还有比业务团队更难管理的团队吗？这个团队难管并不是因为其素质低下，恰恰相反，几乎每个企业的业务团队都是企业团队中的佼佼者。问题在于这个团队所处的环境太具挑战性，在巨大的压力下，他们更容易产生抵触情绪。因此，大区经理必须学会解决牢骚与冲突。
一、化解牢骚与不平
无论是想像的或真正的牢骚、已说出来的或闷在心里的牢骚，都会使员工拒绝合作，牢骚是阻碍他们有效工作的主要问题之一。
如果能将牢骚防患于未然那就再好不过了，防患的窍门在于发现滋生牢骚的环境并改变它；同时，注意不要在没有牢骚的地方错误地播下牢骚的种子。如果你直截了当地问员工：“工作中你有什么不满意的地方吗？”即使他对工作非常满意也可能要发点牢骚来回应你。你完全可以运用一些工作常识来减少牢骚的数量，例如：
1.当员工做得不错时，及时、定期地把这一信息反馈给员工。
2.在不安情绪处于萌芽状态时，尽量减少或缓和这些不安情绪。
3.倾听并鼓励建设性的建议。
4.在对员工做许诺之前，确定一下你的权限，然后信守诺言。
5.员工向你请示时尽快做出决策，立即做出否定的回答通常比一个姗姗来迟的肯定回答更受欢迎。
6.一旦必须对某位员工进行纪律惩戒，最好不要公之于众，把它作为你们两人之间的秘密。
如果牢骚已产生，在处理中必须做到客观、公正。为此，你必须做好重新根据事实探讨正确结论的准备，这可能意味着做出让步，但如果你希望获得处事公正的声望，就得经常改变看法或处事方法。
你如果发觉自己错了，就要勇于承认。员工并不认为你会事事正确，但他们希望你在每一件事上诚实正派，这意味着你有时要非常可爱地承认错误。
如果所有的申诉都可以轻易得以解决，那当然太合人意了。但经验证明，大多数牢骚都需要通过认真研究才能解决。大区经理切忌通过讨好怨气冲天的员工来解决牢骚，此法只能将牢骚暂时平息下去。未得到妥善解决的牢骚就像篮子中的烂苹果，好苹果不可能将烂苹果变成好苹果，烂苹果却可能将好苹果传染坏。不满的或愤怒的员工会使其他的员工对主管失去信任。此时如果你表现出逃避行为，其他员工可能会鼓励不满的员工去追根究底。
另外，大区经理必须明白，你不可能解决所有的牢骚问题。员工期望的往往比他们应得的要多，这种期望虽然不对但符合人性。如果员工抱怨工作条件或待遇差，而事实表明他们是错误的，你就可以向其表明事情是公正的，即使这不是他们所期望的结果。
二、因势利导“内部小集团”
在对待团队意见时，大区经理要用现实的眼光考虑团队内非正规群体（经常被贬为“内部小集团”）的存在，尤其是在更容易滋生非正规群体（因意见一致或关系较好而形成的小帮派）的业务团队中。大区经理必须认识到：
1.非正规群体的存在是不可避免的。他们在职工宿舍或酒桌旁形成，对体育或娱乐有着共同的兴趣。他们比比皆是，你无法让他们消失。
2.非正规群体力量非常强大。他们对你的员工有着巨大影响，既可以拥护你也可以反对你，就看你与他们的关系如何。
3.意见领袖会从非正规群体中产生，并左右群体的意见。大区经理应意识到这类意见领袖的存在并设法淡化他们的影响。
大区经理必须谨慎处理与非正规群体的关系。一方面，不要忽视他们，他们经常对你很有帮助；另一方面，若给予此类群体太多的关注，特别是排斥了这类群体以外的人们的话，就肯定会带来意见分歧或失去他们的合作。
群体不是简单的个体相加。某个员工从个人角度来看对你可能是忠诚的，但在他的群体中，他对你的忠诚度会低于对群体利益的忠诚度。因此，你必须把赌注押在非正规群体强大的集体力量而非个人力量上——因为很少有人可以长时间顶住群体的压力，如果有，那么他可能会继续呆在你的团队但不再是非正规群体中的一员。因此，不要强迫个人牺牲群体利益来支持你。请接受这一事实：当对你的忠诚与对群体的忠诚不冲突时他们才会忠诚于你。
总之，不要向员工所在的非正规群体所独有的权利挑战，工作团队期望你提供方向和灵感，而不是充当道德裁判。
三、鼓励成员参与
除非你使员工认为你希望他们做的事情对企业和员工双方都有利，否则你不会是一位成功的大区经理。解决问题的关键在于允许成员参与设定目标，并向他们表明可以通过协同工作实现这些目标。
不必担心允许员工参与决策会对你的权威构成威胁：首先，你对员工的决策总是有否决权（但不到万不得已不要行使该权）；其次，可以事先确立员工参与的基本原则，说明哪些可谈判哪些不可谈判；最后，向员工提供足够的信息，以便让他们和你一样了解团队面临的情况——只有当员工不了解实情时才会挑战你的权威。
请记住两个从实践中得出的规律：
1.如果没有员工支持，你成功的机会很渺茫；
2.你赢得员工支持的最好办法是让员工自己有能力做出正确决策，而你要尽量少地去干涉他们的决策——这并不是说当他们的决策错误时你只能束手无策地旁观，你完全可以通过指出他们可能忽略的事实或建议他们衡量其他办法的利弊来指引正确的方向。
四、解决冲突
争吵和抱怨并不一定就是管理不善的标志，当许多人必须共同工作时，这种冲突就在所难免，因此，少量的冲突可能是件好事，但当出现无休止的争吵和对抗时，大区经理就应该正视和解决了。
部门内发生冲突的原因很多，而人们对工作内容与工作方式持不同意见则是最常见的原因。大区经理应尽力避免发生以下情况：
1.出现资源分配不公。大区经理往往对应该给谁什么、给多少或什么时候给举棋不定。如果分配时出现偏袒，那麻烦就开始了。
2.对什么重要什么不重要意见分歧。若因信息不足或信息错误而产生分歧，大区经理应立刻说明。
3.员工之间产生不信任感。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到上级批评，员工就可能环顾四周，寻找责备对象，不信任感随之产生。
4.部门运作缺少稳定性。变化对许多人来说都颇具威胁性，他们会很自然地通过找碴或抱怨来消除恐惧和焦躁。有时变化并非主管所能控制，但主管可保持冷静以平息波动。例如，可以与员工讨论变革的原因、变革会持续多长时间以及变革是否会对日常的运作产生影响。
大区经理处理部门内冲突必须谨记：首先，保持警觉；其次，找出根源；最后，坦然面对。具体来说，主要有五个基本步骤。
1.确立目标。你的目标是什么？你是否希望不惜任何代价换取和睦？如果不首先确定要达到的目标，你就很难解决冲突。
2.召集最能解决问题的人。如果完全是你与某位员工之间的冲突，请把对立仅仅限于你们两人之间；如果是多方冲突，不妨请一名调解人或代表公司观点的权威人士（也可以是你的上司）参与解决。
3.做好讨价还价的准备，不要用命令口气。冲突可以通过谈判解决，命令只能暂时掩盖冲突。
4.不要被不同员工的不同性格转移注意力。将所有注意力集中于主要目标，不要太感情用事。处理员工间的冲突时，不要偏袒任何一方。
5.把注意力集中到双方受益的结果上。不要对比发生冲突的两个人的工作表现，这只能增加他们之间的竞争压力，使冲突加剧，应把团队整体目标的实现作为冲突解决成功的标准。
在处理冲突的过程中，大区经理不妨运用“我行你也行”的相互作用分析法，该分析法提出员工、大区经理之间可能存在以下四种观点：
1.我不行，你也不行。这是员工常有的消极观点，意味着员工对自己和上司的行为都不满意。
2.我不行，你行。这往往是员工失去自尊或把所有责任推给上司的标志，他经常感到如果没有上司协助就无法胜任工作。上司应该努力帮其摆脱这种依赖感。
3.我行，你不行。这是父亲型管理者的观点。它意味着管理者对员工的态度像父亲对孩子一样。这种态度会招致反抗情绪，或使员工丧失做出令主管满意的业绩的希望。
4.我行，你也行。这是一种成熟的处理冲突的方式，它使每个人从互相尊重出发，去理解他人的观点——即便不一定同意他人的观点。上司会对下属说：“我理解为什么你认为我在利用你的善良本意，但是如果你耐心听我的解释，你就会理解我的观点。一旦互相理解了，我们就可以达到某种共识，既保证完成工作又令你满意。”
上述前三种观点都可能使冲突继续甚至加剧，只有第四种观点是鼓励性、肯定性的，如果双方运用此观点诚心诚意地沟通，就会取得很好的效果。
五、确保合作
为什么总有一些人不合作？原因很简单：他们看不到合作会带来什么好处。
我们都希望从工作中获得不同程度的满足，所以当你请一名员工合作他却摆出一副“与我何干”的神态时请不要恼火。这是你该忙起来的信号，也是设法使该员工对工作感到满意的时候了。
许多大区经理从来不知道员工的真正需要，这也是他们始终得不到下属鼎力配合的症结所在。
敏锐的大区经理与那些不够敏锐的大区经理相比有两个明显优势：
1.关注并且能够相对准确地发现员工的需要；
2.关注并且能够理解员工的个性与思维方式，力图避免或缓和工作中的问题和冲突。
员工和助手们并不见得要求事事随心所愿，只要知道上司为满足他们的需要已经努力或正在努力或许已经足够。
六、建立有效人际关系的技能和策略
在应对牢骚和冲突、确保合作的过程中，大区经理始终要自省的一个问题是自己是否已经建立有效的人际关系，这关系到处理牢骚和冲突时，效果是事半功倍还是事倍功半。有效的人际关系是指双方的需要都能获得满足并且都希望这种状况能够继续的一种关系。大区经理在处理人际关系时，必须关注下列要点：
1.接受其他任何人——不管自己喜欢与否、信任与否甚至提升与否，再没有比领导流露出对部下的厌恶更有损自我形象了。
2.有一种深层的积极的自我珍视感（自重）。
3.进行抉择——而非不由自主地行事。
4.充分相信自己的能力（自信）。
5.不拐弯抹角，用直接的方式和下属打交道（决断性）。
6.做值得做的事情，并预先为自己确定目标，把重点放在可能的收益上。
7.对别人合理的称赞欣然领受（自我接受）。
8.以欣赏、认可的态度去和他人进行沟通。
9.不会甚至拒绝对他人进行反面的批评（尊重他人）。
10.接受甚至鼓励别人对自己的反面批评（接受任何方式的善意批评）。
11.认为成功和失败都在于自己，不归罪于运气和别人（承担责任）。
12.生活在现实中（不盲目）。
13.把每一个人际摩擦看做一个问题，并努力寻求人人受益的解决方法。
到目前为止，我已经用了不少篇幅与广大读者分享我的思想和经验。把这个问题作为连载的结束篇，是因为许多大区经理正备受此问题的困扰。所有逐步走上高层的营销管理人员都会有这样的感觉：随着职务的提升，自己与下属越来越隔阂。或者说，一个营销人的晋升过程，在某种意义上就是他正确处理因为角色转换而与下属之间所产生的隔阂的过程。
是为结束语，愿此连载对众多大区经理有所裨益！（完）■
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