的问题。”李磊解释到，“刚才你也听到了？”我恍然，原来我刚近来的时候听到的争吵，就是在解决帐款的问题。

　　李磊对业务员的聘请也有自己的经验和体会。

　　“我招聘业务员主要看这两个标准，一个是看这个人愿望怎么样，再一个看性格。”

　　李磊解释：“所谓的愿望就是看他希不希望在我这个公司做，对这个行业，对这份工作喜欢不喜欢？”

　　至于性格，在李磊看来，男生最好是少言寡语，忠厚老实，踏实，能吃苦耐劳。女孩则要形象好，具备亲和力，语言表达能力强。这个与我们一向认为的业务员要能说会道有很大的出入。

　　“因为在这里，我需要业务员只要是一个执行者就够了。而做生意的是需要给别人一个安全信任感。这个时候语言不是越多越好，虽然北京人都很能侃，但那是平时聊天吹牛，做生意如果这样夸夸其谈，像京油子会招来反感和不信任。”

　　“因此我始终相信语言不是沟通的首要。当然在这里也说的‘少言寡语’并非是指不能表达或者是表达不清，而是强调要能说出关键性的语言来促成交易。”

　　“其实做业务是个很辛苦的差事，如果不能吃苦耐劳是做不出业绩的。老实和踏实，对于一个经常要接触钱款的业务员来说是必须要具备的品质。”

　　李磊说起来一套一套的。

　　“女孩子之所以要求形象好，具备亲和力，那是因为这样才能让做生意的人很快接受你，一个形象不好的女孩子做销售业务，其被老板们接受的时间会长很多。而能说会道则可以帮助女孩子获取更多的资源和帮助。”这个倒可以从各个公司的公关经理都是美女得到佐证。

　　“根据这段时间的工作来看，我觉得这个标准是有效果的。”李磊自豪的笑笑。

　　但是后面李磊来了一句：“其实我感觉面试的意义不是很大！”则让我吃了一惊。

　　“面试是看不出什么的，只有通过做才能真正检验一个人有没有能力，是不是适合。

　　“不过那又怎么样呢？能力强的人你留不住，能力不够的这里又不能留！”李磊的无奈折射出整个中间商人才不足的无奈。其实李磊这里的业务员一个月连同底薪加提成，可以拿到2000~3000元，在整个同行来讲算高的了。但是李磊感觉自己的业务员素质还是不高。

　　李磊平时也对业务员做一些培训什么的，主要是大家互相交流一些成功的经验，当然也会有一些关于对帐和定单等方面的培训，几乎没有外来的培训。“我们这样的小企业请不起也没有必要，做业务是很简单的事情，只要用心都可以做好。”

转型物流商

　　尽管李磊很努力，但是2008年，凯盛达的生意还是下滑到3000多万。主要是因为李磊砍掉了几个超市系统，包括物美、华普、天客隆等，理由只有一个：这些系统老是拖欠货款。“现在我们只做华堂、顺天府、百盛等系统和一些零散的大超市。而家乐福、沃尔玛等国际性的大卖场都是由厂家直供，签订的是全国合同。下面的三四级城市，厂家也发展了直供的小经销商，不再从我们这里拿货，我们已经被架空了。”

　　李磊两年打工生涯的历练，对他来说是一笔宝贵的财富，能从乳品企业和终端卖场的角度看待整个产业链，也更明白了作为其中一个环节的大城市型经销商价值何在，将何去何从。

　　“其实现在伊利也有业务员在跟我们做的这些系统，他们主要负责陈列、促销、组织活动等，我们自己的业务员也是做这些事情，完全是重复的，造成很大的浪费。其实伊利完全可以不要我们了。现在我们能存在的价值只有一个：帮助厂家减轻资金压力。”李磊举例说，　

　　“你比如从厂家进100万的货，是要先款后货的，只要下订单，100万就要先汇到厂家指定的帐户里，货才能发出。这样厂家就完成了从货物到货币的转换了。而经销商却要先供货给超市，北京的超市现在一般定的回款周期是90天，就是说经销商要三个月后才能收回100万。事实上，厂家每个月都要催促你下单，你还要不断的投钱进去滚动，远远不止100万。”

　　而经销商之所以愿意担当厂家信贷桥梁的角色，看中的就是经销产品的差价和厂家给予的返利。“但是这样的收益也在减少，现在经销伊利的产品有10%的差价已经很不错了，而如果能完成伊利设定的年度任务，评上什么金牛奖会有0.48%的返利，一般任务都要超出你实际销量1000多万，几乎不可能完成的，那么能拿到的返利只有0.38%。”李磊说。

　　 “我现在最头疼的是资金压力，成天琢磨的也是这个事情”李磊说，“我会经常看一些媒体上关于金融政策的宏观报道都很在意。最近不是出台了一些比如对购买第二套以上的房子要征收重税的政策么，那么我们就有机会获取贷款了。你也知道最近央行公布了中国的储蓄存款已经达到14万亿人民币，这笔钱是要投资出路的，原来一直是房子车子贷款占了很大的比率，银行都不舍得把钱给中小企业尽管喊了那么多年支持中小企业。现在我看这个苗头在放松，对我们中小企业来说是利好的消息。”

　　“不过即便是能拿到钱，我们发展的重点也将不是这里。我始终觉得北京的超市系统已经到了一个新的整合时期，以后将只剩下少数几家。这样只要厂家直接做就好了，根本用不上我们。但是厂家还是要依赖我们的零散配送能力的，这个是我们的专长也是未来要转的方向。我们要转成专业物流商！”

　　凯盛达现在有18台车，其中8台是具备冷冻配送条件，他们现在已经拿到了味全在北京西区的配送权，还有逗逗厨房酸奶也是凯盛达在做。当然伊利产品的配送还是占主导。

　　“我们可以拿到3~4%的配送费用，包含了养路费、人工费和车辆折旧等费用，虽然微薄，但不用占用很多资金，收入还比较稳定。将来几年乳品行业的竞争将集中在巴氏奶和酸奶上，那些产品对配送的要求更多，成本更大，也就越要依赖我们。其实如果物流方面如果政策完全放开的话，我们的机会更多。”李磊意味深长的说。

　　“你知道三元为什么能够在北京占领那么大的市场份额38%吗？因为他们的送奶车是不受交通管制的，可以早八点进入市区。别的企业的车则完全不可能，都是下午四点或者半夜送奶进城，那样新鲜度就没有办法竞争了。”

　　不过物流商也并非不会受到经济环境的影响，比如现在的不能超载，汽油价格飞涨，国家出台的不能拖欠农民工工资等都会影响收益。“不过物流商是我们未来转型的一个方向这个是肯定的”李磊再次肯定的说到。

 

补充内容：

饮料市场中批发商管理，浅谈几点看法，供同仁探讨：

　　之一，观其实力　精筛细选

　　饮料行业批发商数目较多，实力不尽相同。这就要求业务人员有较强的识别判断力，对其实力、信用等诸多自然情况详细掌握，进行筛选，为下步工作做好准备。

　　之二，观其亲和力　恩威并用

　　或因市场发展，或因销售政策，批发商对于公司的亲和力不尽相同。对于“大户”多施与言语恩惠，不乏鼓励与赞许，承认其地位，但暗示他的成功是建立在和公司良好合作的基础上的；对于“小户”则晓之以理，说明成破利害，事不成对人对己均无益处，格调应为强硬型。对于有待发展的用户，则多扶植、帮助。特别在销售实际工作中，多协助其开发新市场，培训其业务人员提高销售能力，从政策上适当倾斜。

　　之三，观其市场表现　优胜劣汰

　　饮料业的市场特点决定了不是所有的批发商都能成为明星型的，总有一些不能适应市场发展的需要，这就要求我们在完成上两步的基础上，通过观察与筛选，学会有目的的取舍，让他们在市场发展中遵循生命的自然法则。

　　之四，观其格局　远交近攻

　　在一特定市场中，批发商数目较多，分布广泛。据笔者多年的经验，距办事处或分公司近的更易和公司间沟通，更能理解公司的意图并配合公司的市场发展规划，反之则达不到这样的效果。所以对较偏远的批发商我们要多接触多沟通，才能共同发展。

　　之五，观其发展　为我所用

　　这是批发商管理的最终目的，每个批发商经营侧重各有不同，这就要求我们市场管理人员在综合上述几方面的基础上学会取舍，学会选择，施以管理策略，实现最大可能的共赢。