董事会杂志2014年第2期 - 战略，文/林岳

在刚刚过去的2013年，格力电器董事长董明珠与小米公司董事长雷军当着亿万观众的面，设下一个大赌局：倘若小米公司在5年之内销售额超过格力电器，那么董明珠输给雷军10亿元人民币。

不管这个赌局会不会像王健林和马云的赌局那样“短命”，也不管“铁娘子”和“雷布斯”是逢场作秀还是说话当真，这两个企业都值得我们深入研究。一个是有着9个工厂、7万工人、3万专卖店、销售额超1000亿的格力，其代表着典型的中国式制造企业，拥有自己的核心技术和销售渠道，既是“中国制造”也是“中国创造”。另一个是零个工厂、4千名员工、零家专卖店、销售额300亿的小米，代表着移动互联网时代轻资产、重营销的新兴科技企业，以令人惊艳的产品和服务吸引粉丝，用独特的互联网方式进行口碑营销、饥饿营销。

除了赌局，值得考究的还有三个问题：实业和轻公司，哪种商业模式在未来更有竞争优势？如马云所说，判断小米模式是否成功，在于其能做多久，那么怎样才能基业长青？小米“手机电视”的产业链如何实现效能最大化，轻公司如何建立自己的生态链？

商业模式之争

回到赌局的本身，董明珠之所以底气十足，是因为她认为一个没有工厂的企业，是不能做出更好的产品的，假设工厂不能合作了，那么好的产品便难以为继；一个没有专卖店的企业，是提供不了更好的售后服务的，特别是格力所承诺的“六年免费服务”，没有售后体系和工厂的小米手机和小米电视根本做不到。再者，在格力看来，轻资产的公司很难有共赢的思想，因为它把所有的经营风险都转嫁给别人了，卖出去的就是小米的业绩，卖不出去的就是工厂或是供应商的库存，所以虽然位于产业链前端，但是一旦后端的供应出了问题，就会变成很大的危机。而格力只要与马云合作，便可以轻易拥抱电子商务时代，互联网营销其实是可以学习、复制的。

雷军同样信心满满，他认为轻资产反而是小米的核心竞争力，因为没有工厂，所以小米可以选择世界上最好的工厂；因为没有零售店，所以小米可以更低成本地通过互联网垂直电商的模式去销售，效率、效益更高；因为没有这些硬件成本，所以小米可以把资源和精力全部放在产品研发、和用户的沟通之上，正如4000名员工中，1400人在从事研发，2500人在做顾客服务，这样可以更贴近用户群，创造更好的用户体验和口碑，而这正是互联网时代最重要的企业基因，借鉴苹果模式是小米快速成长的主要原因。

正所谓公说公有理，婆说婆有理。实际上，在未来的商业世界里，不会有纯粹的实体企业和纯粹的轻资产消费品企业，除了像阿里巴巴、百度、腾讯这样生产“虚拟商品”的互联网公司之外，只要你生产实体商品，是一定离不开虚实结合的。大的如苹果公司，小的如众多生产牙膏、饮料等商品的中小企业，都需要整合互联网资源和实体渠道，方能最大化地创造顾客体验和用户口碑，因为互联网改变了消费者获取信息的方式，而实体店面或终端提供了一个有效的顾客情感交流平台。

也就是说，“鼠标水泥”才是未来商业模式的真理，肯定会有人因为不知道小米电视摆在客厅是什么效果，而打消了购买的念头；肯定会有人希望了解小米手机的手感和音乐效果，才决定是否下单。“面对面服务”是品牌情感最重要的基础之一，这就不难理解为什么苹果会在核心商业地段开设富丽堂皇的专卖店，并乐于分享新品上市时排队购买的壮观景象。

生态链是一切

从某种角度来讲，小米属于“品牌型轻资产企业”，相同性质的有苹果、耐克、凡客诚品这样的公司，他们的共同点是更专注于品牌营销和产品研发，生产、采购、物流等环节均外包给更专业的第三方。正如董明珠和雷军所说的，这种模式既有劣势也有优势，关键是如何实现可持续的发展。

小米一贯使用的饥饿营销模式在限量供应的情况下，会有粉丝因抢到而欣喜若狂，也会有粉丝因抢不到而失望之极，这时候兴奋的黄牛党、各种秒杀工具、各类负面的口碑便会到处出现。一个高兴的顾客会告诉十个身边的朋友，而一个不高兴的顾客会告诉一百个认识或不认识的人，所以口碑将是决定“品牌型轻资产企业”未来的关键。饥饿营销不是让顾客排不上队，也不是点了半天鼠标被告知已售罄，更不是排上了队却不知什么时候能买到货，不能给予顾客现在，就要让顾客看到希望。

轻资产企业除了要把顾客口碑当作生命之外，还需要有严格机制和体系，来支持和保证整个供应链的健康运转，比如对于工厂、原料供应商、物流公司的甄选，以及对他们的激励和考核机制，并建立合理有效的预案，有合格的后备供应商可随时替换或增加，以满足销售的需求。在产品研发方面，要注重与顾客或粉丝的互动，广泛听取意见甚至是让他们参与进来，这样才能最大化地发挥品牌和研发的优势。

小米在2013年推出小米电视，在手机之外又抢占了一块屏幕。2999元售卖的顶配电视给智能电视市场带来了一些尖叫，一个“手机电视 机顶盒 MIUI系统”的生态系统逐渐浮出水面。除了在硬件方面的努力，小米深知软件和应用系统将是决定性的一切。就像苹果当初从PC扩展到iPhone、iPad，始终有iOS这个生态系统贯穿其中，同时也从App Store获得大量收入，如今随着云服务的越来越重要，iCloud在苹果体系中的地位也越发显著。

实际上，小米在生态系统的布局上是肯于学习苹果的，好的生态系统不仅可以无缝连接各种硬件终端设备，更重要的是有足够多、足够好而且独特的内容提供给用户，这也是为什么前谷歌的安卓产品副总裁巴拉会选择小米的原因，因为在互联网时代，内容是提升用户黏性的关键。

但是，小米现有的生态链合理吗？电视是年轻一代的必需品吗？电视作为生活中的另一块屏幕，在移动性不足的情况下，如何做出与手机、电脑/平板的差异？用户能用手机、电脑看的内容，为什么要用电视看？可想而知，如果没有独特的优势，没有“排他性的节目内容”，那么靠什么吸引用户？仅靠屏幕尺寸大是远远不够的。

小米要赢得赌局并不是一个简单的商业模式问题，除了要承受比格力这样的实体企业更大的供应链风险之外，还需要厘清“鼠标水泥”的意义，以及口碑营销的核心要素和生态链的系统化建设，虽然任重道远，但我们都希望看到一个真正优秀的中国轻公司崛起。